簡(jiǎn)單相信自己的夢(mèng)想，

并做到讓大家

跟著他一起相信。

馬云的導(dǎo)師和靈魂人物氣質(zhì)，

始終讓他能吸引到追隨者。

馬云的“魔法”傳奇

采寫(xiě)/本刊記者 和斌斌 譯者/余春敏

1999年2月，馬云在杭州一間簡(jiǎn)陋民居開(kāi)始創(chuàng)業(yè);同年10月，阿里巴巴在香港正式宣布成立，同時(shí)高盛領(lǐng)投500萬(wàn)美元;2014年，阿里巴巴在納斯達(dá)克上市;如今的阿里承擔(dān)著中國(guó)80%的電子商務(wù)交易，其成長(zhǎng)堪稱(chēng)傳奇。

《阿里傳》作者波特·埃里斯曼，曾于2000-2008年間任阿里副總裁，負(fù)責(zé)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)及公司合作等事務(wù)。他參與過(guò)阿里巴巴組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，也曾目睹大規(guī)模裁員，見(jiàn)證過(guò)互聯(lián)網(wǎng)泡沫、SARS危機(jī)、淘寶大戰(zhàn)eBay等數(shù)次驚濤駭浪，甚至見(jiàn)識(shí)過(guò)馬云的男兒淚。

這個(gè)外國(guó)高管眼中的馬云，究竟是什么樣？

靈魂人物+夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)

馬云說(shuō)，他的偶像是美國(guó)電影《阿甘正傳》里的阿甘。的確，馬云簡(jiǎn)單相信自己的夢(mèng)想，并做到讓大家跟著他一起相信。導(dǎo)師和靈魂人物氣質(zhì)，讓他始終能吸引到追隨者，他最大的成功是組建了一個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”，每個(gè)搭檔都與他優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

阿里原CFO蔡崇信擅長(zhǎng)處理細(xì)節(jié)，他用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤_(kāi)啟了“18羅漢”的聯(lián)合創(chuàng)始人模式，使阿里真正進(jìn)入公司化運(yùn)作模式。2001年加入阿里任COO的關(guān)明生注重價(jià)值觀、使命、愿景，用他25年的管理經(jīng)驗(yàn)為阿里打下了管理與人力資源體系基礎(chǔ)，使得阿里完成快速擴(kuò)張。波特告訴《中外管理》，如果沒(méi)有蔡崇信和關(guān)明生，馬云和阿里，都不會(huì)像今天這么偉大。而曾任天弘基金董事長(zhǎng)的李琦是銷(xiāo)售出身，充分使用了“街頭智慧”，同樣給阿里帶來(lái)活力。創(chuàng)始人之一、小微金服CEO彭蕾，在阿里經(jīng)歷過(guò)很多崗位，她讓“湖畔文化”深植阿里人內(nèi)心。

馬云擅長(zhǎng)聆聽(tīng)與觀察，關(guān)注員工的想法、貢獻(xiàn)和成長(zhǎng)，讓普通人做出不平凡的事。他給員工灌輸了一種信念：自我教育，自我轉(zhuǎn)型。據(jù)波特回憶，2003年非典時(shí)期，阿里4萬(wàn)名員工都被隔離，而當(dāng)時(shí)阿里人紛紛把電腦搬回家在網(wǎng)上遠(yuǎn)程辦公，并建了很多小組討論問(wèn)題。危機(jī)時(shí)期，恰恰成為了促使大眾養(yǎng)成網(wǎng)上購(gòu)物習(xí)慣的好機(jī)會(huì)，此后互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)有了真正的騰飛。

武俠戰(zhàn)略：快速犯錯(cuò)，快速成功

馬云常說(shuō)“今天很難，明天更難，后天會(huì)很美好”。他不怕犯錯(cuò)，一旦犯錯(cuò)就會(huì)馬上糾正、止損。2005年，阿里希望借助搜索技術(shù)做大電子商務(wù)而收購(gòu)雅虎中國(guó)，并以10億美元代價(jià)向雅虎出讓40%股份，但2012年花了76億美元才收回21%的股份，同時(shí)要貼錢(qián)養(yǎng)雅虎中國(guó)。后來(lái)該團(tuán)隊(duì)改做阿里的公益項(xiàng)目。這次失敗，與阿里未能融合企業(yè)文化，以及未能對(duì)雅虎中國(guó)做好業(yè)務(wù)定位和全面管理不無(wú)關(guān)系。如今馬云做阿里云，充分吸取了曾經(jīng)的教訓(xùn)。

馬云善用金庸筆下的武俠戰(zhàn)略快速成功。就阿里的戰(zhàn)略和商業(yè)模式而言，營(yíng)銷(xiāo)很重要。2001年左右，淘寶與eBay大戰(zhàn)，eBay用MBA的思維模式，花重金在中國(guó)做營(yíng)銷(xiāo)，阿里則打起公關(guān)“口水戰(zhàn)”借勢(shì)擴(kuò)大影響力，并根據(jù)eBay框架來(lái)預(yù)測(cè)它的下一步動(dòng)作，最關(guān)鍵在于打造最適合中國(guó)人的服務(wù)。馬云曾將此戰(zhàn)喻為“揚(yáng)子江鱷魚(yú)在自家江河里對(duì)陣海洋里來(lái)的鯊魚(yú)，自然阿里必贏”。

還有，支付寶私有化曾讓馬云成為眾矢之的。然而，馬云表示，“最艱難的決定不是把支付寶私有化，而是把它變成內(nèi)資”，這是“15年來(lái)最艱難也最驕傲的決定”。他希望支付寶最終能在A股上市。

在本書(shū)作者波特眼中，阿里犯過(guò)的錯(cuò)誤可以繞行，成功經(jīng)驗(yàn)和模式可以復(fù)制。他為阿里拍攝的紀(jì)錄片《揚(yáng)子江大鱷》，成為他著述本書(shū)的藍(lán)本與在全世界傳播阿里經(jīng)驗(yàn)的載體。管理

責(zé)任編輯：朱麗

《阿里傳：這是阿里巴巴的世界》[美] 波特·埃里斯曼?著

張光磊 李靖緯 崔玉開(kāi)?譯 中信出版集團(tuán)

《硅谷生態(tài)圈：創(chuàng)新的雨林法則》

[美]維克多?W.?黃（Victor?W.Hwang）格雷格·霍洛維茨（Greg

Horowitt）著諸葛越 許斌 林翔 志鵬 王霞 譯 機(jī)械工業(yè)出版社

硅谷擁有世界上最具標(biāo)志性的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，其成功并非僅僅是將有才干的人、偉大的創(chuàng)意和大量的資金糅合在一起。野蠻生長(zhǎng)的雨林法則，是其成為全球最頂級(jí)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的根源所在。很多國(guó)家試圖模仿和復(fù)制硅谷模式打造孵化器與科技園，但鮮有成功者。它們所欠缺的不是資金和人才，而是一個(gè)利益各方多贏的生態(tài)圈。本書(shū)作者為硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資家和企業(yè)家，書(shū)中提出14條雨林公理，可幫助政府、投資人和創(chuàng)業(yè)者激發(fā)創(chuàng)新活力，實(shí)現(xiàn)多方共贏，構(gòu)建超越硅谷的創(chuàng)新生態(tài)圈。尤其適應(yīng)雙創(chuàng)時(shí)代下投資者與創(chuàng)業(yè)者的需求。

《歸屬感：創(chuàng)造一個(gè)員工

想要?dú)w屬其中的組織》

[美]羅伯特·迪爾茨?著 龐洋?譯?北方婦女兒童出版社

共同愿景是團(tuán)隊(duì)形成與存在的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)文化的核心，歸屬感則是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的重要?jiǎng)恿Α１緯?shū)核心為“愿景型領(lǐng)導(dǎo)力”，主要研究推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步和營(yíng)造歸屬感所必須擁有的技巧和工具。結(jié)合書(shū)中的練習(xí)，可以幫助管理者有效提升領(lǐng)導(dǎo)力，做好計(jì)劃、解決問(wèn)題、有效溝通、建立親和感、優(yōu)化組織生態(tài)等，從而促進(jìn)企業(yè)更穩(wěn)健的發(fā)展。本書(shū)作者為心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專(zhuān)家，曾為迪士尼、IBM等500強(qiáng)企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)服務(wù)。

《創(chuàng)業(yè)無(wú)畏：指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)路線圖》

[美]彼得·戴曼迪斯（Peter H.Diamandis）

史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）著

賈擁民?譯?浙江人民出版社

創(chuàng)業(yè)缺人手怎么辦？如何解決錢(qián)的問(wèn)題？而今，“巨大而緩慢”根本無(wú)法與“小巧而靈敏”相競(jìng)爭(zhēng)，顛覆將成為一種競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)。書(shū)中分析了柯達(dá)從強(qiáng)大到?jīng)]落，以及Instagram、Quirky、Airbnb和Uber等創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)公司，如何借助規(guī)模思維與互聯(lián)網(wǎng)迅速做大。本書(shū)總結(jié)出“指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的6D框架”，以及便于溝通消費(fèi)者的實(shí)用心理策略，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)為主的企業(yè)尤其有參考價(jià)值。

“全員共治”：公司管理新探索

在合弄制下，一個(gè)人可以同時(shí)是A同事的上級(jí)和B同事的

下級(jí);員工可以天馬行空地按自己的想法完成任務(wù)，除

非被證明方法不可行。這種管理方法是不是很有趣？

采寫(xiě)/本刊記者 和斌斌

《重新定義管理：合弄制改變世界》 [美]布賴(lài)恩·J·羅伯遜?著? 中信出版集團(tuán)

規(guī)則與自由，從來(lái)都是相互依存的雙刃劍。只有當(dāng)規(guī)則成為習(xí)慣，才能與自由平衡。那么對(duì)于管理者，要給與多大的自由，才能使員工盡最大努力工作？

從Zappos這個(gè)營(yíng)收10億美元、擁有1500名員工的鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站開(kāi)始，2014年起，硅谷的一些創(chuàng)新公司嘗試使用“合弄制”管理公司，Twitter聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯（EvanWilliams）也在他的新公司Medium推行這種管理方法。很好奇，合弄制是什么？

激勵(lì)創(chuàng)新的“管理實(shí)驗(yàn)”

讀了《重新定義公司：合弄制改變世界》一書(shū)后，才知道合弄制是一種有高度試驗(yàn)性的委員會(huì)式管理方式。

本書(shū)作者布賴(lài)恩·J·羅伯遜（Brian?Robertson）以自己的公司為實(shí)驗(yàn)對(duì)象，研究出這種讓企業(yè)“全員共治”的管理制度。在此之下，公司組織架構(gòu)去中心化，CEO將管理權(quán)威轉(zhuǎn)交給依照公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì)，公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。而小組成員各自選擇職責(zé)和目標(biāo)，并賦予每個(gè)人充分發(fā)揮才能的權(quán)利，給予保護(hù)。

在Zappos公司，一名來(lái)自呼叫中心的員工可能同時(shí)擔(dān)任著策劃、公關(guān)、制單員等幾個(gè)不同的職責(zé)，而這都是基于他的主動(dòng)承擔(dān)。在合弄制下，一個(gè)人可以同時(shí)是A同事的上級(jí)和B同事的下級(jí);員工可以天馬行空地按自己的想法完成任務(wù)，除非被證明方法不可行。

該公司CEO謝家華說(shuō)：“合弄制賦予了公司更大的彈性和適應(yīng)性，這對(duì)提升創(chuàng)新公司的競(jìng)爭(zhēng)力有極大幫助?！?/p>

“聯(lián)合共制”有利有弊

作者在書(shū)中給出了詳細(xì)的模擬管理會(huì)議步驟，以便實(shí)施者參考。在理想狀態(tài)下，合弄制遵循透明規(guī)則，權(quán)力真正的分散在管理流程中，最大程度地發(fā)揮民主和個(gè)體的創(chuàng)造力。然而仔細(xì)思考會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際操作中，合弄制模式下的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)委員會(huì)管理，這本質(zhì)上與過(guò)去的上下級(jí)管理模式相同。在公司層面上，則需要更大的“委員會(huì)”處理戰(zhàn)略性決策。

那么，這是否會(huì)產(chǎn)生另一種形式的濫用職權(quán)？當(dāng)擔(dān)任決策職能的員工發(fā)生重大錯(cuò)誤時(shí)，具體執(zhí)行已經(jīng)在大家合力下持續(xù)很久，最終的責(zé)任和損失誰(shuí)來(lái)承擔(dān)呢？

對(duì)于上述問(wèn)題，中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授楊國(guó)安給出的評(píng)價(jià)是，合弄制與合伙人制有相似之處，都強(qiáng)調(diào)個(gè)體能量的發(fā)揮，但區(qū)別在于：前者適用于公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理，后者適用于公司與外部“精英”合作。

海爾掌門(mén)人張瑞敏則明確表示，“聯(lián)合共制”只適用于人數(shù)較少的小公司，而且在實(shí)際推行過(guò)程中，可能產(chǎn)生新的管理問(wèn)題。

而熟悉硅谷的一些人則認(rèn)為，合弄制最適合的，其實(shí)是有高度責(zé)任心和開(kāi)拓精神的創(chuàng)業(yè)者。無(wú)論如何，這是一種已經(jīng)產(chǎn)生實(shí)際效果的管理新模式，帶給創(chuàng)新者有趣的啟發(fā)。