張虹

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要手段，在煙草企業(yè)已推行多年，并且經歷了從無到有，從有到優(yōu)的過程，對提高企業(yè)內部管理水平和促進企業(yè)長期發(fā)展起著重要作用。但全面預算管理在推進中仍然存在一些問題，本文試就具體實踐中存在的問題及建議作一些思考。

關鍵詞：預算 戰(zhàn)略 績效

一、現(xiàn)行全面預算管理實踐中存在的問題

（一）目標定位不明晰

現(xiàn)行預算管理推行過程中往往對預算定位不明確，前瞻性不夠，預算工作缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標作為導向，也就不能扮演好其在管理中的重要角色?；蚴瞧娴貑渭円跃唧w的數(shù)字作為目標，不能從全方位立體角度規(guī)劃企業(yè)長期發(fā)展，這種簡單量化容易造成在工作中游離于企業(yè)目標的初衷和本質，簡化于用數(shù)字作為導向和形式，預算管理也就成了數(shù)字游戲。

（二）預算管理理念未建立

傳統(tǒng)觀念認為預算管理是財務部門負主要責任的工作，其他部門管理人員參與度不高，或只是兼職預算管理員參與其中。這種理念無法調動企業(yè)全體管理人員的積極性和主觀能動性，無法使預算這一管理工具真正滲透到企業(yè)的各個角落，使得預算不能充分發(fā)揮其服務于企業(yè)戰(zhàn)略和為業(yè)務發(fā)展需要提供決策支持的作用，也就達不到管理所要達到的效果。

（三）全面預算運作機制不健全

實際工作中預算通常就是財務預算，業(yè)務預算缺位，財務與業(yè)務預算不能有機融合形成統(tǒng)一整體。預算編制、審核、執(zhí)行、調整、評價及考核機制不健全，預算激勵作用不到位。預算編制流程化、歸口管理不明晰，導致每個部門責任、工作內容不明，無法建立有效的工作聯(lián)系。

二、從目標定位、理念、機制方面推進預算管理

（一）確立戰(zhàn)略導向定位

企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有長遠規(guī)劃，有了目標，才能確立具體實施的方案。預算管理要真正推動企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展服務，就要突破傳統(tǒng)的以數(shù)字為導向的理念，逐步轉變到以戰(zhàn)略為導向的定位。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃由長期和短期目標相結合制定。有了企業(yè)戰(zhàn)略目標這一“方向盤”作為指引，預算就能有針對性地發(fā)揮管理的職能、圍繞目標開展工作，制定要達到目標所需要的方案、資源，形成預算。并且在具體實施過程中通過數(shù)據(jù)反饋信息，為戰(zhàn)略目標的執(zhí)行和調整提供數(shù)據(jù)決策支持。

（二）調動全體管理者參與積極性

企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃是一個宏觀目標，具體由微觀的多個目標組成。分層級的目標需要各個層面的管理者分級制定，分級完成，整體目標才能實現(xiàn)。管理者要完成目標，就要有計劃方案措施，這就是預算。要想完成好計劃，就要有好的預算。通過普及預算理念、具體做法和所要達到的目的，使管理者樂于接受。要做好工作，必須理念先行，只有在全體管理者中樹立了共同的預算全員觀念，認識到預算不僅僅是財務數(shù)據(jù)的概念，它是企業(yè)發(fā)展進程中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，是企業(yè)成長發(fā)展的助推器，是實現(xiàn)有效管理的一種工具，才能上下協(xié)同，共同為做好預算工作打下良好的思想基礎。

（三）發(fā)揮業(yè)務協(xié)同作用

預算服務于業(yè)務發(fā)展，為業(yè)務提前做出規(guī)劃提供了良好的平臺，預算不是以管理手段卡業(yè)務，當預算的編制、執(zhí)行、調整都有良好的機制作為保障，能切實為業(yè)務部門的業(yè)務需要提供幫助，財務預算與業(yè)務預算兩者互為促進、相互融合，不再出現(xiàn)“突擊花錢”和不作為情況的時候，就能促使業(yè)務主動將計劃做好做實，這樣全年工作就好做。如目前推行的預算定額標準的建立，就是在數(shù)據(jù)分析的基礎上，結合各業(yè)務部門各項工作實際，制定標準，并在實際工作中加以運用和適時做出調整，幫助業(yè)務部門更好地完成計劃服務。

（四）注重對效果的評價

在實踐過程中，對預算的考核通常用準確性來衡量，這在實際運用中往往有很多弊端。預算管理是市場經濟的產物，為使預算更具操作性、更貼合工作實際，可采用真實性作為對預算效果的評價。業(yè)務預算基于市場中的客戶需求作為出發(fā)點，是基于對市場深入調研、分析、評價、反饋后做出的計劃，其預算編制、審核、執(zhí)行、分析、考核全過程都要求真實地反映市場動態(tài)，預算是對業(yè)務規(guī)劃、計劃、需求的真實預測，審核依據(jù)是業(yè)務需求，歸口部門、執(zhí)行部門基于業(yè)務展開分析。預算真實性更注重對過程和效果的評價，更能反映市場規(guī)律。

（五）構建預算流程化體系

預算管理以戰(zhàn)略為導向，在流程化體系中，就是首先要確立企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且根據(jù)市場變化適時作出調整。財務層面，通過對成本的分析，提供降本增效的數(shù)據(jù)支持和改進提升的方案，并通過對資金流的分析以提高資金收益率；市場層面，以市場中的客戶為中心，通過服務、質量、品牌的改善和提升，提高企業(yè)價值和影響力；內部層面，加強企業(yè)內控和運營管理流程、創(chuàng)新流程等提升企業(yè)軟實力。戰(zhàn)略目標、財務資源、內部流程、市場需求、預算目標逐級支持，目標依次實現(xiàn)。如在具體工作中的定額標準體系建設的流程化操作，結合了各單位和部門的工作職責，建立以工作管理、業(yè)務管理為基礎的預算管理模式，注重預算管理中“左右”、“上下”的流程銜接。

（六）注重績效考核

績效考核的目的是要激勵全體員工朝著預算管理制定的目標努力，通過獎懲機制激發(fā)員工工作主動性和創(chuàng)新精神。首先要結合預算指標設立合理的業(yè)績評價項目，跟蹤目標實施進程、具體業(yè)務行為表現(xiàn)及達到的效果，使評價結果成為優(yōu)化執(zhí)行和預算調整的依據(jù)。其次是對績效指標進行考核，采用定性指標和定量指標等多種方法相結合的形式，內部考核與外部考核相結合的方式。內部考核由各部門結合績效指標對部門員工目標完成情況進行評價，將結果作為下一年度項目預算編制的依據(jù)，外部考核是財務部門和企業(yè)管理部門對各部門制定的預算項目真實性進行評價考核，對項目執(zhí)行結果進行績效評價。企業(yè)根據(jù)內外部績效考核結果對部門和員工進行獎懲，以提高預算的使用效率，推動企業(yè)健康發(fā)展。

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