文/劉泱

創(chuàng)業(yè)與修身
——對(duì)心力管理的思考

文/劉泱

第九節(jié) 品牌戰(zhàn)略:借牌求生到精益增長(zhǎng)

國(guó)外曾做過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：兩種不同品牌的相同產(chǎn)品，除去商標(biāo)標(biāo)識(shí)，消費(fèi)者對(duì)效用并無(wú)分別，不在意購(gòu)買哪種產(chǎn)品。當(dāng)重新加上商標(biāo)標(biāo)識(shí)后，名牌產(chǎn)品受歡迎的程度是非名牌的兩倍，其銷售量比非名牌多30%以上。

“中國(guó)膠粘劑的綠洲中有一片黑松林”。二十多年來(lái)，黑松林人憑借艱苦奮斗、創(chuàng)新?tīng)?zhēng)先的精神，使企業(yè)由弱到強(qiáng)、從無(wú)品牌到名牌、從榜上無(wú)名到全國(guó)有名的膠粘劑專業(yè)廠家，并成長(zhǎng)為中國(guó)膠粘劑工業(yè)協(xié)會(huì)理事單位，全國(guó)膠粘劑標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)會(huì)員會(huì)成員廠、上海粘接技術(shù)協(xié)會(huì)合作委員會(huì)副主任單位。產(chǎn)品暢銷全國(guó)，走出國(guó)門，連續(xù)兩屆被評(píng)為江蘇省著名商標(biāo)。從當(dāng)初借牌求生走到現(xiàn)今，黑松林的品牌戰(zhàn)略令人眼前一亮。

一、“四借之路”打造知名品牌

劉鵬凱從小受到母親生意經(jīng)的熏陶。母親愛(ài)抽水煙，少不了讓劉鵬凱去跑腿買火柴，她總要叮囑要買蘇州“寶塔牌”的。幾年后，劉鵬凱才知道“寶塔牌”火柴根數(shù)足、枝頭粗、蠟頭大，用一根就是一根。名牌的效應(yīng)，在劉鵬凱心頭留下深深的印記。

1991年10月，劉鵬凱到黑松林公司上任，一開(kāi)始他就下決心要生產(chǎn)出家喻戶曉的粘合劑名牌產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的黑松林公司生產(chǎn)能力很小，在同行中也毫無(wú)名氣。要打造名牌談何容易。搞機(jī)械出身的劉鵬凱知道“連接兩點(diǎn)的最短距離是直線”，于是，他找竅門，走捷徑，單刀直入，走了“四借之路”。一是借船出海。與上海化輕普陀公司搞起了聯(lián)產(chǎn)聯(lián)銷；二是借雞（機(jī)）生蛋。借錢買設(shè)備，借廠子擴(kuò)規(guī)模；三是借兵打仗。黑松林的地板膠、墻布膠一車貨才買幾千元，要想占領(lǐng)遠(yuǎn)距離市場(chǎng)費(fèi)用太大。他們利用市場(chǎng)認(rèn)可“黑松林”的優(yōu)勢(shì)，在安徽與江西邊緣地區(qū)聯(lián)辦了聯(lián)營(yíng)廠，就地生產(chǎn)銷售，擴(kuò)大了“黑松林”的覆蓋面；四是借題發(fā)揮。對(duì)膠粘劑行業(yè)各種協(xié)作會(huì)、交流會(huì)、理事會(huì)活動(dòng)，“黑松林”總是削尖腦袋往里鉆，緊緊“粘”住不放。

在一次全國(guó)性的粘合劑產(chǎn)品展銷會(huì)上，一名中年男子拿出兩塊木板，用膠水粘牢后，放在地上又踩又砸，結(jié)果木頭都拉斷了，中間膠粘的部位都沒(méi)有掉。現(xiàn)場(chǎng)的記者紛紛扛著“長(zhǎng)槍短炮”圍了上來(lái)，記下了這生動(dòng)的一幕。這個(gè)人就是劉鵬凱。若干年后，劉鵬凱去電視臺(tái)錄節(jié)目，主持人還提起這一段往事。他說(shuō)，這是不花錢的廣告，來(lái)推銷我們的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有經(jīng)濟(jì)投入，是用智慧來(lái)投入。

1999年，第二屆國(guó)際膠粘劑和密封劑展覽會(huì)在上海召開(kāi)，劉鵬凱經(jīng)多方努力獲得了印制門票的協(xié)議權(quán)，門票背面一句“歡迎你走進(jìn)黑松林，構(gòu)筑你的小屋，譜寫你的童話”，博得眾多客商的贊嘆，黑松林也一下子把名聲揚(yáng)到了國(guó)門之外。

江蘇黑松林粘合劑廠有限公司的形象識(shí)別標(biāo)志是一個(gè)紅色的圓圈，中間“黑松林”三個(gè)變形美術(shù)字，宛如一輪紅日。這也是企業(yè)的主商標(biāo)。黑松林人將這個(gè)商標(biāo)奉為圖騰，以此為豪。廠服上、貨車上，甚至是喝水用的紙杯，無(wú)處不見(jiàn)“黑松林”商標(biāo)的身影。劉鵬凱還深入了解各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的文化差異，巧妙利用副品牌，為不同客戶群體提供不同服務(wù)和產(chǎn)品。比如：上海人門檻精，對(duì)商品的要求高，認(rèn)品牌。黑松林市場(chǎng)部經(jīng)過(guò)調(diào)研，開(kāi)發(fā)出了產(chǎn)品質(zhì)量好、包裝精美、價(jià)格適中的“老熊”品牌，專供上海市場(chǎng)?！袄闲堋钡膭?chuàng)意源于一名綽號(hào)叫“老熊”的上海膠粘劑專家，他在業(yè)內(nèi)享有很高的知名度，黑松林人基于上海消費(fèi)者對(duì)“老熊”的認(rèn)可度，經(jīng)“老熊”先生同意，注冊(cè)使用了“老熊”品牌商標(biāo)。

山東人實(shí)在，黑松林公司又為山東市場(chǎng)專門注冊(cè)使用了“老木匠”品牌商標(biāo)。老木匠，顧名思義，技藝肯定不賴，讓人放心，用“老木匠”牌膠粘劑肯定也錯(cuò)不了。還有“補(bǔ)天”，天都能補(bǔ)，膠肯定不賴。“天下得”、“得天下”，黑松林系列粘合劑粘得天下了。

黑松林公司配合營(yíng)銷附贈(zèng)的一些贈(zèng)品也飽含文化韻味。記者孫亞琴說(shuō)，初次見(jiàn)識(shí)黑松林的小禮品，是在一個(gè)陰雨天，在回家的路上，前面有個(gè)人披著雨披，吃力地蹬著自行車上橋。雨天總是灰蒙蒙的，可是那件深藍(lán)色雨披上白色字卻很顯眼：“黑松林與你風(fēng)雨同行”。一個(gè)人孤單地在路上，在雨中，看見(jiàn)這樣溫情脈脈的語(yǔ)句，讓人覺(jué)得溫暖。不經(jīng)意中，黑松林，就這樣深入了記憶。

二、精益發(fā)展，精益增長(zhǎng)

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在過(guò)去十年間實(shí)現(xiàn)的不斷進(jìn)階和蓬勃發(fā)展，主要憑借的是企業(yè)家敏銳的商業(yè)觸覺(jué)，成功找準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)外宏觀和行業(yè)機(jī)會(huì)。此后，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度加劇，可能的錯(cuò)誤決策的影響越來(lái)越大、容錯(cuò)空間減小，民企傳統(tǒng)的個(gè)人掌舵、制度靈活優(yōu)勢(shì)正在成為企業(yè)進(jìn)一步可持續(xù)發(fā)展的障礙。這意味著民營(yíng)中小企業(yè)要走精益發(fā)展、精益增長(zhǎng)的道路。

美國(guó)學(xué)者德華·阿比指出：“為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)是癌細(xì)胞的思維方式。”做大并不總是明智的選擇，畢竟小企業(yè)有一系列大企業(yè)無(wú)法企及的優(yōu)點(diǎn)。

例如：小企業(yè)不具備大公司的等級(jí)森嚴(yán)，因而也就不會(huì)有濃厚的官僚主義色彩，而是更加靈活，反應(yīng)速度更快，因?yàn)樵凇皼Q定”和“執(zhí)行”之間的距離相對(duì)較短；

由于小企業(yè)的業(yè)務(wù)相對(duì)單一，設(shè)備相對(duì)簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)變化所需資金較少，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也容易實(shí)現(xiàn)；

小企業(yè)的員工會(huì)更有責(zé)任感。如果某人沒(méi)有盡到職責(zé)，該做的事情沒(méi)有做好，那么每個(gè)人都會(huì)知道，因此小企業(yè)具有錯(cuò)誤的易見(jiàn)性和較小的容忍余地，對(duì)個(gè)人效率和責(zé)任感提出了更嚴(yán)格的要求；

小企業(yè)還可以更加專業(yè)化：小企業(yè)往往定位在一個(gè)較窄的領(lǐng)域，但干得很深、很專，對(duì)大企業(yè)而言，發(fā)揮了拾遺補(bǔ)漏的作用。它們可以通過(guò)提供深度而非廣度來(lái)突出其特色，也就是更高層次的特色和技巧，而不是大企業(yè)能夠提供的數(shù)量，黑松林公司的發(fā)展很好地驗(yàn)證了這一點(diǎn)。黑松林原先產(chǎn)品包含多個(gè)門類和細(xì)分系列，從精益增長(zhǎng)的指導(dǎo)思想出發(fā)，公司砍掉了原來(lái)的乳膠漆系列，專注于生產(chǎn)粘合劑，如今水基膠的產(chǎn)量排在全國(guó)前列，在技術(shù)上也擁有話語(yǔ)權(quán)，處于權(quán)威地位。

放棄是一種美麗，放棄是一種力量。麥當(dāng)勞同樣只專注于做好自己的事情，不參與任何物料的生產(chǎn)與投資；還有Dell專注于直銷和定制化……在堅(jiān)守根本訴求的同時(shí)，堅(jiān)決去掉“多余的復(fù)雜”，簡(jiǎn)明的戰(zhàn)略就隨之而出。

黑松林的精益增長(zhǎng)戰(zhàn)略，就是縮短戰(zhàn)線，在比較宰的領(lǐng)域取得優(yōu)勢(shì)，這在國(guó)內(nèi)也被稱為“小巨人”戰(zhàn)略，它常常成為小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)法寶。

用英國(guó)管理學(xué)者沃林的一番話來(lái)說(shuō)，就是：“精益開(kāi)始于對(duì)工廠的環(huán)視，用一雙精益的眼睛去發(fā)現(xiàn)、去看，看看不同的部分是如何彼此影響的”，“精益不是一蹴而就的事情，它的推崇者將它描述成你永遠(yuǎn)無(wú)法一下子到達(dá)目的地的旅程，而且，你無(wú)法自己一個(gè)人到達(dá)?！?/p>

第十節(jié) 人力資源管理:從雇傭關(guān)系到志同道合

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理千頭萬(wàn)緒，都得跟人打交道，人力資源是企業(yè)的第一資源。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，勞資雙方是雇傭關(guān)系，工人為企業(yè)生產(chǎn)，老板給付工人工資，這是一場(chǎng)交易，用勞資合同確認(rèn)雙方的權(quán)益。

但人力資源管理并非這么簡(jiǎn)單，若僅僅是雇傭關(guān)系， 勞資雙方的博弈不可避免。老板為了用最小的人工成本獲得更多的產(chǎn)出，就會(huì)延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，增加勞動(dòng)強(qiáng)度，甚至克扣工資，工人若反抗，老板就以解雇相威脅。工人的對(duì)策一般是“磨洋工”，出工不出力；或者成立工會(huì)，與資方做斗爭(zhēng)：要求增加工資，減少勞動(dòng)時(shí)間，改善勞動(dòng)條件。

一、勞資關(guān)系——重中之重

怎樣解決勞資關(guān)系成為人事管理的最重要課題，關(guān)鍵是在勞資雙方找到共同點(diǎn)——共同利益和共同目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。正如“科學(xué)管理之父”泰勒所言：科學(xué)管理的關(guān)鍵是工人和雇主都必須進(jìn)行一場(chǎng)精神革命，要相互協(xié)作，努力提高生產(chǎn)效率。當(dāng)然，雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資。關(guān)鍵是要使雙方認(rèn)識(shí)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)雙方都是有利的。泰勒對(duì)此有這樣的論述：“勞資雙方在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神革命是，雙方都不把盈余的分配看成頭等大事，而把注意力轉(zhuǎn)移到增加盈余的量上來(lái)，直到盈余大到這樣的程度，以至不必為如何分配而進(jìn)行爭(zhēng)吵?！麄児餐λ鶆?chuàng)造的盈余，足夠給工人大量增加工資，并同樣給雇主大量增加利潤(rùn)?！边@就是泰勒所說(shuō)的精神革命。遺憾的是泰勒所希望的這種精神革命一直沒(méi)有出現(xiàn)，其原因在于老板們從來(lái)就沒(méi)有把工人當(dāng)作“自己人”，從內(nèi)心很難取得感情的認(rèn)同，工人也很難給予組織承諾。

在西方的社會(huì)傳統(tǒng)文化中，個(gè)人、企業(yè)或其他社會(huì)組織都是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，他們之間發(fā)生的多種多樣的交易或合作，靠什么維系呢？靠契約。近千年以來(lái)，“契約神圣”的理念一直為人們所恪守，成為契約法的根基。貫徹契約神圣原則，要求當(dāng)事人以誠(chéng)信為本，這已經(jīng)成為歐美管理哲學(xué)的重要內(nèi)容。特別是現(xiàn)代契約理論——關(guān)系契約論出現(xiàn)后，進(jìn)一步強(qiáng)化了誠(chéng)信為本的哲學(xué)。它摒棄了傳統(tǒng)的契約神圣的觀點(diǎn)，更著眼于誠(chéng)實(shí)信用和公正交易，要求在當(dāng)事人中間合理分配風(fēng)險(xiǎn)（既然他們訂立合同是為了分享利益）。因此他們處理勞動(dòng)糾紛的方法，主要是勞資間的溝通談判，以及簽訂協(xié)議，在貫側(cè)協(xié)議時(shí)誠(chéng)實(shí)守信。

在中國(guó)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的文化傳統(tǒng)與西方很不同。在企業(yè)老板眼中，勞資關(guān)系并非簡(jiǎn)單的契約關(guān)系，更是倫理關(guān)系。一個(gè)好的老板應(yīng)是關(guān)愛(ài)員工，“以德服人”，而不是“以力服人”。

《貞觀政要·行幸，魏征》中指出：“君，舟也；人，水也。水能載舟，亦能覆舟?！彼运c舟的關(guān)系作比喻，準(zhǔn)確而形象地說(shuō)明了中國(guó)傳統(tǒng)管理哲學(xué)的內(nèi)涵——不是領(lǐng)導(dǎo)者決定被領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)，而是被領(lǐng)導(dǎo)者最終決定領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)。因此，“得人心者得天下”。

在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中曾立下大功的民生航運(yùn)公司，是著名企業(yè)家盧作孚做老板的。他親自擬定的“民生精神”是這樣表述的：

1、對(duì)外：服務(wù)社會(huì)，便利人群，開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)， 富強(qiáng)國(guó)家。

2、對(duì)內(nèi)：個(gè)人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會(huì)服務(wù)，個(gè)人的工作是超報(bào)酬的，事業(yè)的任務(wù)是超經(jīng)濟(jì)的。

公司宗旨：安全，迅速，舒適，清潔。

口號(hào)：公司問(wèn)題，職工來(lái)解決；職工問(wèn)題，公司來(lái)解決。捏緊拳頭，裹緊肚皮，渡過(guò)難關(guān)。夢(mèng)寐不忘國(guó)家大難，作息均以人群之樂(lè)。

顯然，盧作孚完全擺脫了勞資對(duì)立的魔咒，擺脫了雇傭關(guān)系的局限。在民族危難時(shí)代，找到一個(gè)崇高的共同目標(biāo)——服務(wù)社會(huì)，便利人群，開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強(qiáng)國(guó)家。因此，為職工樹(shù)立了一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向——個(gè)人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會(huì)服務(wù)， 個(gè)人的工作是超報(bào)酬的，事業(yè)的任務(wù)是超經(jīng)濟(jì)的。相應(yīng)的，提出：公司問(wèn)題，職工來(lái)解決；職工問(wèn)題，公司來(lái)解決。

這是典型的中國(guó)式解決辦法，用傳統(tǒng)道德的倫理手段，解決了看似無(wú)解的勞資關(guān)系問(wèn)題。

無(wú)獨(dú)有偶，黑松林也把勞資關(guān)系看作是倫理關(guān)系，劉鵬凱說(shuō)：“你是管理者時(shí)，你把被管理者當(dāng)人，你是被管理者時(shí)，把自己當(dāng)人，這樣同等為人就是心心相通，事事相通，上下左右相融了，就沒(méi)有解決不了的問(wèn)題?！边@是從內(nèi)心深處把員工當(dāng)作平等的人看待。他又說(shuō)：“管理就是‘管心’。心是世界上最難管的對(duì)象，管人是世界上最難的事，因?yàn)槿诵目床灰?jiàn)，摸不著，象天上的云，是變化的，只有當(dāng)事人自己知道。你把別人關(guān)愛(ài)好了，關(guān)鍵的時(shí)候別人就會(huì)幫助你，這是用錢買不到的。”這里的關(guān)鍵是“你把別人關(guān)愛(ài)好了”。

以后，他進(jìn)一步提出：“我的工作是你的，你的生活是我的”，時(shí)時(shí)刻刻把員工的生活放在心上。一天，他在成都參加全國(guó)膠粘劑標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議，習(xí)慣性地將手機(jī)關(guān)閉，會(huì)休時(shí)開(kāi)機(jī)，一條來(lái)自司爐工小石的短信跳了出來(lái)：“老板，你好！冒昧打擾，我在新疆的大哥十多年未回來(lái)，明天想借小車到南京接一下站。”發(fā)送時(shí)間是兩小時(shí)前。劉鵬凱想：?jiǎn)T工只要有點(diǎn)辦法不會(huì)向老板開(kāi)口，小石并不知道我正在開(kāi)會(huì)要關(guān)閉手機(jī)，短信發(fā)出兩個(gè)小時(shí)未見(jiàn)回音，他定會(huì)想得很多很多。他心里一陣不安，趕緊將這條短信轉(zhuǎn)發(fā)給廠辦，要求安排，并囑咐代他送上一束鮮花，祝福他們一家團(tuán)聚。

像這樣的故事越積累越多，久而久之，劉鵬凱“以心換心”結(jié)出了碩果，員工們果真把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，處處表現(xiàn)出主人翁精神。有一次，臺(tái)風(fēng)“麥莎”猶如怒吼的雄獅，咆哮了一夜。第二天一早，許多員工提前上班，自動(dòng)地投入到搶險(xiǎn)工作中來(lái)：有人在清理被風(fēng)刮跑的空塑料桶，有人在揀四處吹來(lái)的垃圾袋，還有人在用木棍支撐著吹歪的樹(shù)木。在車間樓頂?shù)奶炫_(tái)上，車間主任小丁正和兩個(gè)年輕小伙子一起，用繩子將吹鼓了的大噴繪廣告牌拉緊、固定，這場(chǎng)面如果用相機(jī)定格，就是一幅群情激昂的《戰(zhàn)臺(tái)風(fēng)》。

這就是心力管理造就的和諧的勞資關(guān)系。

二、員工是兄弟，企業(yè)是家——用心激勵(lì)，聚心為寶

凝聚人心是企業(yè)管理的永恒主題，靠什么去凝聚人心？馬斯洛的需要層次論指出：人有生存、安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需要。生存、安全屬于物質(zhì)需要，靠工資福利去滿足；社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)屬精神需要，靠?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化去滿足。

首先是物質(zhì)凝聚，解決員工養(yǎng)家糊口的后顧之憂。1997年改制，劉鵬凱獲得經(jīng)營(yíng)自主權(quán)后干的第一件事就是改革工資制度。2008年世界金融危機(jī)后，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)深受沖擊，許多民營(yíng)企業(yè)裁員降工資，黑松林的員工也十分擔(dān)心。2010年劉鵬凱在全廠大會(huì)上莊嚴(yán)承諾：黑松林員工的工資不僅不降，而且5年要翻一番，年均增加15%！事實(shí)證明，劉鵬凱完全兌現(xiàn)了這個(gè)承諾。

君子一言，駟馬難追。如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，真正將關(guān)愛(ài)送到員工心上，做到“說(shuō)到做到，不放空炮”？他們一年一個(gè)目標(biāo)，一步一個(gè)臺(tái)階，朝著預(yù)設(shè)的目標(biāo)孜孜以求。

與人之間最寶貴的東西不是功來(lái)利去，而是心心相印。只有不斷分析員工的心理需求，激發(fā)出內(nèi)在動(dòng)力，讓員工具備更高的勝任素質(zhì)，擔(dān)當(dāng)起更大責(zé)任，這才是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。2011年是工資倍增調(diào)薪計(jì)劃的第一年，黑松林以2010年的月基本工資為基數(shù)，全體員工按20%的增長(zhǎng)幅度作為調(diào)整的基薪。同時(shí)，為調(diào)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略性人才的積極性，我們又根據(jù)企業(yè)效益的80%是由20%的骨干人才創(chuàng)造的管理的二八原則，有的放矢對(duì)核心部門的特崗人員（管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員等）采取增加崗位責(zé)任津貼的傾斜方法，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等、平衡，激發(fā)了員工的積極性，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)員工第一個(gè)月拿著調(diào)薪后的新工資，打心底開(kāi)心，員工小嚴(yán)感動(dòng)地說(shuō)：“一定努力工作，否則拿回家買鹽都不咸。”員工樸實(shí)，講實(shí)在，心往一處想，勁往一處使，當(dāng)年產(chǎn)銷利同步增長(zhǎng)了30%以上，第一年就打了個(gè)大勝仗。

2012年是第二個(gè)里程碑，劉鵬凱召開(kāi)座談會(huì)，跟蹤調(diào)查分析調(diào)薪后的前后變化，進(jìn)一步明確薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略，讓員工的個(gè)人需要、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相配合，統(tǒng)一思想，進(jìn)一步挖掘員工內(nèi)心的動(dòng)力，運(yùn)用績(jī)效考核這個(gè)杠桿，讓各個(gè)層面達(dá)成共識(shí)：天上不會(huì)掉下林妹妹，鍋里有，碗里才會(huì)有，增加收入不靠神仙皇帝，全靠我們自己，只有大家同心同德，共同努力，將工作做好，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，每年才能漲工資。我們把握住調(diào)薪的最佳時(shí)機(jī)，運(yùn)用激勵(lì)性薪酬，讓五年工資翻番承諾發(fā)揮出了最大價(jià)值。這一年我們又獲得了一個(gè)大豐收，取得了建廠以來(lái)營(yíng)銷的最好水平。人心是肉做的。連續(xù)兩年以20%增加了工資，讓員工的積極性極大地激發(fā)出來(lái)，顯著提高了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力：一是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一是員工薪酬收入的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫提出了一個(gè)橫山法則，他認(rèn)為：“自發(fā)的才是最有效的，管理者應(yīng)該激勵(lì)員工自發(fā)地工作?！奔?lì)員工自主性的基本準(zhǔn)則就是充分考慮員工的利益，只有在日常的工作中尊重員工的物質(zhì)與精神需求，營(yíng)造快樂(lè)工作的氛圍，把“目標(biāo)”和“激勵(lì)”結(jié)合起來(lái)，使員工和企業(yè)產(chǎn)生情感依賴，員工才會(huì)從消極地被愛(ài)變?yōu)橹鲃?dòng)追求、熱愛(ài)企業(yè)，自覺(jué)自發(fā)地工作。

2013年圍繞第三個(gè)里程碑，黑松林在認(rèn)同價(jià)值觀上的基礎(chǔ)上，繼續(xù)以20%的比例遞增工資，使員工基本工資達(dá)到地區(qū)較好水平。這時(shí)，劉鵬凱主動(dòng)進(jìn)行換位思考。所謂換位思考就是把自己假想成員工，站在員工的角度、位置、立場(chǎng)、角色思考問(wèn)題，將企業(yè)給予的，與員工需要的，調(diào)在同一個(gè)頻道上。

外部大環(huán)境對(duì)員工薪酬的影響莫過(guò)于物價(jià)的上漲，當(dāng)時(shí)，物價(jià)總水平有所上漲，為了抑制物價(jià)上漲給員工收入造成的縮水，黑松林在年度基薪保障性調(diào)整的基礎(chǔ)上，以愛(ài)為根，于2013年元月實(shí)施了“123員工關(guān)愛(ài)計(jì)劃”，即每個(gè)月給員工10斤食用油、20斤大米、30個(gè)雞蛋的實(shí)物補(bǔ)助，平抑物價(jià)上漲給員工帶來(lái)的影響；同時(shí)設(shè)立了員工洗衣房，解決員工后顧之憂；又出臺(tái)了對(duì)員工實(shí)施彈性退休等一系列關(guān)愛(ài)計(jì)劃，將心力管理落到實(shí)處；2014年在向第五個(gè)里程碑沖刺前夕，劉鵬凱又采取了激勵(lì)性增薪策略，設(shè)立了年度“激勵(lì)基金”政策，凡工齡滿1年以上的員工，由考評(píng)小組按照A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，進(jìn)行考核?？己撕细裾?，年終都可以享受激勵(lì)基金，對(duì)企業(yè)發(fā)展作出杰出貢獻(xiàn)的還可以提高激勵(lì)基金等級(jí)。這樣可以讓員工把高薪酬和高績(jī)效統(tǒng)一起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)論功行賞，薪中見(jiàn)心，見(jiàn)到老板對(duì)員工真誠(chéng)的關(guān)心和愛(ài)。

得人心者得天下。實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)的成功，根本在于老板與員工關(guān)系的改變，從雇傭關(guān)系向合作關(guān)系轉(zhuǎn)變，甚至是向親人關(guān)系轉(zhuǎn)變。企業(yè)是我家，建設(shè)靠大家。員工真正把企業(yè)當(dāng)成了自己的家，自己家里出了問(wèn)題，他會(huì)坐視不管嗎？

那是一天下午四點(diǎn)多，劉鵬凱在會(huì)議室接待客人，可心還系在改造工程上，眼睛不時(shí)透過(guò)會(huì)議室的窗口朝后面的倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)工地看去。只見(jiàn)，機(jī)修班長(zhǎng)小江匆忙脫去手套，急急從口袋里掏出手機(jī)，嘰里哇啦說(shuō)了些什么，又急急合上手機(jī)，套上手套，抓起焊槍焊接起來(lái)，道道弧光像永不消逝的電波。一根焊條剛用完，他又站起來(lái)掏出手機(jī)，嗓門大得像炸雷，“好啦，講什么講，我沒(méi)時(shí)間！”講完干脆把手機(jī)關(guān)了。透過(guò)窗口，遠(yuǎn)處的小江身穿橄欖綠工作服，映襯著黑里透紅的臉，儼然似一個(gè)軍人。

送走客人，劉鵬凱走到工地，三個(gè)新安裝的鐵羅漢矗立在新栽的樹(shù)木中，似戈壁灘上的發(fā)射塔，一只還未完工的罐體內(nèi)迸出朵朵焊花，似小伙子們青春的火花。

“江班，歇一會(huì)兒，抽支煙！”劉總遞上一支中華煙?！拔覑?ài)中華！”小江摘下面罩，邊笑邊說(shuō)。我干脆將手中的大半包煙塞進(jìn)了他的口袋?！皠偛旁趺蠢?，發(fā)脾氣啦！”小江丈二和尚摸不著頭腦，“沒(méi)有發(fā)脾氣啊，老總！”“剛才是不是接電話時(shí)和誰(shuí)響雷了，連我都被震了一下?！薄安缓靡馑?，不好意思，為小孩子的事！”小江瞟了我一眼，急巴巴說(shuō)完就低下了頭?！昂⒆釉趺蠢?？”“小孩下午發(fā)高燒，孩子他媽要我送醫(yī)院，我怎么走得掉??！”小江的聲音蚊子大。看著小江，劉鵬凱十分感動(dòng)，忙掏出打火機(jī)替他將煙點(diǎn)上……

企業(yè)調(diào)薪首先需從崗位、績(jī)效和能力這三個(gè)維度來(lái)衡量員工，期望員工能在未來(lái)有更卓越的工作表現(xiàn)，承擔(dān)更多的工作職責(zé)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)將組織目標(biāo)內(nèi)化為員工自己的目標(biāo)，員工就會(huì)在企業(yè)最需要他的時(shí)候，能用自己的覺(jué)悟，真心自覺(jué)地舍小家，忙大家，這個(gè)企業(yè)你還擔(dān)心發(fā)不出工資、增加不了工資嗎？

讓員工自己往前走，而不是別人推著走，這是心的力量。一個(gè)企業(yè)家，特別是民營(yíng)企業(yè)家，要學(xué)會(huì)用你擁有的東西，去換取對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要和更豐富的東西，這就是人心。在實(shí)現(xiàn)五年員工收入翻番的目標(biāo)過(guò)程中，劉鵬凱他們用心管理，管到心里，不斷將主人意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)層面的生產(chǎn)力，不斷將對(duì)員工的關(guān)愛(ài)從物質(zhì)層面上升到精神層面，幫助員工自善其心，提升心理彈性和抗壓能力，在新時(shí)期勞資關(guān)系中構(gòu)建了一個(gè)幸福和諧的大家庭。

三、關(guān)注細(xì)節(jié)，長(zhǎng)抓不懈——心力管理，塑心為本

要辦成一流企業(yè)，只有員工的忠心是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一流的產(chǎn)品和服務(wù)，要求員工有一流的技術(shù)、一流的作風(fēng)、一流的品德，這就要求發(fā)揮企業(yè)文化的最重要功能——塑心功能。

劉鵬凱重視通過(guò)細(xì)節(jié)入手，使員工自省、自律，養(yǎng)成黑松林要求的價(jià)值觀、作風(fēng)、品德和習(xí)慣。

作為一家化工企業(yè)，清潔生產(chǎn)是文明生產(chǎn)的重要組成部分。黑松林的燒煤鍋爐房可以說(shuō)是一塵不染，被一家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的老總稱贊為“世界上最干凈的粘合劑廠”。為此，劉鵬凱花費(fèi)了大量心血。一次，他出差近一個(gè)月回來(lái)，一大早去查看車間。

“清潔生產(chǎn)堅(jiān)持得不錯(cuò)！”看到車間地面干凈，產(chǎn)品堆放整齊，工具定置更是井井有條，他情不自禁地贊嘆。“大家也習(xí)慣了。”車間主任小丁很樸實(shí)地回答。在二車間門口，他停住了：一口剛吐的濃痰在灰色的水泥路面上顯得特別刺眼！“丁主任，你來(lái)看看。”“廠長(zhǎng)，是我的工作做得不細(xì)，對(duì)一些不良行為沒(méi)有從根上去抓細(xì)抓實(shí)，我知道怎么做了?！碑?dāng)他轉(zhuǎn)了一圈再次回到二車間門口時(shí)，那口痰已經(jīng)變成了一塊濕漉漉的水跡了。

這樣的小事經(jīng)常發(fā)生，恰如春風(fēng)化雨，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。久而久之，員工們形成了比較一致的理念、追求、作風(fēng)和習(xí)慣，形成了上下同欲、眾志成城的局面。今年恰逢劉鵬凱60歲生日，員工紛紛送來(lái)紅包、禮物，他將一個(gè)個(gè)紅包原封不動(dòng)退回：“紅包就免了，把工作做好，就是送給我的最大的禮包。”說(shuō)者無(wú)心，聽(tīng)者有意。生日的當(dāng)天，他真的收獲到一份意外驚喜：那天正巧是周日，員工們倡議，自發(fā)到崗義務(wù)加班一天，為他祝壽，讓他有一種無(wú)法言表的幸福與感動(dòng)。

“一個(gè)企業(yè)需要一種流淌在骨子里的精神，而這種精神就是文化，用這種自己獨(dú)有的文化構(gòu)筑起來(lái)的城墻，就是支撐企業(yè)健康發(fā)展的銅墻鐵壁！”劉鵬凱的這幾句話真可謂“擲地有聲”。

四、彈性組織，學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)——一專多能，一人多崗

黑松林是一家小企業(yè)，只有51人，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，這就有一個(gè)矛盾——若職能部門求全、求規(guī)范，就會(huì)許多人坐到辦公室搞管理，生產(chǎn)人員的比重下降，結(jié)果使科室人浮于事，管理成本上升，管理效率下降。

從生產(chǎn)一線的工人來(lái)看，由于黑松林為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，產(chǎn)品種類多、批量少，還有一些來(lái)料加工的任務(wù)。因此，要求產(chǎn)品生產(chǎn)的機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，產(chǎn)品和設(shè)備的轉(zhuǎn)換快，各個(gè)種類的工人多，這就會(huì)造成工人數(shù)量增加，每人的生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，整體勞動(dòng)生產(chǎn)率下降。

怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？思路有三：

第一、組織機(jī)構(gòu)要精減：采用直線職能制，高管層5人，副總經(jīng)理主持常務(wù)，設(shè)三個(gè)總經(jīng)理助理，分管市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)和行政辦公室；設(shè)職能管理部門5個(gè)——市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、辦公室、財(cái)務(wù)科，管理層次為三層，已經(jīng)足夠的精減；

第二、人員要精干：無(wú)論是生產(chǎn)工人還是職能管理人員，多精挑細(xì)選，技能精湛，敬業(yè)愛(ài)崗；而且一專多能，可以一人多崗；

第三、組織要精致：所謂精致就是小而精，一人多崗，組織彈性大。例如：總經(jīng)理助理兼辦公室主任；生產(chǎn)部部長(zhǎng)兼車間主任；辦公室中的三人，有分工，有合作，職能可以交叉；工人也是可以勝任不同的崗位。在黑松林經(jīng)?？梢月?tīng)到工人們自豪地說(shuō)：人家的第二職業(yè)在廠外，我們的第二職業(yè)是在廠內(nèi)。一人兼多崗，工作不分份內(nèi)份外，干活不分上班下班，只要廠里需要的，工人們沒(méi)有不干的。

這樣的組織機(jī)構(gòu)，使得五臟俱全的“麻雀”變得很苗條，身輕可高飛，扶搖上云端。

從職能人員比例來(lái)看，加總為13人，占總?cè)藬?shù)25%。相比大企業(yè)的15%-20%，這是足夠小的比例，確保企業(yè)的管理成本受到有效控制；

在生產(chǎn)組織方面，黑松林公司本身員工人數(shù)少、管理層級(jí)少、生產(chǎn)任務(wù)大、產(chǎn)品規(guī)格品種多、生產(chǎn)任務(wù)不集中，車間在組織生產(chǎn)時(shí)，有針對(duì)性地推行了節(jié)點(diǎn)自治的管理辦法，并進(jìn)行勞動(dòng)優(yōu)化組合。

大家都知道，人民幣只有1、2、5元三種面值，為什么？因?yàn)檫@三個(gè)數(shù)字可以組合成所有面值。受此啟發(fā)，黑松林公司創(chuàng)造了車間“2、2、3、3組合”：當(dāng)生產(chǎn)需要二人、三人時(shí)，第一人為責(zé)任人；當(dāng)需要四人、五人時(shí)，兩個(gè)小組合并，車間最多組合人員不會(huì)超過(guò)5人。同時(shí)，整合后的勞動(dòng)組合將第一人定為責(zé)任人，進(jìn)一步明確了責(zé)任，工作有抓手，減少了檢查、控制、調(diào)整等管理工作。

企業(yè)是個(gè)小社會(huì)，員工來(lái)自四面八方。有老員工，也有新員工，干活有快有慢，力氣有大有小，脾氣有好有壞，有技能強(qiáng)的也有技能弱的，如果沒(méi)搞清楚現(xiàn)狀，就不分青紅皂白、簡(jiǎn)單隨意地組合定置，顯然不利于員工之間的相互配合，也不利于生產(chǎn)有序進(jìn)行，會(huì)無(wú)端增加內(nèi)耗、降低效率。

生產(chǎn)部管理層從實(shí)際出發(fā)，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了全面研究和細(xì)致分析，將看似沒(méi)有區(qū)別的員工盡可能按照不同個(gè)性、不同專長(zhǎng)進(jìn)行合理組合，因人而異，放對(duì)位置，使員工發(fā)揮出最大潛力。

今年以來(lái)，黑松林又在車間生產(chǎn)的組織上做起了文章，推行節(jié)點(diǎn)自治。公司撤銷原有生產(chǎn)班組，根據(jù)生產(chǎn)流程將整個(gè)車間分為5個(gè)節(jié)點(diǎn)，放手員工自主管理，確保車間各項(xiàng)工作有序推進(jìn)。

這5個(gè)節(jié)點(diǎn)涵蓋了車間所有的生產(chǎn)、組織行為。每個(gè)點(diǎn)設(shè)1名節(jié)點(diǎn)管理員，選拔工作責(zé)任心強(qiáng)、有一定組織管理能力、熟悉工作流程的員工擔(dān)任，他們可以享受管理員崗位津貼，在車間主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，除完成本職崗位的生產(chǎn)職能外，對(duì)節(jié)點(diǎn)實(shí)施全過(guò)程管理，全過(guò)程負(fù)責(zé)，全過(guò)程服務(wù)。

節(jié)點(diǎn)自治的實(shí)施，不僅增加了組織彈性，提高了組織的適應(yīng)能力，而且優(yōu)化了勞動(dòng)組合，提高了員工自主管理的積極性。

從管理效率來(lái)看，一專多能、一人多崗，節(jié)點(diǎn)自治，動(dòng)態(tài)組合，消滅了人浮于事、忙閑不均的現(xiàn)象；分工明確，職責(zé)清楚，消除了互相推諉的可能；有分有合，職能合理交叉，消除了“分工即分家”的常見(jiàn)病，有助于高質(zhì)量地實(shí)施管理；

從組織彈性來(lái)看，這樣的組織機(jī)構(gòu)，彈性大，對(duì)任務(wù)的適應(yīng)性強(qiáng)，就像一塊橡皮泥，根據(jù)需要捏成不同的形狀，切合黑松林的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，也適合小企業(yè)的特點(diǎn)。這就叫“適度的非規(guī)范化”或“適度彈性”。

雖然尚存在一些瑕疵，但從運(yùn)作效果上看，黑松林的組織機(jī)構(gòu)是成功的，值得其他中小企業(yè)借鑒。

當(dāng)然，只有提高組織彈性是不夠的，必須不斷提升員工的技術(shù)和能力，真正做到一專多能。黑松林非常重視班組學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，員工互幫互學(xué)。不僅學(xué)技術(shù)，還學(xué)管理，學(xué)傳統(tǒng)文化。黑松林公司通過(guò)“晨訓(xùn)”、“員工管理日記”、定時(shí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)等，提高他們的技能水平，轉(zhuǎn)變他們的思維方式，強(qiáng)化他們的改革意識(shí)；利用“激勵(lì)欄”、月中廠部稽查評(píng)估、月度考核評(píng)比，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭撻落后。公司還要求每一個(gè)老員工都把自己當(dāng)做新員工積極參加培訓(xùn)，發(fā)自內(nèi)心，孜孜以求，實(shí)現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變。黑松林正札實(shí)地邁向?qū)W習(xí)性組織。

五、差別與公平——黑松林的和諧管理

劉鵬凱的心力管理是以愛(ài)為起點(diǎn)的。他對(duì)員工的尊重經(jīng)常體現(xiàn)在“一視同仁”上。

在“黑松林”，員工每年可以享受一次性醫(yī)療補(bǔ)貼。

員工子女上學(xué)，從小學(xué)到大學(xué)都有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，且一次性兌現(xiàn)。

年輕人結(jié)婚，廠里送上一個(gè)賀卡并附一份禮金，卡上有劉鵬凱的一句話：“有小家別忘大家?！?/p>

員工過(guò)生日，廠里送上一個(gè)蛋糕，祝賀生日，增加氣氛。

員工父母生日，送一束鮮花放半天假，回去感恩。

員工這幾年收入多了，每當(dāng)有人買了摩托車，廠里總會(huì)送上一頂頭盔，并附一句話：“家人盼你平安歸，富了小家，別忘大家?！?/p>

這些激勵(lì)措施都是每人一份，體現(xiàn)了身份上的平等，卻容易滋生平均主義的心理，只要有差別就被認(rèn)為不公平。但是在人力資源管理中，合理的差別正是公平和良性競(jìng)爭(zhēng)的必要條件。

一次，劉鵬凱收到了一些老員工的聯(lián)名信，反映最敏感的工資差別問(wèn)題。信中寫道：

“我們干了二三十年，收入還不如大學(xué)生的一半，不知廠長(zhǎng)是何感想。”

來(lái)信雖短，余音很長(zhǎng)。

第二天下午，劉總邀請(qǐng)這幾位老工人來(lái)辦公室談?wù)?。剛巧郵遞員送來(lái)了美國(guó)客商從上?？偛堪l(fā)來(lái)的特快專遞，劉總將邀請(qǐng)函遞給旁邊的大老張：“看看寫的是什么?！薄皬S長(zhǎng)拿我這個(gè)初中生窮開(kāi)心了，學(xué)的幾個(gè)英文字母早跟老師跑了！”大老張邊說(shuō)邊搖手?！澳銈儙讉€(gè)誰(shuí)能看出來(lái)寫的是什么，我給你們加工資！”幾個(gè)老工人一下子沉默下來(lái)。

劉總撥通內(nèi)部電話，叫來(lái)了剛從人才市場(chǎng)高薪招聘的大學(xué)生?！皬S長(zhǎng)找我有事？”戴著一付寬邊眼鏡的小王彬彬有禮?！皩⑦@份邀請(qǐng)函翻譯一下?！辈坏揭恢煹墓Ψ颍⊥跤诌M(jìn)來(lái)了?！皬S長(zhǎng)，這是原稿，這是翻譯稿，電腦上已作存儲(chǔ)，可隨時(shí)調(diào)閱?！甭?tīng)著小王的一番話，幾個(gè)老工人面面相覷。劉總感慨地說(shuō)：“我們都落伍了，這就是差別啊！”

“人為財(cái)死，鳥(niǎo)為食亡?！边@種消極的傳統(tǒng)思想，仍有廣泛的市場(chǎng)。幾位老工人的聯(lián)名信，談的的是工資問(wèn)題，反映的卻是公平觀上的差距，不能小看這種現(xiàn)象，一旦形成一種心里障礙，就會(huì)影響工作，影響企業(yè)發(fā)展啊。

沖突背后的和諧，實(shí)際上就是一種平衡。在親人與親人之間，朋友與朋友之間，都存在著這樣微妙的平衡。當(dāng)我們過(guò)份地關(guān)注差別和沖突的時(shí)候，一定要靜下心來(lái)看看，背后那個(gè)潛在的和諧是什么？它對(duì)自己是否真的重要？想清楚這一點(diǎn)，才能意識(shí)到?jīng)_突的價(jià)值，進(jìn)而恰當(dāng)?shù)亟鉀Q沖突。

其實(shí)，在日常工作中，矛盾和沖突是不可避免的。對(duì)于那些雞毛蒜皮的小事引起的沖突，就事論事當(dāng)裁判，往往費(fèi)力不討好。爭(zhēng)吵雙方“不識(shí)廬山真面目”，往往“只緣身在此山中”。“如果促使雙方置身山外看廬山，就會(huì)發(fā)現(xiàn)夢(mèng)幻般的美麗景色。劉鵬凱在此例中用智力測(cè)驗(yàn)的辦法，啟發(fā)對(duì)方站得高一些，不僅用不著吵架，而且會(huì)找到妥善解決問(wèn)題的方法?！叭罩軤T遠(yuǎn)，勢(shì)高也；使日在井中，則不能燭十步矣?！保ā妒泳砩稀っ魈谩罚﹦Ⅸi凱的這種塑心方法，姑且叫它為“登高法”。用“登高法”巧妙地變仲裁為育人，的確高明，值得借鑒。

（一）領(lǐng)導(dǎo)班子和諧

沒(méi)有失敗的士兵，只有失敗的將軍。一個(gè)集體搞得好不好，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子搞得好不好。領(lǐng)導(dǎo)班子要和諧團(tuán)結(jié)，首先價(jià)值觀上要高度一致，關(guān)鍵問(wèn)題上要有統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保障目標(biāo)一致，行動(dòng)一致，實(shí)現(xiàn)和諧；其次機(jī)制上要實(shí)行民主集中制，遇到問(wèn)題、遇到事情不是簡(jiǎn)單的一把手一個(gè)人說(shuō)了算，而是要充分吸收領(lǐng)導(dǎo)班子其他人的意見(jiàn)后做出決定，不能互相扯皮、久議不決、決而不行，要保障有一個(gè)統(tǒng)一的權(quán)威、統(tǒng)一的指揮。最后，領(lǐng)導(dǎo)班子要分工明確、職責(zé)清楚、互相補(bǔ)臺(tái)，達(dá)到“共振”。

黑松林正是這樣做的。劉鵬凱把企業(yè)高管層看作自己的親人，幫助他們排憂解難，解除他們的后顧之憂；通過(guò)“退二進(jìn)一”，大膽授權(quán)，讓他們放手工作；與他們平等溝通，吸取他們的正確意見(jiàn)；將嚴(yán)格要求與真誠(chéng)關(guān)愛(ài)相結(jié)合，在價(jià)值觀一致的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了高度的和諧。

（二）上級(jí)與下級(jí)之間和諧

和諧管理最廣泛、最深厚的基礎(chǔ)是上下級(jí)和諧。上下級(jí)和諧的第一個(gè)前提是上級(jí)以身作則、嚴(yán)于律己，以自身的表率作用贏得下級(jí)的信任、樹(shù)立自己在廣大員工中的威信。第二個(gè)前提是上級(jí)要關(guān)心關(guān)愛(ài)下級(jí)的生活和工作。工作中指導(dǎo)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，生活上關(guān)心員工的冷暖。第三個(gè)前提是公平公正，計(jì)劃公開(kāi)、制度公開(kāi)、分配公開(kāi)、問(wèn)題公開(kāi)，凡事都拿到桌面上解決，讓下級(jí)體會(huì)到上級(jí)是公正無(wú)私的、能公平的對(duì)待每一位員工。

心力管理正是這樣做的。以劉鵬凱為首的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，嚴(yán)于律己，率先示范，開(kāi)良好風(fēng)氣之先；一句“你們的生活是我的，我的工作是你的”，以及一系列關(guān)愛(ài)行動(dòng)，使員工感受到企業(yè)像家一樣溫暖；在黑松林，制度面前人人平等，出了問(wèn)題秉公執(zhí)法，擺到明處，不搞暗箱操作；劉鵬凱用共同價(jià)值觀凝聚人心，形成了上下同欲的和諧局面。

（三）員工之間和諧

員工之間的和諧首先是公司要有強(qiáng)大的、強(qiáng)調(diào)和諧、強(qiáng)調(diào)適度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工“和為貴”、“家和萬(wàn)事興”的觀念，員工遇到問(wèn)題，能夠以共同的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，也就是將企業(yè)核心價(jià)值理念內(nèi)化為員工的自覺(jué)行動(dòng)。其次，要建立科學(xué)的制度、行為規(guī)范，保障員工之間的和諧，特別是工資、晉升等與員工個(gè)人利益緊密相關(guān)的制度要公平公正。

心力管理以人為本，以性善論和致中和為哲學(xué)前提，在黑松林營(yíng)造了像家一樣的和諧氛圍，大家把同事看作自己的朋友和親人；公司的薪酬福利制度、人事晉升和獎(jiǎng)罰制度，即公開(kāi)透明，又合理公平，確保員工在利益上的和諧共贏。這就使員工之間非常和諧。

六、寬嚴(yán)相濟(jì)，以寬為主——心力管理的激勵(lì)特色

自古以來(lái)，剛?cè)岵?jì)、恩威并用、寬猛相濟(jì)都是公認(rèn)的管理原則?？鬃诱f(shuō)：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”(《論語(yǔ)》)即是主張道德感化和制度約束兩手并用。道德感化、感情激勵(lì)，是“柔”的一手；嚴(yán)格禮儀、嚴(yán)肅制度，是“剛”的一手。

在這方面，諸葛亮可謂高手。他說(shuō)：“古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難，則以身先之；有功，則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而錄之；勇者，賞而勸之。將能如此，所向必捷矣。”(《哀死》)這是“柔”的具體化，愛(ài)兵如子，愛(ài)民如子，以心換心，以情感人，歷來(lái)是開(kāi)發(fā)人力資源、調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性的重要方面。

寬猛相濟(jì)，帶好隊(duì)伍，總會(huì)碰到一個(gè)問(wèn)題——獎(jiǎng)和罰的實(shí)施。古代眾多思想家、政治家形成了共識(shí)——必須賞罰嚴(yán)明。但是，賞和罰的尺度、寬和嚴(yán)的掌握，卻是一門管理藝術(shù)。

劉鵬凱的心力管理，堅(jiān)持寬嚴(yán)相濟(jì)，以寬為主，在維持制度嚴(yán)肅性與增強(qiáng)激勵(lì)有效性之間取得平衡。

一個(gè)夏日的早上，狂風(fēng)暴雨不停，上班時(shí)間已經(jīng)到了，但近一半的員工沒(méi)到。值班員小朱按照慣例，把遲到員工的名字一一公布在黑板上。看見(jiàn)到班的員工被大雨淋得渾身盡濕，劉鵬凱忙讓行政科長(zhǎng)準(zhǔn)備姜茶，送到各車間，防止員工感冒；又走到公布欄前，讓小朱停止公布，把黑板上所有的名字全部擦掉，寫上“今天遲到不罰款”。

安民告示使全廠像油鍋里撒了一把鹽?！八乐贫取北弧盎钊恕眻?zhí)行活了。人是一個(gè)有自尊的生命體，人的潛能并不能完全被別人調(diào)動(dòng)起來(lái)，真正能調(diào)動(dòng)的只是員工自己?？陀^上，大雨使近50%的員工遲到，而當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)并未因此受到影響。正是“今天遲到不罰款”的溫情，縮短了員工情感與制度上的距離，開(kāi)發(fā)了人的潛力，創(chuàng)造了日生產(chǎn)的最高記錄一天，劉鵬凱來(lái)到灌裝車間，自動(dòng)灌裝機(jī)上操作的大薛，全神貫注，一手抓著瓶子，一手按著開(kāi)關(guān)，“咔嗞”一聲，牛奶般的白膠便直往玻璃瓶中灌。坐在他右邊的小呂，織布機(jī)般地?cái)[動(dòng)雙手，往瓶子上貼標(biāo)貼。劉鵬凱目不轉(zhuǎn)睛地看著，鮮紅的菱形標(biāo)貼中的那個(gè)“家”字，真給人一種家的溫馨。

看著看著，劉鵬凱隨手從未打箱的包裝箱內(nèi)拿起一瓶，觸電似地大吃一驚，怎么不偏不倚正好拿了瓶貼倒了的，那個(gè)“家”字似貼倒了的福，讓他又好氣又好笑?！霸蹅冃芜€真會(huì)創(chuàng)新，你們看這個(gè)‘家’?！贝蠹业哪抗饬⒓淳奂絼Ⅸi凱手中的那瓶膠上，小呂吐了吐舌頭，紅著臉，“廠長(zhǎng)，是我貼錯(cuò)的，我愿受罰！”如此豪爽，主動(dòng)承認(rèn)是自己的過(guò)錯(cuò)，倒讓劉總成了被動(dòng)。小呂不辯解，不找借口，坦白真誠(chéng)的認(rèn)錯(cuò)，一下子將此事迅速畫上了句號(hào)。

一個(gè)人如果知道自己做錯(cuò)事會(huì)遭到責(zé)備時(shí)，就應(yīng)該先自己責(zé)備自己，這樣要比被別人責(zé)備好得多，自責(zé)就會(huì)給人予以諒解、寬容的理由，就會(huì)使舉著鞭子的手不由自主地放下。

在企業(yè)的管理中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生“以罰代管”的現(xiàn)象，但是，用盲目對(duì)抗的方法解決問(wèn)題，會(huì)將簡(jiǎn)單變復(fù)雜，增加許多負(fù)面效應(yīng)。此例中，劉鵬凱用一句調(diào)侃，引來(lái)當(dāng)事人小呂的自責(zé)，一下子將此事迅速畫上了句號(hào)。事實(shí)證明：用求實(shí)寬容的方法解決問(wèn)題，簡(jiǎn)單又快捷。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，劉鵬凱并沒(méi)有舉起懲罰的大棒，而是給別人一次被諒解的機(jī)會(huì)。

一天上午，快十點(diǎn)鐘了，劉總和生產(chǎn)副總老丁從新擴(kuò)的東廠區(qū)路過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)，老遠(yuǎn)看見(jiàn)高聳的大儲(chǔ)罐頂部像在放冷卻水，空氣中還夾帶一絲溶劑油的味道。劉總心里開(kāi)始打鼓：三月里還吃凍狗肉呢，怎么會(huì)放冷卻水？還未回過(guò)神來(lái)，眼明腳快的老丁已經(jīng)飛一般沖向倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)。待劉總跑步趕到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，兩個(gè)放料員早已嚇得面如土色，欲哭無(wú)淚站在一邊。

原來(lái)，放料員小王開(kāi)錯(cuò)了閥門，造成原料泄漏。事后，生產(chǎn)部門根據(jù)放料工崗位責(zé)任制，將對(duì)事故責(zé)任人小王的處理意見(jiàn)送到了劉總的辦公室。他翻看著小王的檢查、車間會(huì)議記錄，賠償損失的計(jì)算……厚厚的一疊。只見(jiàn)，最后的處理意見(jiàn)白紙黑字寫著：“賠償原料損失3000元，罰款1000元，合計(jì)4000元。”深思了片刻，劉總認(rèn)為，這是一次嚴(yán)重的事故，必須依規(guī)處罰；但是，還要考慮當(dāng)事人的承受能力。他拿起筆在處理意見(jiàn)上寫下一段話：“吸取教訓(xùn)，引以為戒?？紤]到員工收入與正常生活，賠罰減半，分月在工資項(xiàng)中扣除?！?/p>

這件事究竟如何處理為好？引起劉總深入的思考：日常管理過(guò)程中，面對(duì)員工犯下的過(guò)失或錯(cuò)誤，我們總習(xí)慣于通過(guò)讓當(dāng)事人付出代價(jià)的方法，使之留下深刻教訓(xùn)，從而體現(xiàn)制度的剛性。然而，在管理實(shí)踐中，管理科學(xué)并不能為管理者提供解決一切問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案，能不能把員工犯錯(cuò)這件事，壞事變好事，轉(zhuǎn)化為員工前進(jìn)的動(dòng)力呢？這就需要管理藝術(shù)。

在扣完小王的最后一筆賠罰款后，劉總在晨訓(xùn)會(huì)上當(dāng)著全廠員工的面，又退還了小王的2000元賠罰金，將對(duì)個(gè)人的懲罰變成一場(chǎng)全員教育。小王當(dāng)場(chǎng)哭了，好像是降了一場(chǎng)太陽(yáng)雨。她感謝老板的寬宏大量，更感謝老板對(duì)她生活的親切關(guān)心，并暗暗下定決心：吸取教訓(xùn)，決不再犯，要把工作做得更出色，報(bào)企業(yè)管理的借鑒意義。

劉鵬凱的心力管理，則與“攻心聯(lián)”不謀而合。他的管理重點(diǎn)就是“攻心”，對(duì)使用行政權(quán)力十分謹(jǐn)慎；他高度重視“審勢(shì)”，根據(jù)具體的內(nèi)外環(huán)境來(lái)決定寬嚴(yán)的“度”，其結(jié)果當(dāng)然是既解決了問(wèn)題，又獲得了民心，不僅“反側(cè)自消”，而且“眾志成城”。用他自己的話來(lái)說(shuō)：心力管理需要我們解開(kāi)束縛在身上的繩子，打破常規(guī)思維和做法，付諸撫育子女一般的細(xì)心、真心、耐心、誠(chéng)心、信心，才能征服員工心靈。

怎樣正確理解和應(yīng)用“攻心聯(lián)”？看看劉鵬凱的“心力管理”就會(huì)豁然開(kāi)朗。

七、以身先之，以道御之——老板是關(guān)鍵

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，老板怎樣才能帶好隊(duì)伍，達(dá)成組織目標(biāo)，這里有一個(gè)個(gè)人修養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)問(wèn)題?！犊鬃蛹艺Z(yǔ)》指出：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之?！边@里的“以身先之”乃指領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用，身教勝于言教；這里的“以道御之”乃指領(lǐng)導(dǎo)者以正確的思想、方法去帶好隊(duì)伍，做到上下一心，行動(dòng)一致。

劉鵬凱是老板， 但在遵守企業(yè)制度方面沒(méi)有任何特殊，經(jīng)常上班最早，下班最晚，他的特殊之處僅在于責(zé)任更大，用心更多，率先示范，把好方向。

行動(dòng)是語(yǔ)言的先生，做是說(shuō)的注腳。俗話說(shuō)得好：上梁不正下梁歪，正梁不正倒下來(lái)。制度執(zhí)行，只有從頭做起，以身作則，知行合一，制度才能起到看不見(jiàn)的深遠(yuǎn)效應(yīng)。如果看菜下飯，區(qū)別對(duì)待，就會(huì)渙散人心，導(dǎo)致公正失衡，文化破損，制度的執(zhí)行力就會(huì)打折，就會(huì)一緊二松三垮臺(tái)四重來(lái)。

劉鵬凱常對(duì)員工說(shuō)的一句話是：“我們雖然是個(gè)小廠，但我們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、做人的準(zhǔn)則一定要堅(jiān)守誠(chéng)信不欺的原則，決不能被人家小看，不能當(dāng)奸商。美國(guó)的面包大王凱瑟琳以7000美元的小面包鋪發(fā)展成為營(yíng)業(yè)額400億美元的大公司。他的成功之路靠的是誠(chéng)信不欺。每一位黑松林人要牢牢記?。何覀兊漠a(chǎn)品是有保質(zhì)期的，但我們的服務(wù)、我們的誠(chéng)信永遠(yuǎn)沒(méi)有保質(zhì)期?！闭\(chéng)信經(jīng)營(yíng)貫穿黑松林的始終，滲入每個(gè)員工的意識(shí)中。

美國(guó)大哲學(xué)家威廉·詹姆斯曾說(shuō)過(guò)：“我們這一代最偉大的發(fā)現(xiàn)是，人類可以經(jīng)由改變態(tài)度而改變自己的生命?！彪S著科技的發(fā)展，消費(fèi)市場(chǎng)的成熟，服務(wù)增值的競(jìng)爭(zhēng)方式逐漸被企業(yè)重視，熱情服務(wù)帶給客戶的觀念價(jià)值已經(jīng)超過(guò)產(chǎn)品本身。不同品牌、產(chǎn)品雖有差異，但在服務(wù)和情感上的差異來(lái)得更加刻骨銘心。

靠什么留住客戶？不僅靠產(chǎn)品的質(zhì)量，更要靠?jī)?yōu)質(zhì)的服務(wù)。與客戶在利益分配上有分歧，是再普通不過(guò)了。這里有制度約束，但不能使?fàn)幷摗坝仓憽保前呀慌笥褦[在第一位，實(shí)在不行也要做到“買賣不成仁義在”。劉鵬凱那適時(shí)的一杯龍井茶，傳遞著黑松林文化營(yíng)銷的香氣。這種示范作用，對(duì)小呂無(wú)疑于上了一堂現(xiàn)代營(yíng)銷課。

當(dāng)然，應(yīng)該以身作則的不僅是老板一人，而是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子。在黑松林，劉鵬凱對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部嚴(yán)格要求，要求他們事事起表率作用。

企業(yè)規(guī)章是員工共同的行為規(guī)范，同時(shí)也是管理民主化，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本手段。在同一項(xiàng)制度面前，如果“看菜下飯”，區(qū)別對(duì)待，就會(huì)渙散人心，導(dǎo)致公正失衡，文化破損。

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一切制度的落實(shí)必須抓重點(diǎn)，抓頭頭。人的行為受習(xí)慣的影響，有時(shí)一紙規(guī)定，未必能真正成為人人遵從的行為規(guī)則，然而作為高層管理者，自己用不成文規(guī)則來(lái)自覺(jué)遵守“成文規(guī)則”，身體力行，可以對(duì)制度的執(zhí)行起到巨大的示范作用?！按蛄似ü稍僬f(shuō)事”，其實(shí)是對(duì)高層管理的嚴(yán)格要求。一個(gè)企業(yè)，制度外化于形往往是留給別人看的，而只有內(nèi)化于心的制度才能起到看不見(jiàn)的深遠(yuǎn)效應(yīng)。

有一個(gè)“魚(yú)缸法則”，說(shuō)的是魚(yú)缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚。將魚(yú)缸法則借用于制度管理中，就是要求老板在制度面前一碗水端平?！案邔庸芾碚呤俏业淖蟀蛴冶郏谇楦猩衔铱梢宰兺?、讓步，而在紀(jì)律和制度的執(zhí)行面前我不能退讓半步，否則再好的制度也只能是一紙空文。”劉鵬凱的這些話，說(shuō)出了他對(duì)高層管理者從嚴(yán)要求的內(nèi)涵。

答領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷。

這是一場(chǎng)成功的感情攻心，確實(shí)感動(dòng)了當(dāng)事人，也打動(dòng)了在場(chǎng)的全體員工。

劉鵬凱的處理方式，深受教育家陶行知先生一個(gè)故事的影響。

很早前，陶先生在當(dāng)校長(zhǎng)的時(shí)候，看到一位男生在用磚頭砸同學(xué)，便立即制止并將這名男生叫到校長(zhǎng)室。陶行知回到辦公室時(shí)，那男孩已經(jīng)等在那里了。這時(shí)，陶行知掏出一塊糖給他：“這是獎(jiǎng)勵(lì)你的，因?yàn)槟惚任蚁鹊搅宿k公室！”接著，他又掏出一塊糖，說(shuō)：“這也是給你的，我不讓你打同學(xué)，你立即住手了，說(shuō)明你尊重我。”男孩將信將疑地接過(guò)第二塊糖，陶行知又說(shuō)：“據(jù)我了解，你打同學(xué)是因?yàn)樗圬?fù)女生，說(shuō)明你很有正義感，我再獎(jiǎng)勵(lì)你一塊糖?！边@時(shí)男孩感動(dòng)得哭了，說(shuō)：“校長(zhǎng)，我錯(cuò)了，同學(xué)再不對(duì)，我也不能打人?！碧障壬谑怯痔统鲆粔K糖：“你已認(rèn)錯(cuò)了，我再獎(jiǎng)勵(lì)你一塊糖。我的糖發(fā)完了，我們的談話也結(jié)束了?！?/p>

陶行知先生高明在哪里？他靠什么把犯錯(cuò)的男生感動(dòng)哭了？一是靠愛(ài)心，他把犯錯(cuò)的男生完全看成了自己的孩子，出發(fā)點(diǎn)不是懲罰，而是教育；二是信任，他發(fā)現(xiàn)即使在犯錯(cuò)的男生身上也有許多閃光點(diǎn)，因此，用鼓勵(lì)的辦法就是可行的；三是出人意外的處理結(jié)果，完全打動(dòng)了對(duì)方。這里不僅有一顆善良的心，更有一種難得的管理智慧。

古人云：智者當(dāng)借力而行。在現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要管理的藝術(shù)，借力的智慧，才能有所探索，有所創(chuàng)新。很多時(shí)候，面對(duì)員工犯下的過(guò)失，我們多講究一點(diǎn)藝術(shù)，多一點(diǎn)柔性管理，以文化人，效果奇佳，何樂(lè)而不為呢？

眾所周知，四川成都的武侯祠有一個(gè)鎮(zhèn)館之寶——“攻心聯(lián)”。這副對(duì)聯(lián)的內(nèi)容是：

能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；

不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤，后來(lái)治蜀要深思。

——清代趙藩撰

要理解攻心聯(lián)的意義，首先要理解兩個(gè)詞組：一是“攻心”，一是“審勢(shì)”。儒家治國(guó)主張“寬以濟(jì)猛，猛以濟(jì)寬”，刑罰寬嚴(yán)，要根據(jù)時(shí)代和國(guó)情作辯證調(diào)節(jié)。如果不審察時(shí)勢(shì)，而一味用嚴(yán)或用寬，都會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果。

“攻心聯(lián)”講出了用兵的最高境界——不戰(zhàn)而勝；“攻心聯(lián)”也講出了管理的最高境界——寬嚴(yán)相濟(jì)，攻心為上。

從上聯(lián)看，怎樣理解“用兵”“好戰(zhàn)”呢？在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者使用行政權(quán)力，特別是懲罰權(quán)，就是“用兵”，就是“開(kāi)戰(zhàn)”。

在企業(yè)我們經(jīng)?？梢钥吹剑豪习迓暽銋柕赜?xùn)斥犯錯(cuò)誤的員工；上級(jí)扣發(fā)了員工的獎(jiǎng)金；老板盛怒之下撤了高管的職務(wù)，甚至開(kāi)除了一個(gè)技術(shù)骨干……張德教授曾描述親眼看到一位私企白領(lǐng)被辭退的過(guò)程：公司規(guī)定上班時(shí)不準(zhǔn)吃東西。上班鈴響后，一位辦公室的女白領(lǐng)還在繼續(xù)著她的早餐，恰好被路過(guò)的女老板看到。老板勃然大怒，痛斥之后令那位女白領(lǐng)立即走人。這位女白領(lǐng)被嚇哭了，不斷求饒，老板不允。人力資源副總也來(lái)勸老板：“我們按規(guī)定罰扣她一個(gè)月獎(jiǎng)金，勒令她改正，好么？”“不行，我是老板，讓她走人就得走人！”結(jié)果當(dāng)然是：犯錯(cuò)的女白領(lǐng)離開(kāi)了公司。

這是一場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”，老板對(duì)員工，“勝”者當(dāng)然是老板。那么老板真的是勝利者么？除了顯示老板的威權(quán)之外，她還能得到什么？那位女白領(lǐng)服氣么？不會(huì)的，至多是“口服心不服”。對(duì)別人有教育作用么？難說(shuō)。人們會(huì)想：“這個(gè)老板不講理，真是伴君如伴虎啊?！庇欣诰S護(hù)公司的制度么？否。因?yàn)槔习宓奶幜P違背了制度的有關(guān)規(guī)定，實(shí)際上是把個(gè)人凌駕于制度之上，從而破壞了制度的權(quán)威。顯然，輕率地“用兵”“好戰(zhàn)”的結(jié)果，不是得民心，而是失民心，不是“反側(cè)自消”，應(yīng)是“反側(cè)益多”。從“審勢(shì)”的角度看，在辦公室?guī)资嗣媲?，老板大發(fā)脾氣，本身就違反了“辦公室內(nèi)不得大聲喧嘩”的紀(jì)律，也破壞了辦公室的工作氛圍，起到了極壞的示范作用。她也沒(méi)有思考“民心之所在”，更沒(méi)有考慮被處罰員工的感受，顯然缺乏“審勢(shì)”的能力，怎能不“寬嚴(yán)皆誤”——如果有的員工今后犯了同樣錯(cuò)誤，怎樣處理？按制度罰獎(jiǎng)金？有人會(huì)引用老板這個(gè)處理的先例，認(rèn)為處罰輕了；也把犯錯(cuò)者開(kāi)除？有人會(huì)援引制度規(guī)定，認(rèn)為處罰重了。這不僅為今后的管理出了難題，更重要的是失去民心必然造成公司的軟實(shí)力下降。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)案例從反面證明了“攻心聯(lián)”對(duì)