蔡松磊

(長沙理工大學(xué), 湖南 長沙 410076)

公路交通建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理構(gòu)建初探

蔡松磊

(長沙理工大學(xué), 湖南 長沙 410076)

為適應(yīng)經(jīng)濟體制深化改革的新形勢，公路交通建設(shè)企業(yè)需要認真研究和探索更高效的企業(yè)成本管理模式。通過介紹桑克模式的戰(zhàn)略成本管理思想，闡述了其與傳統(tǒng)的成本管理方式的優(yōu)勢，探討了公路交通建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系的構(gòu)建內(nèi)容，對于企業(yè)提高企業(yè)競爭力和保持穩(wěn)定發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

公路建設(shè)企業(yè)； 戰(zhàn)略成本管理； 競爭優(yōu)勢

隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深化，公路交通建設(shè)企業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)和機遇，在行業(yè)中保持長期競爭優(yōu)勢才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。在我國的公路交通建設(shè)中，公路交通建設(shè)企業(yè)承擔了道路的承建、設(shè)計、監(jiān)理、檢測、咨詢等大量生產(chǎn)任務(wù)，為我國高速發(fā)展的公路建設(shè)做出了巨大貢獻，但在管理上較多的企業(yè)仍秉承了就成本論成本的項目管理思維方式，存在成本管理粗放、管理手段比較落后等現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。在國企體制深化改革的新形勢下，2010年國資委在中央企業(yè)開展經(jīng)濟增加值考核，引導(dǎo)中央企業(yè)的管理向企業(yè)價值管理方向轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)提高價值創(chuàng)造能力。因此公路交通建設(shè)企業(yè)也需要進一步思考怎樣以現(xiàn)代企業(yè)管理思想改進企業(yè)管理，提高企業(yè)競爭力，探討公路交通建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有著重要的現(xiàn)實意義。

1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及其發(fā)展

戰(zhàn)略成本管理的基本思想是將成本因素與企業(yè)的競爭力相關(guān)聯(lián)，其核心是在改善企業(yè)競爭地位的前提下進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理方式中的桑克模式，是在1985年由“戰(zhàn)略競爭之父”波特教授首先提出企業(yè)價值鏈分析的核心思想，桑克教授進一步完善創(chuàng)建的，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略分析框架，其主要內(nèi)容包含以下三個方面[1]：

1) 價值鏈分析： 分析企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈的位置，研究將上下游價值鏈加入成本管理的方案；分析內(nèi)部價值鏈，在不降低企業(yè)競爭力的情況下提高勞動生產(chǎn)率，減少浪費，去除不增值作業(yè)并改進低增值作業(yè)；分析競爭對手價值鏈，對比找到自身的長處和不足，揚長避短。

2) 戰(zhàn)略定位分析： 在綜合分析影響企業(yè)發(fā)展的外部和內(nèi)部環(huán)境諸多因素的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的定位戰(zhàn)略，發(fā)揚企業(yè)在市場中戰(zhàn)勝對手和賴以生存的競爭優(yōu)勢，以獲得較高的盈利能力。

3) 成本動因分析： 分析影響企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的長期成本驅(qū)動因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、整合程度、技術(shù)及聯(lián)系程度、質(zhì)量管理、企業(yè)凝聚力等，以利于從根本上管理控制成本。

運用這三種工具，分析企業(yè)不同層面的成本結(jié)構(gòu)和成本動因，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，明確企業(yè)成本管理方向，尋求降低成本和提高自身競爭力的途徑。

?？四Ｊ较嚓P(guān)的戰(zhàn)略成本管理得到很多學(xué)者和企業(yè)的廣泛研究探索。1996年，Carr和Tomkins選取了英國和德國的44家公司對51個案例進行分析，探討戰(zhàn)略成本管理思想在實踐中的運用。分析結(jié)論認為，成功公司和不成功公司相比較，對于競爭優(yōu)勢、價值鏈、成本動因三個方面的重視程度換算成衡量因子后，分別是5倍、3倍、2倍的關(guān)系，而在傳統(tǒng)的資本預(yù)算技術(shù)上面并沒有投入更大關(guān)注[2]。近十多年來，戰(zhàn)略成本管理在模式框架內(nèi)的實施技術(shù)和評價體系得到更深入的研究發(fā)展。如作業(yè)成本法提供及時準確的產(chǎn)品成本信息，是先進的成本控制和核算方法，并且在項目盈利能力分析、公司經(jīng)營戰(zhàn)略分析等方面發(fā)揮日益重要的作用。平衡記分卡通過績效評價指標對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及組織、學(xué)習(xí)與成長、外部客戶等各項成本相關(guān)活動進行評價[3]。

國內(nèi)學(xué)者從上世紀末開始關(guān)注和研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，張鳴等對上市公司和非上市公司36個樣本資料實證研究，結(jié)合線形回歸方法得出研究結(jié)論，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和戰(zhàn)略成本管理成正相關(guān)關(guān)系[4]。李百興等以價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟作為平臺，把成本管理按照價值鏈條線索，系統(tǒng)地探討了成本的規(guī)劃和控制問題，利于研究企業(yè)的競爭戰(zhàn)略制定和競爭力提高[5]。王耕等指出國有大中型企業(yè)在改制中，適當運用戰(zhàn)略成本管理思想，將作業(yè)成本法應(yīng)用于成本管理實踐，可增強企業(yè)的競爭力[6]。國內(nèi)學(xué)者和企業(yè)在成本管理戰(zhàn)略框架內(nèi)的實施技術(shù)也進行了較廣泛的探索研究和實踐，平衡計分卡、作業(yè)成本法、經(jīng)濟增加值等戰(zhàn)略成本管理技術(shù)在銀行、電力行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、鐵路運輸、建筑、制造業(yè)等各行業(yè)的運用構(gòu)想和實踐等[7]；但探討將基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理思想應(yīng)用在交通建設(shè)企業(yè)的文獻報道少之又少。從整個研究對象來看，現(xiàn)有實證研究主要資料來源是行業(yè)或者較廣范圍內(nèi)的相關(guān)情況，而針對具體企業(yè)具體情況的深入研究也很少，說明我國企業(yè)真正自覺探討實踐現(xiàn)代企業(yè)管理方式的并不多。

2 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

為衡量生產(chǎn)經(jīng)營水平，企業(yè)都要進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理是一種將成本管理和戰(zhàn)略管理全面結(jié)合的先進的管理思想，相較于目前很多公路交通建設(shè)企業(yè)采取的傳統(tǒng)成本管理方式，在成本管理的目標、對象、方法上都有較大的不同[8]。

1) 目標： 傳統(tǒng)成本管理目標是以最小的成本實現(xiàn)利潤最大化，其重點是在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)如工作工序、作業(yè)時間等方面盡可能降低成本消耗，而對于品牌、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ炔⒉魂P(guān)注。戰(zhàn)略成本管理的目標是使企業(yè)在急劇變化的市場環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢，將成本、競爭和發(fā)展等所有影響戰(zhàn)略的成本因素聯(lián)系在一起，尋求使企業(yè)內(nèi)外兼顧、整體最優(yōu)和長期發(fā)展的最低成本。

2) 對象： 傳統(tǒng)成本管理的核算對象主要是生產(chǎn)過程中的直接成本，如耗費材料、人工、制造費用等，不考慮許多非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無形成本動因。而戰(zhàn)略成本管理的核算對象涵蓋產(chǎn)品整個生命周期，除直接生產(chǎn)，還包括產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)、市場建設(shè)、風險控制、行業(yè)縱橫向聯(lián)系等直接和潛在的成本。

3) 方法： 傳統(tǒng)成本管理主要以生產(chǎn)的直接費用作為成本對象，難以準確反映產(chǎn)品的真實成本信息。戰(zhàn)略成本管理采用作業(yè)成本法、全面質(zhì)量管理法等方法，變單純的產(chǎn)品成本核算為整個產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，使各個部門都關(guān)注成本相關(guān)因素。

4) 管理過程： 傳統(tǒng)成本管理屬于靜態(tài)的成本管理，根據(jù)前期的成本信息及利潤目標尋找定價方案和降低成本方法。這種成本管理方法被動滯后。戰(zhàn)略成本管理從源頭上就開始控制成本的發(fā)生，強調(diào)成本節(jié)省同時還強調(diào)成本避免。比如在產(chǎn)品或工程的開發(fā)階段，運用成本估算法、結(jié)構(gòu)性成本動因分析法盡力規(guī)劃設(shè)計滿足目標要求且具有競爭力的功能，避免功能贅余帶來的資源浪費，從而降低成本。

綜上，戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略高度來研究成本發(fā)生與成本管理的技術(shù)，其目標是使企業(yè)保持長久的競爭力和發(fā)展，而不是獲得短期的最大利潤。

3 公路交通建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建

公路交通建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)活動特點和商品生產(chǎn)制造企業(yè)明顯不同。通常都是按照項目承包合同進行生產(chǎn),完工合格后直接交付發(fā)包企業(yè)，其產(chǎn)品不必營銷推向市場，而是通過各種資質(zhì)、業(yè)績、企業(yè)規(guī)模等在市場中表現(xiàn)競爭力。項目往往具有流動、獨立、獨特、周期不定等特點，有些項目涉及大量的人員、材料、設(shè)備調(diào)度，有些受天氣條件約束，有些甚至需要專門的科研配合等等。復(fù)雜的生產(chǎn)活動更要求企業(yè)進行全面的戰(zhàn)略成本管理。

3.1 分析企業(yè)戰(zhàn)略成本動因

分析戰(zhàn)略成本動因就是從結(jié)構(gòu)性成本和執(zhí)行性成本兩方面分析可能引起成本變化的原因。公路交通建設(shè)企業(yè)的規(guī)模擴縮、業(yè)務(wù)范圍變化、資質(zhì)升降、核心技術(shù)價值等都直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略成本。因此考慮企業(yè)規(guī)模或業(yè)務(wù)范圍的擴張時，必須充分分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、整合能力、自身技術(shù)、設(shè)備和人力資源等是否與之相適應(yīng)。企業(yè)的能力與技術(shù)是最根本的成本動因，直接關(guān)系到原材料的消耗量、流程先進性和工作效率。通過學(xué)習(xí)和專家培訓(xùn)、崗位積累和培訓(xùn)，改善人員生產(chǎn)技術(shù)水平與企業(yè)管理水平，也是涉及企業(yè)經(jīng)營效率的戰(zhàn)略成本動因。在執(zhí)行性成本動因分析上，作為企業(yè)成本控制的重點環(huán)節(jié)，要從項目承攬到項目保修、材料設(shè)備供應(yīng)、分包商選擇、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等各環(huán)節(jié)逐一進行成本分析。執(zhí)行過程的管理和協(xié)調(diào)水平以及企業(yè)的凝聚力也是戰(zhàn)略成本動因的重要組成部分，應(yīng)分析研究全體員工積極參與、配合企業(yè)的戰(zhàn)略成本目標與整體執(zhí)行效率和執(zhí)行成本關(guān)系。例如作為執(zhí)行性成本的質(zhì)量成本控制，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理就是要每一名員工都承擔質(zhì)量成本責任，具有質(zhì)量成本監(jiān)督義務(wù)，偷工減料和以次充好的現(xiàn)象自然也會減少。

3.2 明確企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略成本管理策略

企業(yè)對自身的戰(zhàn)略定位至關(guān)重要。通過對企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)評估、技術(shù)力量、人員構(gòu)成、企業(yè)所面臨外部環(huán)境等分析，研究企業(yè)的總體戰(zhàn)略定位，例如維持、大力擴張或是逐步撤出。在明確企業(yè)發(fā)展基本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進一步定位企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略，例如選擇采取成本領(lǐng)先策略、差異化策略、市場集中策略或其他策略。成本領(lǐng)先策略強調(diào)在項目實施各環(huán)節(jié)尋求最低成本途徑,以此獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢方面。整合與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈，保持企業(yè)成本領(lǐng)先地位，取得長期的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。差異化策略強調(diào)企業(yè)具備某些行業(yè)內(nèi)其他競爭對手難以掌握的核心技術(shù)，達成一定時間內(nèi)穩(wěn)定的盈利能力，差異化取勝在激烈的市場競爭更可貴可靠。企業(yè)市場集中策略強調(diào)企業(yè)集中能力做好一類或幾類特定的項目或者市場，形成品牌、口碑，提高競爭地位。

3.3 基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈組織和強化成本管理

企業(yè)價值鏈分析包括內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩方面。對公路交通建設(shè)企業(yè)而言，價值鏈中一般不存在市場銷售等作業(yè)活動，企業(yè)對產(chǎn)品的承包在前，建成后達到承包合同規(guī)定的合格條款表示成交。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈是企業(yè)把各種人力資源、物資資源、技術(shù)資源整合完成項目或產(chǎn)品的過程，基于內(nèi)部價值鏈的項目成本管理的生命周期由項目基本活動和職能部門的輔助活動共同組成。公路交通建設(shè)項目基本活動主要包括項目承接、項目實施、項目交付及服務(wù)等環(huán)節(jié)；項目承接是一個戰(zhàn)略成本管理生命周期的起點，對于周期內(nèi)獲得的利潤多少至關(guān)重要，必須調(diào)動各種資源積極組織，制定合理承接方案；項目實施階段按照合同條款開展項目作業(yè)活動，應(yīng)采用先進的成本管理方法進行質(zhì)量、采購、成本、進度、安全等高效管理，應(yīng)重視開發(fā)應(yīng)用先進的工藝和技術(shù)，增加增值流程盡量減少不增值作業(yè)環(huán)節(jié)，努力降低項目成本；同時企業(yè)內(nèi)部各職能部門需積極輔助和協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)實施環(huán)節(jié)的設(shè)備、人員的高效調(diào)配等，職能部門需進行整個管理生命周期內(nèi)的持續(xù)監(jiān)管和評價，包括項目驗收質(zhì)量以及交付后對該項目產(chǎn)品的維護及保修服務(wù)等。

3.4 基于企業(yè)外部價值鏈建設(shè)強健的戰(zhàn)略聯(lián)盟

分析企業(yè)的外部環(huán)境中價值鏈關(guān)系的核心是通過建立戰(zhàn)略合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟,構(gòu)建和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)上游和下游的競合體系，提升企業(yè)戰(zhàn)略成本地位。對公路交通建設(shè)企業(yè)來說，通過工程項目的承包與設(shè)計建設(shè)企業(yè)與業(yè)主的戰(zhàn)略合作，通過項目所需要的材料和設(shè)備供應(yīng)促成與材料設(shè)備供應(yīng)商的合作，通過和勞務(wù)或項目分包商、監(jiān)理單位、或其他存在戰(zhàn)略關(guān)系團體進行專業(yè)或科研的合作，形成利益共贏體。因此外部價值鏈條可決定企業(yè)利用合作優(yōu)勢來降低商務(wù)、材料和設(shè)備成本,實現(xiàn)多方共臝局面。在外部價值鏈條中也包含競爭對手這個元素，企業(yè)需要跟蹤、獲取競爭對手戰(zhàn)略成本信息，對比自身的競爭優(yōu)勢與劣勢進行企業(yè)成本鏈的整合改進。

3.5 構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本管理績效評價指標體系

為了落實實施上述的企業(yè)成本管理策略，需要根據(jù)企業(yè)外部需求和內(nèi)部情況構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本管理績效指標分配和評價體系，平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、經(jīng)濟增加值EVA、全面預(yù)算管理等理論和方法提供了良好的應(yīng)用技術(shù)和工具[9]。應(yīng)根據(jù)需要選擇不同技術(shù)工具特點將宏觀或微觀、抽象或具體的成本管理指標結(jié)合，充分反映企業(yè)對于當下的財務(wù)成本控制和長期穩(wěn)定發(fā)展的訴求。設(shè)計企業(yè)整體績效評價指標體系，中心思想是將企業(yè)一個全生命周期的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成體系中的具體績效指標和標準[10]，將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標逐一分解成企業(yè)各個部門的業(yè)績指標，再將各個部門的戰(zhàn)略目標具體落實到每一個崗位。根據(jù)指標及標準，制定崗位職責及崗位人員的業(yè)績標準，在實際企業(yè)管理過程中記錄考核具體數(shù)據(jù)，特別是建立激勵機制調(diào)動員工積極性和責任心。以此形成了一個整體實施戰(zhàn)略成本管理的平臺，企業(yè)真正實現(xiàn)全員、全方位、全過程的全面戰(zhàn)略成本管理。

4 結(jié)語

當今形勢下企業(yè)間的市場競爭越來越激烈，戰(zhàn)略成本管理為交通建設(shè)企業(yè)維護和提高自身在行業(yè)長久的競爭力提供了先進的管理思想和方法?；谄髽I(yè)價值鏈和成本動因分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略地位和目標，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織流程，識別和確保增值環(huán)節(jié)，建設(shè)穩(wěn)定強大的外部價值聯(lián)盟，并建立實施戰(zhàn)略成本管理思想的績效管理平臺，從而使企業(yè)擁有一個與自身戰(zhàn)略目標一致的先進管理體系，為企業(yè)不斷建設(shè)和維護核心競爭地位提供制度保障。

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