●陳邦宇　藍(lán)衛(wèi)豐　潘紅梅

建“三機(jī)制兩平臺一中心”抓干部隊(duì)伍建設(shè)促創(chuàng)先落地

●陳邦宇藍(lán)衛(wèi)豐潘紅梅

毛主席說：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。創(chuàng)先之路確定后，干部就是決定因素。南方電網(wǎng)公司、廣西電網(wǎng)公司近兩年來，以創(chuàng)先為主線，狠抓干部隊(duì)伍建設(shè)，嚴(yán)打“四風(fēng)”、扎實(shí)開展“三嚴(yán)三實(shí)”專題教育等，為全系統(tǒng)干部進(jìn)行“大體檢”和“刮骨療毒”，對公司的持續(xù)健康發(fā)展起到重要的推動(dòng)作用。

防城港供電局深刻認(rèn)識到，干部隊(duì)伍是企業(yè)創(chuàng)先發(fā)展的基礎(chǔ)力量，干部隊(duì)伍的好壞直接決定了創(chuàng)先工作的成效。沒有堅(jiān)強(qiáng)能干的干部隊(duì)伍，企業(yè)就失去了“頂梁柱”，爭優(yōu)創(chuàng)先也就無從談起。

一、防城港供電局干部隊(duì)伍存在的突出問題

在廣西電網(wǎng)公司所屬14個(gè)供電局中，防城港供電局是一個(gè)供電量少、規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱的“小局”。兩年前，全局各項(xiàng)工作均處末位。安全生產(chǎn)方面：“9.18”外施工單位一般人身事故，中斷了公司安全記錄，安全風(fēng)險(xiǎn)體系三鉆評級被取消。關(guān)鍵指標(biāo)方面：第三方滿意度評價(jià)連續(xù)兩年排公司倒數(shù)第一，得分無提升。冗缺員問題突出，管理與專業(yè)技術(shù)人員超員率高達(dá)78.89%，人崗匹配率低至33%，人均素質(zhì)當(dāng)量僅0.65。單位業(yè)績方面：2013年單位業(yè)績考核、領(lǐng)導(dǎo)班子考核得分均倒數(shù)第一，全局19個(gè)專業(yè)在系統(tǒng)中排名80%位居末位。內(nèi)外部環(huán)境方面：對內(nèi)，因歷史遺留問題30多位協(xié)解人員上訪不斷；對外，重點(diǎn)工程協(xié)調(diào)困難重重、推動(dòng)緩慢。

防城港供電局面臨著前所未有的發(fā)展壓力，最直接的原因是整個(gè)中層干部隊(duì)伍不擔(dān)當(dāng)、不作為，創(chuàng)先工作一度停滯不前。干部隊(duì)伍突出的問題具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）管理機(jī)制不健全，工作活力不夠

干部履職與業(yè)績掛鉤考核不到位，獎(jiǎng)懲不分明，能上不能下，造成“干多干少一個(gè)樣、干好干差一個(gè)樣”。超過70%的中層干部長期在一個(gè)部門工作（年限長達(dá)8至12年不等），造成思想固化、工作模式陳舊、沒有激情。

（二）工作作風(fēng)煥散，擔(dān)當(dāng)意識淡薄

遲到早退、外出不報(bào)告、不講規(guī)矩等慵懶現(xiàn)象嚴(yán)重；回避矛盾，工作推不動(dòng)找借口，不敢擔(dān)當(dāng)、不能擔(dān)當(dāng)；部門間存在壁壘，橫向協(xié)同差，工作執(zhí)行打折扣。

（三）綜合素質(zhì)低，解決問題能力差

中層干部主動(dòng)學(xué)習(xí)不夠、上進(jìn)心不強(qiáng)、素質(zhì)當(dāng)量不高。2013年，該局干部持證率低，僅46%的中層干部持有中、高級職稱，經(jīng)濟(jì)類、政工類高級職稱尤其偏低，占比僅9%。對工作中長期存在的問題視而不見，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力欠缺。

2014年以來，創(chuàng)先工作已進(jìn)入緊鑼密鼓推進(jìn)階段，企業(yè)發(fā)展猶如逆水行舟，再不努力向前沖，將被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在各局之后。防城港供電局痛定思痛，在廣西電網(wǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞“一大三突出”的總體工作部署，以創(chuàng)先落地為主線，實(shí)施“三機(jī)制兩平臺一中心”管理舉措，狠抓干部隊(duì)伍建設(shè)，引領(lǐng)各項(xiàng)工作全面完成考核目標(biāo)，爭創(chuàng)了防城港供電局有史以來最良好的工作業(yè)績。

二、以問題為導(dǎo)向　建“三機(jī)制兩平臺一中心”扭轉(zhuǎn)局面

（一）形成三個(gè)機(jī)制

去毒用猛藥、刮骨能療毒。針對已固化在該局干部隊(duì)伍中的不良行為模式，需要強(qiáng)有力的措施才能揭制。該局相繼出臺并實(shí)施干部退出機(jī)制、常態(tài)化問責(zé)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等三個(gè)機(jī)制，如三駕馬車奔馳而來，觸動(dòng)、鞭策、拉動(dòng)了該局整個(gè)干部隊(duì)伍的根本轉(zhuǎn)變。

1、干部退出機(jī)制，解決不作為、亂作為和慵懶問題。2014年出臺了《中層、副總師業(yè)績考核實(shí)施方案》和《防城港供電局科級干部崗位退出管理實(shí)施方案（2014年版）》，建立了干部退出機(jī)制。2015年修訂了《防城港供電局科級人員管理方案（2015年版）》，進(jìn)一步完善機(jī)制并剛性執(zhí)行，使干部“能上能下”常態(tài)化，通過干部考核、多維度測評、干部述職、領(lǐng)導(dǎo)班子審議等多種考評方式，對中層干部進(jìn)行全過程考核打分，對2014年考核排名最后的2位中層干部實(shí)行“末位淘汰”。2015年共免職3人，降職1人，2人主動(dòng)辭去中層崗位。干部退出機(jī)制“動(dòng)真格”不再是紙上談兵，觸動(dòng)了整個(gè)干部隊(duì)伍，既揭制了不作為、亂作為和慵懶現(xiàn)象，又充分調(diào)動(dòng)了干部能動(dòng)性，激發(fā)干部隊(duì)伍活力。

2、常態(tài)化問責(zé)機(jī)制，解決不閉環(huán)、缺監(jiān)督和缺考核問題。兩年來，該局建立并堅(jiān)持開展干部約談、曝光、懲處等問責(zé)工作，使之常態(tài)化、規(guī)范化。

一是約談問責(zé)。將工作約談、廉政約談、黨建兩個(gè)責(zé)任主體履行約談、安全生產(chǎn)約談相結(jié)合，各分管領(lǐng)導(dǎo)對所轄干部的工作狀態(tài)、工作質(zhì)量、工作效率通過約談進(jìn)行及時(shí)督查、提醒、批評。約談制采取扣分、限期整改的方式，每次約談視情節(jié)不同、約談對象不同扣1～4分，扣完12分則作降職處理。實(shí)施以來，局領(lǐng)導(dǎo)約談相關(guān)部門負(fù)責(zé)人20多人次，合計(jì)扣分30多分，有力推動(dòng)了工作的開展，加強(qiáng)了過程監(jiān)督管控，給干部戴上“緊箍咒”。

二是“曝光臺”問責(zé)。在局門戶網(wǎng)站開辟“光榮墻”和“曝光臺”專欄，制定常態(tài)管理方案，對取得好成績、好效果的工作給予公開表揚(yáng)并獎(jiǎng)勵(lì)，對工作不到位、不閉環(huán)或出錯(cuò)的問題及時(shí)曝光并扣罰，員工出現(xiàn)作風(fēng)問題分管局領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人同責(zé)同罰。兩年多來，共發(fā)布表揚(yáng)74條，表揚(yáng)表現(xiàn)突出的個(gè)人和部門258人次，獎(jiǎng)勵(lì)6.89萬元，曝光不良行為或負(fù)面典型125條，曝光批評308人次，扣罰4.14萬元。對連續(xù)兩次上曝光臺的部門，納入部門月度績效扣分并翻倍扣罰。陽光下的“光榮墻”和“曝光臺”促使每個(gè)干部自覺、主動(dòng)開展工作，確保自己和本部門的“面子工程”不受損。

三是績效考核問責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)班子成員每月對全體中層干部開展基于部門組織績效結(jié)果的評價(jià)考核。按干部總數(shù)的20%、10%評選A、B+級，對履職情況差的干部評C并進(jìn)行公布，按系數(shù)兌現(xiàn)到個(gè)人的月度績效獎(jiǎng)金中，強(qiáng)化了部門業(yè)績與中層干部績效評定緊密關(guān)聯(lián)。2014年，年度績效被評為C的3人，其中兩人被“末位淘汰”；2015年，評價(jià)A、B+干部152人次，月度績效被評為D的干部6人次。并對沒有中級職稱的干部實(shí)行“降崗”。印發(fā)了《防城港供電局黨政并行考核方案》，加強(qiáng)了黨群干部、支部書記的評價(jià)，使黨支部書記“亮身份、擔(dān)責(zé)任、強(qiáng)考核”，改變了以往支部書記不作為、少作為的不良風(fēng)氣，強(qiáng)化了干部過程考核。

四是懲處問責(zé)。加大對問題干部的懲治力度，2015年受黨內(nèi)及行政處分的有6人，誡勉談話3人，免去中層干部職務(wù)1人。有力揭制住了違法違紀(jì)的不良苗頭。

3、激勵(lì)機(jī)制，解決不學(xué)習(xí)、怕當(dāng)擔(dān)和不敢管問題。

一是激勵(lì)主動(dòng)學(xué)習(xí)。針對該局干部不主動(dòng)學(xué)習(xí)、專業(yè)技術(shù)資格持證率低的問題，這兩年每年都舉辦專業(yè)技術(shù)資格（職稱）培訓(xùn)班，對部分老職工難以通過職稱外語考試的“老大難”問題做好咨詢、服務(wù)工作，對每位新獲中級以上職稱的干部員工獎(jiǎng)勵(lì)2000元。同時(shí)，嚴(yán)格對達(dá)不到專業(yè)技術(shù)資格要求的干部實(shí)行“降崗”管理，切實(shí)觸動(dòng)了大家口袋里的利益，激發(fā)了全體干部主動(dòng)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)取證的熱情。2014年、2015年共新增中高級職稱11人，較2013年增長了34%。另外，還舉辦了2期“中層干部上講臺”，通過上臺講業(yè)務(wù)、講問題、講解決措施來增強(qiáng)中層干部的業(yè)務(wù)知識。

二是激勵(lì)主動(dòng)管理。積極推進(jìn)“人力資源部門+直線經(jīng)理”管理落地，根據(jù)本局實(shí)際制定《防城港供電局直線經(jīng)理協(xié)同管理補(bǔ)充手冊》，逐步加大直線經(jīng)理對本部門工作、人員的考核、管理權(quán)限。實(shí)施績效獎(jiǎng)3%由直線經(jīng)理分配和劃小工資分配單元管理。極大調(diào)動(dòng)了直線經(jīng)理主動(dòng)管理的積極性，涌現(xiàn)出變電管理所“工分制”直線經(jīng)理新型管理模式。

三是激勵(lì)主動(dòng)作為。實(shí)行干部績效與年度獎(jiǎng)金掛鉤，2014年、2015年分別抽取各中層干部工資總額的25%、15%作為考核基金，持鉤部門創(chuàng)先指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)完成情況、專業(yè)排名、多維度測評結(jié)果和加減分情況。對有作為、敢擔(dān)當(dāng)、業(yè)績好的干部重用到關(guān)鍵崗位，縣公司到網(wǎng)局交流任職的中層干部享受網(wǎng)局同等級干部待遇。從這兩年“動(dòng)真格”考核和激勵(lì)效果來看，干部隊(duì)伍整體的工作效率有了很大提高，初步形成了“以責(zé)論獎(jiǎng)、以責(zé)論罰、嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)罰分明”的激勵(lì)機(jī)制，干部主動(dòng)作為意識和行動(dòng)不斷加強(qiáng)，各專業(yè)業(yè)績在公司14個(gè)供電局中明顯提升，大部分排名由倒數(shù)第一上升至中游，甚至擠入前列，終于甩掉了“拖后腿”的帽子。

（二）搭建兩個(gè)平臺

考核、問責(zé)、激勵(lì)“三個(gè)機(jī)制”形成后，該局干部隊(duì)伍面貌發(fā)生了根本性改變，干事創(chuàng)業(yè)的氛圍逐漸濃厚。俗話說：不想當(dāng)將軍的兵不是好兵。千里馬也需要伯樂的慧眼。作為企業(yè)的管理者，要想養(yǎng)好兵、練好馬，就要想辦法搭建寬闊的平臺，造就將軍之材、練就千里之馬，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與干部同步發(fā)展的目標(biāo)。為此，該局搭建了干部交流平臺和后備骨干晉級平臺，近兩年調(diào)整干部34人，提拔干部8人，持續(xù)加大干部交流力度，既培養(yǎng)、鍛煉了一批干部，又改變了“一潭死水”、創(chuàng)新意識不強(qiáng)的不良局面。

1.干部交流平臺

市縣交流平臺。打通網(wǎng)局與縣級供電企業(yè)之間的干部交流渠道。一是調(diào)整該局6名中層干部到所轄2個(gè)縣級供電企業(yè)任領(lǐng)導(dǎo)班子成員，將網(wǎng)局好的管理經(jīng)驗(yàn)帶到縣級供電企業(yè)，提升縣公司管理水平；二是摒棄陳舊觀念，重用提拔3名縣級供電企業(yè)骨干任局基建部、財(cái)務(wù)部、營銷部等重要部門負(fù)責(zé)人；三是提拔交流縣級供電企業(yè)1名副總經(jīng)理，2名紀(jì)委書記異地交流任職，有效加強(qiáng)縣級供電企業(yè)黨風(fēng)黨廉建設(shè)，加強(qiáng)干部監(jiān)督管理。

主多交流平臺。2015年，該局大力開展關(guān)聯(lián)企業(yè)專項(xiàng)治理工作，根據(jù)工作需要，完善了多經(jīng)企業(yè)監(jiān)事會，成立了多經(jīng)促進(jìn)會，印發(fā)了多經(jīng)公司業(yè)績與領(lǐng)導(dǎo)班子考核方案，進(jìn)一步明確監(jiān)管職責(zé)，明確“多經(jīng)企業(yè)要為主業(yè)重大電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目推進(jìn)提供全力服務(wù)”的定位。采取派出支援與合理回流相結(jié)合的方式，根據(jù)干部的能力和業(yè)績，相繼調(diào)整多經(jīng)公司副總經(jīng)理以上干部11人次，同時(shí)，多經(jīng)之間干部交流4人次，打通了主業(yè)與多經(jīng)公司、多經(jīng)與多經(jīng)公司之間的干部交流渠道，帶動(dòng)多經(jīng)企業(yè)工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，使“想干事、能干事”的干部在合適的平臺上發(fā)揮作用，在推動(dòng)公司重點(diǎn)工程500千伏核電送出工程和220千伏海潭線的順利投運(yùn)中做出努力。

黨政交流平臺。為促進(jìn)黨建工作融入中心工作，形成黨建工作與業(yè)務(wù)工作相互滲透、互相促進(jìn)的局面，充分發(fā)揮好黨建工作的保障和促進(jìn)作用，該局在注重行政干部培養(yǎng)的同時(shí)也重視黨建干部的培養(yǎng)，將干得好的黨建干部調(diào)到行政管理崗位，也選拔優(yōu)秀的行政干部充實(shí)到黨建干部隊(duì)伍，引導(dǎo)大家換位思考，互相支持。兩年多來，黨政干部交流18人次，既達(dá)到促進(jìn)干部勤政廉政、提升綜合素質(zhì)的目的，又從根本上改變了以往重業(yè)務(wù)、輕黨建或黨建工作與業(yè)務(wù)工作“兩張皮”的現(xiàn)象。

2.后備骨干晉升平臺

兩年前，防城港供電局中層干部大部分是“70后”，少部分是“60后”，只有1～2名是“80后”。干部年齡結(jié)構(gòu)過于集中，后備力量不足，幾年后將出現(xiàn)斷層。為此，該局當(dāng)即建立、完善科級干部后備人才庫，經(jīng)過報(bào)名、資格審查、考察、公示等環(huán)節(jié)，建立起一支53名年輕、高學(xué)歷、分布于各類專業(yè)領(lǐng)域的科級后備干部隊(duì)伍。同時(shí)，注重縣級后備骨干的培養(yǎng)，在防城供電公司、東興供電公司分別同步建立4人、6人的縣級中層后備干部隊(duì)伍。試點(diǎn)法律、審計(jì)、培訓(xùn)、評價(jià)四個(gè)專業(yè)集約化管理，通過競聘選拔3名優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干到網(wǎng)局進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉。另外，針對一些空缺的中層管理崗位，組織開展了“中層副職崗位公開競聘”“黨群干部中層崗位公開競聘”，在堅(jiān)持公開公正的前提下，增加了“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”“職工代表參與評分”等創(chuàng)新環(huán)節(jié)，選聘了一批年輕、優(yōu)秀的科級干部，充實(shí)了干部隊(duì)伍，營造公道正派的用人導(dǎo)向。2015年還首次在多經(jīng)企業(yè)非全民制職工中開展副總級干部競聘，提拔多經(jīng)公司1名副總級行政副總經(jīng)理、1名工會主席，廣納人才，開辟了多經(jīng)企業(yè)骨干晉級的渠道。

（三）創(chuàng)建一個(gè)中心

長期以來，部門間存在壁壘，干部橫向溝通不暢，遇到難題畏難、推諉根深蒂固地“長”在干部員工隊(duì)伍里。為了解決這個(gè)問題，該局建立了“問題處理中心”?！皢栴}處理中心”聚焦全局在執(zhí)行公司、市委市政府督辦、本局工作會及黨委會決議及日常工作中所遇到“急、難、險(xiǎn)、重”工作事項(xiàng)，包括黨建、黨廉、隊(duì)伍建設(shè)、安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)、項(xiàng)目推進(jìn)等方面內(nèi)容。由督查辦負(fù)責(zé)“問題處理中心”的問題簽收和流轉(zhuǎn)、全過程跟蹤、督促、溝通、推送、反饋，確保問題解決中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，直至問題及時(shí)、快速有效解決。自2015年6月運(yùn)行四個(gè)多月以來，快速有效解決了80多個(gè)難題，提高了干部執(zhí)行力和工作效率，有力推動(dòng)各項(xiàng)工作的順利開展，為全面完成全年重點(diǎn)工作任務(wù)和關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)提供強(qiáng)有力的保障。

1、快速解決問題?！皢栴}處理中心”由最初的微信群試運(yùn)行，到現(xiàn)在開發(fā)手機(jī)APP客戶端，創(chuàng)新利用新媒體，從問題的發(fā)現(xiàn)到明確責(zé)任、處理、回復(fù)、閉環(huán)，均能在該平臺上得到快速響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)、隨地“手機(jī)辦公”，能快速有效地解決問題，并對問題進(jìn)行了解、處置、回復(fù)。如220kV海潭線工程、企沙二回電源線路工程等重點(diǎn)、難點(diǎn)工程的建設(shè)進(jìn)度、存在問題和需協(xié)調(diào)解決的問題每日都公布于“問題處理中心”微信群，全局干部員工可實(shí)時(shí)了解情況，有助于舉全局之力共同解決難題。

2、“一把手”關(guān)注領(lǐng)跑大眾監(jiān)督?！皢栴}處理中心”形成“局領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督-部門主辦-問題部門閉環(huán)”的處理機(jī)制。“一把手”帶領(lǐng)班子成員高度關(guān)注問題的處理過程，按分管范圍在平臺上隨時(shí)作出“要求、督促、點(diǎn)贊”，問題承辦部門跟蹤作出“收到、立即辦理、已辦理完畢”回復(fù)，問題處理過程公開化、透明化。大眾監(jiān)督、大眾點(diǎn)評促使問題得到快速有效辦結(jié)。

3、中層干部成為問題處理中心的主角。中層干部是該平臺的中堅(jiān)力量，是問題的“發(fā)現(xiàn)人”又是問題的“解決者”，負(fù)責(zé)將屬于本部門的問題領(lǐng)回去，安排落實(shí)后反饋使之閉環(huán)?！暗谝回?zé)任人”替代“甩手掌柜”，中層干部主動(dòng)擔(dān)當(dāng)意識、解決問題的能力進(jìn)一步提升。

4、縱向貫通、橫向協(xié)同更順暢。問題處理中心每一環(huán)節(jié)均有留痕、處處可見，少說多做，將日常工作中遇到的問題公諸于眾，促使責(zé)任部門想盡辦法限期辦結(jié)基層反應(yīng)的難點(diǎn)問題，沒有“扯皮”，不開多余的會議，快速有效解決問題共同的目標(biāo)，極大提高部門間配合、協(xié)作執(zhí)行力和工作效率。

三、成效及存在問題

（一）取得的成效

通過實(shí)施“三機(jī)制兩平臺一中心”，狠抓干部隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)干部能力加強(qiáng)、作風(fēng)轉(zhuǎn)變、業(yè)績提升，切切實(shí)實(shí)帶動(dòng)了全體員工努力拼搏，狠抓安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，攻克電網(wǎng)建設(shè)“硬骨頭”等，創(chuàng)造了防城港供電局有史以來少有的良好業(yè)績。主要表現(xiàn)在：

1.扭轉(zhuǎn)安全生產(chǎn)被動(dòng)局面，安全基礎(chǔ)不斷夯實(shí)。突出抓好安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管控、安風(fēng)體系融入日常業(yè)務(wù)等重點(diǎn)工作，控風(fēng)險(xiǎn)、固基礎(chǔ)，2015年落實(shí)防范電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)項(xiàng)目17項(xiàng)、重點(diǎn)工作30項(xiàng)，確保了電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行。2015年南網(wǎng)公司恢復(fù)該局為安風(fēng)體系建設(shè)“三鉆”單位，并通過了國家電力企業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)二級認(rèn)證，安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)可控在控，安全生產(chǎn)形勢持續(xù)向好。

2.關(guān)鍵指標(biāo)大幅提升，由排名倒數(shù)躍居中上游。2014年，該局第三方客戶滿意度由連續(xù)兩年得分倒數(shù)第一到躍到第七，增幅全區(qū)第一，獲得南方電網(wǎng)、廣西電網(wǎng)公司的肯定。2014年電費(fèi)回收率首次實(shí)現(xiàn)100%，2015年仍然保持回收率100%。綜合線損率、客戶平均停電時(shí)間大幅降低，各專業(yè)在公司系統(tǒng)排名幅度提升至中上游。

3.主要業(yè)績穩(wěn)步提升，進(jìn)步明顯。單位業(yè)績考核從2013年排名倒數(shù)提升到2014年排名第五。

4.眾志成城抗擊超強(qiáng)臺風(fēng)，搶修復(fù)電成績突出。成功抗擊“威馬遜”、“海鷗”等強(qiáng)臺風(fēng)襲擊，運(yùn)轉(zhuǎn)高效，復(fù)電迅速，得到公司和地方黨委政府的肯定，相關(guān)集體和個(gè)人榮獲南方電網(wǎng)公司、廣西電網(wǎng)公司表彰、記功。

5.政企合作續(xù)新篇，電網(wǎng)建設(shè)取得重大突破。積極推進(jìn)500千伏核電送出工程和220千伏海潭線建設(shè)的協(xié)調(diào)工作。完成了500千伏防海甲線核電送出工程和武鋼項(xiàng)目配套工程，為武鋼、核電等自治區(qū)重點(diǎn)項(xiàng)目投產(chǎn)提供保障；歷史遺留疑難工程110千伏水營站得以順利開工；110千伏互市站提前投運(yùn)讓東興市實(shí)現(xiàn)了雙電源供電，保障了東興國家開放開發(fā)試驗(yàn)區(qū)的建設(shè)用電，受到公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的肯定。

6.干部帶頭解決冗缺員問題，集約管理效果明顯。2015年防城港供電局作為三個(gè)解決冗缺員問題的試點(diǎn)單位之一，中層干部帶頭實(shí)施、積極配合，提前完成試點(diǎn)工作，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該局在崗超員率得到控制，人員分布更加平衡，在崗超員率由12.83%降至8.58%，管理與專業(yè)技術(shù)人員超員率由78.89%降到了50%以內(nèi)，均達(dá)到公司下達(dá)的調(diào)劑目標(biāo)。彰顯了干部隊(duì)伍的大局意識和勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木瘛?/p>

7.成功選樹“南網(wǎng)兄弟”先進(jìn)典型，企業(yè)個(gè)人榮譽(yù)碩果累累。多年來榮獲國家級榮譽(yù)19項(xiàng)、省部級榮譽(yù)87項(xiàng)、地市級榮譽(yù)362項(xiàng)，主要包括榮獲“全國文明單位”、連續(xù)三年國家“安康杯”優(yōu)勝獎(jiǎng)、南方電網(wǎng)公司2014年度迎峰度夏先進(jìn)集體、廣西電網(wǎng)公司抗擊超強(qiáng)臺風(fēng)“威馬遜”搶修復(fù)電嘉獎(jiǎng)令等榮譽(yù)。同時(shí)，涌現(xiàn)出全國勞動(dòng)模范、中國電力楷模、五一巾幗標(biāo)兵等一大批先進(jìn)典型。文明創(chuàng)建的先進(jìn)事跡和經(jīng)驗(yàn)在廣西電視臺專題播出。

（二）存在的問題

雖然該局通過抓干部隊(duì)伍建設(shè)，帶動(dòng)全體員工努力拼搏取得了一些成績，但離創(chuàng)先工作的要求還有很大距離，干部隊(duì)伍仍然存在一些問題。

一是人才儲備不足，培養(yǎng)規(guī)劃未建立。雖然建立起科級干部后備隊(duì)伍，但技術(shù)專家、技能專家、業(yè)務(wù)骨干、班站長的后備梯隊(duì)還處于空白，“培優(yōu)育苗”的機(jī)制仍未建立。

二是干部問責(zé)機(jī)制未形成規(guī)范。雖然對干部進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)督管理和考核，但對于“不作為”、“不敢為”、“不會為”等干部該如何追責(zé)問責(zé)尚無具體的、系統(tǒng)的制度規(guī)定，下一步需要深入研究。

三是干部隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合力有待加強(qiáng)，協(xié)作精神、奉獻(xiàn)精神、一干到底的毅力還需磨練。

四、下一步干部隊(duì)伍管理的思考

（一）暢通員工發(fā)展通道

1.建立管理、技術(shù)、技能人才庫。以尊重員工、激勵(lì)員工、滿足員工需求作為出發(fā)點(diǎn)，為員工打通有效職業(yè)成長通道，完善科級、技術(shù)專家、技能專家、專責(zé)、班站長后備梯隊(duì)，建立激勵(lì)與考核機(jī)制，對后備人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，分層、分類制定培育規(guī)劃。

2.指導(dǎo)幫助制定職業(yè)生涯規(guī)劃。通過繪制各類員工晉級藍(lán)圖和職業(yè)生涯規(guī)劃，明確每一級提升所需要具備的技能等級、技術(shù)資格以及需要完成的工作經(jīng)歷和達(dá)到的業(yè)績，引導(dǎo)幫助員工根據(jù)各自的能力、性格特點(diǎn)和專長確定符合自身實(shí)際的職業(yè)發(fā)展通道，并制定里程碑計(jì)劃，完善管理機(jī)制并剛性執(zhí)行，成就員工夢想。

3.為員工晉級創(chuàng)造條件。通過“壓擔(dān)子”、“創(chuàng)成果”，開展技術(shù)大比武、崗位大練兵、技術(shù)技能競賽等方式為骨干們創(chuàng)業(yè)績、出成果創(chuàng)造有利條件，為晉級增加籌碼。

（二）加大復(fù)合型人才培養(yǎng)

1.建立并實(shí)施崗級與績效相掛鉤的動(dòng)態(tài)管理。強(qiáng)化干部動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施崗級與績效相掛鉤的管理辦法，繼續(xù)實(shí)行“干部退出機(jī)制”，形成“能上能下、能進(jìn)能出”的常態(tài)化格局。

2.逐步推進(jìn)專業(yè)間管理干部輪崗交流。打破“生產(chǎn)口”“營銷口”“黨建口”的壁壘，逐步、穩(wěn)步推進(jìn)各專業(yè)口之間的干部任職交流和骨干輪崗交流，促進(jìn)換位思考、理解支持，培養(yǎng)“懂技術(shù)、通業(yè)務(wù)、會管理”的復(fù)合型干部隊(duì)伍。

3.探索生產(chǎn)等專業(yè)集約管理方式。在對縣級供電企業(yè)法律、審計(jì)、培訓(xùn)、評價(jià)試點(diǎn)集約管理的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，立足網(wǎng)區(qū)地域、網(wǎng)架優(yōu)勢，大膽積極探索生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等專業(yè)集約管理試點(diǎn)工作，減少管理層級，盤活人力資源，共享市縣兩級干部資源。

（三）形成良好用人機(jī)制

1.堅(jiān)持干部選拔任用標(biāo)準(zhǔn)，形成良好用人氛圍。嚴(yán)格按照“責(zé)任心強(qiáng)、素質(zhì)高、業(yè)績好、群眾基礎(chǔ)好、政治堅(jiān)定”的好干部標(biāo)準(zhǔn)選拔任用干部，讓“想干事、能干事、干成事”的好干部得到重用，在干部中形成踏實(shí)肯干的作風(fēng)，打造干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，樹立良好的用人氛圍。

2.規(guī)范干部問責(zé)機(jī)制，督促干部有所作為。在日常工作中從嚴(yán)監(jiān)督管理干部，構(gòu)建“有為才有位”的好共識，就干部不作為、工作不落實(shí)等問題作出明確要求和具體規(guī)定，并完善約談、誡勉談話的具體操作流程，進(jìn)一步完善問責(zé)機(jī)制，逐步建立“為官有為”的長效機(jī)制。

3.關(guān)心關(guān)愛干部，促進(jìn)健康成長。定期談心談話，了解干部思想動(dòng)態(tài)和生活情況，多提醒，多鼓勵(lì)，多幫助，有針對性進(jìn)行開導(dǎo)，指出優(yōu)點(diǎn)與不足，明確努力方向和目標(biāo)，讓干部感受企業(yè)的關(guān)心關(guān)愛，使他們有歸屬感和榮譽(yù)感，自覺把感恩之心轉(zhuǎn)化為推動(dòng)工作的強(qiáng)大動(dòng)力。

（四）加大干部教育培訓(xùn)

1.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)工作效率。采取理論與實(shí)踐相結(jié)合的方式，通過舉辦團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)講座、中層干部拓展訓(xùn)練等不斷增強(qiáng)干部的團(tuán)隊(duì)合作意識，在活動(dòng)中提升干部溝通能力、合作能力和工作效率。

2.加強(qiáng)思想引領(lǐng)，形成“我與企業(yè)共榮辱”的大局觀。發(fā)揮黨群干部“思想輔導(dǎo)員”的作用，開展社會主義核心價(jià)值觀教育，深化“南網(wǎng)兄弟”品牌建設(shè)，結(jié)合新一輪電力體制改革，舉辦電力體制專題講座、開展形勢教育、愛國主義、集體主義專題教育，增強(qiáng)干部忠誠、感恩情懷，打造干部與企業(yè)榮辱與共的堅(jiān)強(qiáng)信念。

3.強(qiáng)化素質(zhì)提升，提高解決問題的能力。完善《中層干部能力提升方案》，根據(jù)方案組織干部外出交流學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)講座或請咨詢單位開展發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的針對性拓展培訓(xùn)，不斷提高干部發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。

（作者單位：防城港供電局）