周潔

航空公司是高風險、高科技的行業(yè)，系統(tǒng)中有多種專業(yè)、眾多工種，這就決定航空公司的管理需要有一個統(tǒng)一的標準及實現(xiàn)標準的體系。對航空企業(yè)來說，首先始終需要執(zhí)行的是民用航空規(guī)章的要求和政策。CCAR-121《大型飛機公共航空運輸承運人運行合格審定規(guī)則》是為了對大型飛機公共運輸承運人進行運行合格審定和持續(xù)監(jiān)督檢查，保證其達到并保持規(guī)定的運行安全水平。

質(zhì)量管理系統(tǒng)部應當直接承擔航空營運人的效益和運行正常的壓力，因此應當相對獨立于航空營運人的維修計劃和控制職能部門，但這步意味著要求質(zhì)量管理系統(tǒng)獨立于航空營運人的整體利益。雖然質(zhì)量管理系統(tǒng)在航空運營人質(zhì)量管理方面是一個重要的職能部門，但不可能事必躬親，其他部門日常管理責任的落實則對航空營運人的整理質(zhì)量管理水平影響更為直接，因此質(zhì)量管理工作不單單是質(zhì)量管理系統(tǒng)的責任，而是應當貫穿于維修系統(tǒng)的各部門、人員和各項工作。

1961年美國通用電器公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆提出了全面質(zhì)量管理理論，國外許多企業(yè)都接受了全面質(zhì)量管理的概念，從美國傳到西歐和日本。我國的許多企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，開展了全面質(zhì)量管理工作。全面質(zhì)量管理就是說：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

全面質(zhì)量管理的特點是全面性，對象是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程；全員性，要依靠企業(yè)內(nèi)的所有員工；預防性，全面質(zhì)量管理應具有高度的預防性；服務性，主要表現(xiàn)在企業(yè)以自己的產(chǎn)品或勞務滿足用戶的需要，為用戶服務；科學性，要自覺地利用現(xiàn)代科學技術和先進的科學管理方法。

運用PDCA管理循環(huán)理論分析案例：

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，是開展所有質(zhì)量活動的科學方法，改進與解決質(zhì)量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。

P計劃階段，從問題的定義到行動計劃。計劃是質(zhì)量管理的第一階段，通過計劃，確定質(zhì)量管理的方針、目標、以及實現(xiàn)該方針和目標的行動計劃和措施。

步驟一：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。強調(diào)的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、能力，發(fā)掘問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。

步驟二：分析產(chǎn)生問題的原因。找準問題后分析產(chǎn)生問題的原因至關重要，運用頭腦風暴、群力群策等多種集思廣益的科學方法，把導致問題產(chǎn)生的所有原因全部找出來。

步驟三：要因確認，區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的

關鍵。

步驟四：擬定改善質(zhì)量的措施、提出行動計劃（5W1H）即：為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（What）？在何處執(zhí)行（Where）？由誰負責完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）？措施和計劃是執(zhí)行力的基礎，盡可能使其具有可操性。

D實施行動計劃。根據(jù)制定好的計劃進行質(zhì)量改進的實施。

步驟五：執(zhí)行措施和計劃。高效的執(zhí)行力是組織完成目標的重要一環(huán)。

C檢查階段，評估結(jié)果。檢查計劃的執(zhí)行效果，通過自檢、互檢等方式，將執(zhí)行結(jié)果與預定目標對比，檢查計劃的執(zhí)行結(jié)果。

步驟六：檢查驗證、評估效果。

A處理階段，標準化和進一步推廣。此階段是PDCA循環(huán)的關鍵，是解決存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓的階段，該階段的重點在于修訂標準，固化技術標準和管理制度。

步驟七：標準化，固定成績。標準化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎?？梢赃@樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。

步驟八：處理遺留題目，提出尚未解決的問題。所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，對效果不顯著或不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的質(zhì)量遺留問題，轉(zhuǎn)進到下一個PDCA循環(huán)，如此周而復始，螺旋上升。

用PDCA循環(huán)分析公司質(zhì)量管理

在航空公司的質(zhì)量管理體系中，質(zhì)量改進是質(zhì)量管理理論中的一個重要的環(huán)節(jié)。大型航空企業(yè)已經(jīng)建立了相對完善的質(zhì)量管理體系，在日常維護中需要時常進行質(zhì)量改進，以使得質(zhì)量管理更進一步。質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎上加以提高，是質(zhì)量達到一個新水平、新高度。

通過對質(zhì)量管理理論的研究和學習，用PDCA循環(huán)來分析質(zhì)量管理的改進。質(zhì)量改進的步驟本身也就是一個PDCA循環(huán)。

一、現(xiàn)狀分析

隨著中國民航事業(yè)的迅猛發(fā)展、機隊規(guī)模的逐漸擴大，航空維修業(yè)為了適應民航新發(fā)展，在管理模式上在不斷地進行調(diào)整，管理是重要的部門，那如何進行管理提升，是航空公司面臨的新問題。就公司而言，目前的現(xiàn)狀分為外部壓力和內(nèi)部壓力。隨著市場的推進，公司制定了安全質(zhì)量目標，在不增加人員的情況下增加業(yè)務量，嚴格降低成本效益；在人力上需要進行機構(gòu)改革和轉(zhuǎn)變；公司要進行管理幅度的擴大等現(xiàn)狀。而部門內(nèi)部的管理上也存在人員忙閑不均，工作積極性不高，業(yè)務能力、管理能力欠缺，工作方法有待改善等問題。

二、問題和原因

通過對現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)由于內(nèi)部風險識別不足，造成安全質(zhì)量目標分解不細致，崗位風險識別沒有全面展開。機構(gòu)變革、快速發(fā)展使我們過多地關注在安全和質(zhì)量的流程和事件上，而忽略了自身的發(fā)展和自身能力、素質(zhì)的提高。職能部門之間內(nèi)部職責各自為政，相互推諉扯皮，造成職能模塊之間的壁壘。干部和員工之間缺乏交流，工作的計劃性和目的性不強，個人主動進取精神不足。

三、確定目標，制定措施和方案，進行實施

人是航空公司最主要的構(gòu)成部門，以人為本，以人為先會給員工帶來對公司的忠誠度和信服感。每年企業(yè)內(nèi)部都存在人才流失的現(xiàn)象，有些是技術骨干，有些是企業(yè)的重點培養(yǎng)人才。究其原因是多方面的，員工對公司政策的不理解，對自身成長中的職業(yè)發(fā)展路徑不清晰，企業(yè)沒有將適合的人放在適合的崗位等，都是人員流失的原因。找到了原因所在，部門可以給員工制定發(fā)展計劃，對新進員工的職業(yè)生涯進行導航，從個人愿景、組織目標和崗位需要統(tǒng)籌安排。干部對每位員工的貼心關注，如：員工滿意度調(diào)查、座談會等，能夠給管理部門提供更有有效的信息。給員工各方面的培訓機會，能有效提高員工的個人素質(zhì)。

四、驗證評估

通過公司對以上措施的執(zhí)行，員工能清晰地了解到自身的職業(yè)導向，以及個人的被認同度。

五、處理

通過全員參與全面質(zhì)量管理、全員參與質(zhì)量改進，深化管理理念，強化對客戶的服務意識，有效地控制了質(zhì)量成本。將在質(zhì)量改進的過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行標準化，如，公司啟用了IT系統(tǒng)平臺，將程序進行標準化固定，減少人員出錯的機會。特別是目前正在使用的培訓管理系統(tǒng)，將培訓體系與授權(quán)體系相結(jié)合，所有涉及的選項和項目全部標準化，便于查詢和應用。

在培訓和授權(quán)一體化的同時，還發(fā)現(xiàn)了另一個問題，就是無法從一個授權(quán)項目區(qū)分人員的工作能力，衍生出人員授權(quán)需要分級的新問題。這個尚未解決的新問題，就將再次進入到下一個PDCA的循環(huán)中去。

質(zhì)量管理工作是一個漫長艱苦、循序漸進的過程，是一個追求卓越的管理過程，講究嚴細實，強調(diào)持續(xù)改進。只有創(chuàng)新質(zhì)量管理的方式和手段，按照國際質(zhì)量管理的八項基本原則要求，秉承鍥而不舍、精誠所至的精神，逐步打造一個具有航空企業(yè)自身特色的質(zhì)量文化和培植質(zhì)量管理體系發(fā)揮作用的土壤，才能解決在體制上、觀念上、管理上長期存在的突出問題，把公司的管理水平提高到一個新的層次，推向一個新的臺階，取得和掌握競爭的主動權(quán)，形成競爭上的體制優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和效率優(yōu)勢，為航空公司提供更多的發(fā)展機遇和更大的發(fā)展空間，在激烈的競爭中取得主動，贏得先機。

參考文獻：

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