吳洋洋+江敏+陸佳裔

讓目標(biāo)在執(zhí)行中不走形，公司們從來都沒有放棄這樣的愿望，但當(dāng)他們用KPI的方式管理績效，會發(fā)現(xiàn)愿望有時不可避免地會落空。

加入豌豆莢前，范懷宇曾在一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司工作過。當(dāng)時他的團(tuán)隊(duì)正在做一款有社區(qū)氛圍的聊天工具，且接到了“產(chǎn)品要在一年后達(dá)到10萬用戶量”的KPI。為了達(dá)成目標(biāo)，他和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了很多具有增長性的功能點(diǎn)，比如設(shè)置積分和獎品頁面，也因此吸引了一些沖著獎品來的用戶。

“但這些人其實(shí)根本不是我們的目標(biāo)用戶?！狈稇延钫f。最終他們完成了10萬的增長目標(biāo)，但那些非目標(biāo)用戶的進(jìn)入，攪亂了產(chǎn)品原本的社區(qū)氛圍，反而使一些目標(biāo)用戶棄用了產(chǎn)品。

“10萬用戶量”這個目標(biāo)有問題嗎？范懷宇說把一個新上線的聊天工具在一年內(nèi)做到這個量，這在行業(yè)中是一個普遍要求—除此之外，公司并沒有更好地評估他們工作的辦法。因此，用戶量原本只是證明產(chǎn)品發(fā)展好壞的指標(biāo)之一，卻因?yàn)榭闪炕远兂闪丝己斯ぷ骺冃У奈ㄒ恢笜?biāo)。

盯著KPI工作，往往容易偏離建立目標(biāo)的初衷。

你一定聽過“績效主義毀了索尼”這樣的說法，提出這個觀點(diǎn)的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎，他在自己寫的相關(guān)書籍中力述KPI的弊端以及它是如何一點(diǎn)一點(diǎn)毀掉索尼的：它讓研發(fā)人員為了外部動機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都被輕視；為了完成業(yè)績考核，幾乎所有人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……

KPI行不通的時候，如何驅(qū)動一個上千乃至上萬人的團(tuán)隊(duì)在一起有效工作？

英特爾最早提出了一個既不讓目標(biāo)迷失，也能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果），它和KPI一樣關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和成果的達(dá)成，區(qū)別在于，OKR更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的關(guān)聯(lián)。Google等硅谷公司最先效仿了這套管理方法，目前國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司，如豌豆莢、知乎、領(lǐng)英等以知識勞動力為主的公司也已經(jīng)使用了不短的時間。

范懷宇在加入豌豆莢后開始在OKR管理模式下工作。在剛剛過去的一年里，他完成了一個名為“豌豆莢一覽”的移動閱讀器的設(shè)計(jì)和上線。他給自己定的目標(biāo)是“通過對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和實(shí)施，讓用戶賞心悅目，輕松劃動就可以看到很多內(nèi)容”，為了達(dá)到這個目標(biāo)，他定了兩個關(guān)鍵成果：審核下屬的設(shè)計(jì)工作、讓每個人都明確自己的工作要能保證產(chǎn)品的性能。

看起來有點(diǎn)空洞？其實(shí)那些你覺得沒規(guī)定清楚的地方正是可以創(chuàng)新的空間。范懷宇并不需要制定一個“一頁顯示90個內(nèi)容”的KPI去管理設(shè)計(jì)師的工作，他讓他們自己想辦法去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的“賞心悅目”“輕松滑動”“能看到很多內(nèi)容”這些主觀性目標(biāo)。為此，設(shè)計(jì)師們曾想過用高密度的排列來呈現(xiàn)內(nèi)容，也嘗試過美觀但字很少的設(shè)計(jì)。

看出KPI和OKR的區(qū)別了嗎？KPI的前提是必須把各種工作都量化，但現(xiàn)實(shí)情況是，很多工作是無法被簡單量化的，而這些工作往往決定了一家公司的創(chuàng)新空間。但這也并不代表OKR就可以全面取代KPI，兩者在不同情況下各有優(yōu)劣。事實(shí)上，沒有一種十全十美的管理模式，說到底，人與人之間的管理不是一套冷冰冰的東西，如何運(yùn)用這些管理工具開展更人性化的管理，更大地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力是關(guān)鍵。通過采訪，我們了解了兩者的區(qū)別、OKR的適用范圍，而國內(nèi)幾家采用OKR的公司也從使用體驗(yàn)的角度給出了建議。

5點(diǎn)了解OKR和KPI的區(qū)別

KPI是公司決定你做什么，OKR是你自己要做什么

KPI除了向員工拆分工作指標(biāo)，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、獎金掛鉤。OKR則讓你了解達(dá)成目標(biāo)的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。

相對于KPI，OKR對員工更有激勵作用

從執(zhí)行過程和方式上就可以了解，KPI是外在驅(qū)動，而OKR屬于自我驅(qū)動。在KPI的模式里，往往只有公司領(lǐng)導(dǎo)在想戰(zhàn)略，而OKR的模式是，每個員工都在想。

相比KPI，OKR增加了相互討論的時間

由于每個人的OKR都是自己構(gòu)想，然后和上司討論制定出來的，因此充分地討論、全面地理解并拆分目標(biāo)很重要。不僅如此，由于每隔一段時間要對OKR重新檢驗(yàn)，也促進(jìn)了上司和下屬的交流。

KPI強(qiáng)調(diào)完成，OKR鼓勵創(chuàng)新

KPI追求100%的達(dá)成，而OKR鼓勵員工自己動腦工作，不必太在意KR（關(guān)鍵成果）的完成度，因?yàn)镺KR并不直接跟績效掛鉤。

OKR能更好地保障公司的經(jīng)營初衷

很多目標(biāo)都是難以量化的，比如創(chuàng)意、品牌影響力、用戶體驗(yàn)，KPI的執(zhí)行方式容易讓管理者為了達(dá)成目標(biāo)而制定出可量化的衡量指標(biāo)。OKR可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓他們用自己的方式去接近并達(dá)成共同的目標(biāo)。

哪些公司、部門適合OKR？

創(chuàng)新驅(qū)動的公司/崗位

主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高技術(shù)公司。喬布斯曾說：“1個好的工程師能抵1萬個一般工程師?！焙玫墓こ處?，就是德魯克講到的知識型工作者，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動力對工作結(jié)果影響很大。用工作時長、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只會讓公司獲得一堆昂貴卻無用的創(chuàng)新成果。反過來，一套鼓勵冒險、用自己的方式解決問題的管理方式會更對這種知識型工作者的胃口。

相對而言，那些工作性質(zhì)原本就很機(jī)械的公司和崗位就不怎么需要OKR。比如流水線上的員工或者公司的銷售部門，他們的工作目標(biāo)和完成方法已經(jīng)定義得很清楚了，并且不需要做多少創(chuàng)新，每天得生產(chǎn)或銷售多少件產(chǎn)品、質(zhì)量要求多高、廢品率多少……完成這些可以量化的指標(biāo)就夠了。對這些職位而言，KPI可能更適合。

中等規(guī)模以上的公司

當(dāng)公司規(guī)模只有幾十個人的時候，所有的人都能相互認(rèn)識和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對公司使命、戰(zhàn)略、決策的闡述，基本不會因?qū)訉愚D(zhuǎn)述而走形。但當(dāng)公司逐漸成長，處在管理圈最外圍的人就很可能不清楚公司的戰(zhàn)略和新決策。知乎就是在公司人數(shù)超過100人的時候引入OKR管理的。

另外，相對于扁平化的公司，層級多的公司更適用OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司

轉(zhuǎn)型意味著公司要以不同以往的方式經(jīng)營舊生意或創(chuàng)造新生意。通常，這種創(chuàng)新的壓力都落在公司的CEO一個人身上，其他人都在扮演執(zhí)行的角色。撇開一個人的創(chuàng)新能力有限不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風(fēng)險將是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機(jī)會被討論，OKR能提供這樣一種溝通方式。

OKR執(zhí)行過程中需要注意的幾件事

如果過程中有偏離和分歧，誰做最后決定？

最好成立一個OKR項(xiàng)目委員會，或是由HR去推動和操作這個項(xiàng)目?！拔覀儍?nèi)部成立了一個OKR推動委員會，成員包括管理層，以及技術(shù)、運(yùn)營、市場等對這個工具熟悉的人?！敝跞肆Y源總監(jiān)段曉慶說。當(dāng)一些部門的KR寫得不夠清晰或是和公司層面的O偏離、部門間的O出現(xiàn)分歧等狀況時，都需要這個委員會來調(diào)節(jié)。

制定OKR有時限嗎？

OKR的制定自上而下，由管理層制定出公司的目標(biāo)，以及做哪些事可以達(dá)成目標(biāo)。之后分配到各個部門去細(xì)化并制定自己的OKR。整個過程最好能在一周內(nèi)完成，不要拖沓，因?yàn)镺KR的特點(diǎn)就是定時反饋隨時調(diào)整，沒有一成不變的OKR。

多久反饋一次OKR最合適？

一般來說，每個季度復(fù)盤一次比較合理。復(fù)盤的內(nèi)容包括對上一季度的KR完成度和O的實(shí)現(xiàn)度打分，分值在0至1分。除了分?jǐn)?shù)制，顏色也是一種區(qū)分方式。領(lǐng)英用綠色代表輕松完成，黃色是差一點(diǎn)完成，紅色是沒有完成。復(fù)盤是為了了解員工的實(shí)施情況。

另一個需要檢查的工作是KR和O的關(guān)系。范懷宇就曾遇到過KR都做到，但O沒有實(shí)現(xiàn)的狀況，這說明一開始制定的KR就不切實(shí)際，不能真正支撐O的達(dá)成。

基于上面兩種考量維度，就可以制定下一季的OKR?！懊總€季度我都會想原本的KR是否需要調(diào)整？有沒有哪些新的方法可以去實(shí)現(xiàn)O這個目標(biāo)？”范懷宇說。有時，不用等到季度末，如果你在上個季度就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，工作中可以隨時修正你的OKR。

OKR并不直接和獎金掛鉤

考核時把OKR作為主要的參考對象，并不代表它是最終績效考核的唯一指標(biāo)。KPI的分?jǐn)?shù)越高，員工能拿到的獎勵越多。OKR則在一定程度上相反，如果都是滿分說明你的目標(biāo)可能定得偏低。

實(shí)行OKR管理的公司普遍采用的考核體系是360°環(huán)評。比如領(lǐng)英中國的總經(jīng)理在考核領(lǐng)英HR團(tuán)隊(duì)時，除了考核這個團(tuán)隊(duì)到底做了哪些事—這些事項(xiàng)之前都已在OKR中列出了，還會和公司的公關(guān)、營銷、銷售部門去聊，看HR部門做的事情對其他部門的幫助到底如何，再做出最終評定。德勤人力資本團(tuán)隊(duì)華南區(qū)總監(jiān)楊濤告訴我們，德勤的HR對員工做環(huán)評時，會對該公司人的主管做詢問，問題包括“你是否愿意用自己的錢為ta支付最高的獎勵”“ta是否有表現(xiàn)不佳的經(jīng)歷”等，這些問題的選項(xiàng)都分為5級程度，具體案例中還可以根據(jù)公司的人力資源模型加入更多元的考量因素。

當(dāng)然，也有將OKR的表現(xiàn)跟薪酬體系匹配起來的做法，比如Google。這家公司會依據(jù)工程師在OKR中的不同創(chuàng)新行為和成果拉開薪酬差，同一級別的工程師薪酬可能差上數(shù)倍。

如果你是team leader，這里有一些建立OKR的技巧

O最好別設(shè)太多

一個季度至多設(shè)定3個左右的O，每個O下面設(shè)定的KR指標(biāo)也最好別超過4個。保證每個人手上的OKR工作單的篇幅都簡潔明了，沒有長篇大論。

O需要有挑戰(zhàn)性，KR則必須具體

OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了。需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。如果制定的4個O全部都是綠色，或者都接近于1，說明你制定的OKR有問題，目標(biāo)和自我要求太低，有一些黃色和綠色，或者分?jǐn)?shù)在0.6至0.7比較正常。

反過來，如果分?jǐn)?shù)在0.4或0.5以下，就要思考公司當(dāng)初制定的O是不是太好高騖遠(yuǎn)了，或者檢查為這些O制定的KR是否支撐力不足。

跨部門合作要寫進(jìn)OKR的清單里

部門的O都能支撐公司的O，但它們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分的。特別是市場、運(yùn)營和產(chǎn)品技術(shù)部門等跟業(yè)務(wù)直接相關(guān)的部門，這些部門的OKR需要得到多部門的認(rèn)可和支持。因此這些部門在制定OKR時，應(yīng)該提前和可能涉及到的合作部門溝通，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。

第一次使用OKR時，就把它當(dāng)成溝通工具好了

對于初次使用OKR的公司和部門，不必非得建立起一個完善成熟的OKR，在引入這套管理方式的初期，領(lǐng)英中國的招聘負(fù)責(zé)人宣洋建議可以把難度降低。第一次寫OKR時，別太在意質(zhì)量如何，先把它當(dāng)成一個單純的溝通工具來使用—先搭個架子，然后把各個關(guān)節(jié)的螺絲擰緊。

你的公司開始推行OKR了，作為公司人該怎么適應(yīng)？

觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。假設(shè)你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強(qiáng)，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點(diǎn)痛苦。對于這類公司人來說，當(dāng)公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。

一開始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達(dá)成某一個特定目標(biāo)，自己可以在里面實(shí)現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當(dāng)你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結(jié)合整個部門的OKR情況來判斷你的設(shè)定是否合理，是否能促成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調(diào)整。

若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與KPI指標(biāo)必達(dá)的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的OKR在執(zhí)行時仍然有不切實(shí)際之處，或者市場發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無用功或錯失市場機(jī)遇。

多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感

OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業(yè)務(wù)相關(guān)、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或?qū)ふ业娇绮块T合作的機(jī)會。