□張 英

加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的調(diào)查與思考

□張 英

面對(duì)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行、利率市場(chǎng)化提速、互聯(lián)網(wǎng)支付沖擊、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈等挑戰(zhàn)，加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐是擺在銀行業(yè)面前的重要課題。本文結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行鎮(zhèn)江分行實(shí)際，提出七大轉(zhuǎn)型路徑。

一、基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作現(xiàn)狀

鎮(zhèn)江分行通過制定網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)三年規(guī)劃，持續(xù)做強(qiáng)“五位一體”渠道體系，網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)取得新進(jìn)展，客戶基礎(chǔ)建設(shè)實(shí)現(xiàn)新發(fā)展，營(yíng)銷服務(wù)功能獲得新提升，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷管理發(fā)生新轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)管理得到新夯實(shí)。但是，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中也存在明顯不足。一是網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)布局有待優(yōu)化。網(wǎng)點(diǎn)總量偏多、布局不優(yōu)、功能不強(qiáng)，“業(yè)務(wù)離柜化、客戶棄網(wǎng)點(diǎn)化”趨勢(shì)日益顯現(xiàn)。二是網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力有待提升。網(wǎng)點(diǎn)綜合經(jīng)營(yíng)意識(shí)和能力不強(qiáng)，網(wǎng)點(diǎn)客戶總量增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展不快、結(jié)構(gòu)不優(yōu)。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)功能不全，對(duì)公與創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展、服務(wù)小微企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和渠道輻射能力有待增強(qiáng)。理財(cái)投資類產(chǎn)品營(yíng)銷能力薄弱。三是網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造能力有待提高。點(diǎn)均、人均效率指標(biāo)列四行末位，近三年個(gè)人存款年點(diǎn)均增量列系統(tǒng)末位。尚未建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的網(wǎng)點(diǎn)考核機(jī)制，信息系統(tǒng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷支撐作用有待增強(qiáng)。四是網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)管理有待加強(qiáng)。隊(duì)伍素質(zhì)不高，少數(shù)干部員工精神懈怠，兩個(gè)作用發(fā)揮不充分。青年員工斷層、專業(yè)人才匱乏和營(yíng)銷力量不足矛盾突出，勞動(dòng)組合有待優(yōu)化。網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)管理不牢，自治能力不強(qiáng)，操作、監(jiān)管、聲譽(yù)和案件風(fēng)險(xiǎn)防控壓力較大。

二、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的七大路徑選擇

（一）加快渠道轉(zhuǎn)型。

一是加快人工網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。加大低效網(wǎng)點(diǎn)治理力度，著重發(fā)展自助化、智能化、輕型化網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)建“1（旗艦店）+N（基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)和自助網(wǎng)點(diǎn)）”的衛(wèi)星式網(wǎng)點(diǎn)布局。重點(diǎn)對(duì)總存款2.5億以下網(wǎng)點(diǎn)一點(diǎn)一策施治。打造特色精品網(wǎng)點(diǎn)。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)所在區(qū)域資源稟賦、金融生態(tài)環(huán)境和內(nèi)部管理水平，在強(qiáng)化存款營(yíng)銷、賬戶結(jié)算、個(gè)人客戶、小微企業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)功能基礎(chǔ)上，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施差異化功能定位。二是加快自助設(shè)備轉(zhuǎn)型。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)自助渠道分流率和現(xiàn)金、非現(xiàn)金類自助設(shè)備日均金融交易筆數(shù)，確定自助設(shè)備配置數(shù)量。加快低效機(jī)具治理，對(duì)在行式低效設(shè)備，通過報(bào)廢、遷移、大堂引導(dǎo)分流等措施提高使用率。對(duì)離行式低效設(shè)備，凡安裝在撤銷建制鎮(zhèn)的離行服務(wù)區(qū)的要精減設(shè)備總數(shù)，對(duì)安裝在合作單位及總行批準(zhǔn)的白名單中的機(jī)具，要根據(jù)綜合收益重新評(píng)估，安裝在政府的可暫不調(diào)整。高度重視智能化設(shè)備應(yīng)用，加快便攜式“超級(jí)柜臺(tái)”、移動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)推廣，拓展多場(chǎng)景應(yīng)用，為外拓營(yíng)銷和上門服務(wù)提供支撐。在網(wǎng)點(diǎn)配備PAD、手機(jī)等設(shè)備，引導(dǎo)客戶體驗(yàn)和應(yīng)用移動(dòng)金融服務(wù)。三是推進(jìn)惠農(nóng)通工程與互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)接，發(fā)展服務(wù)點(diǎn)電商業(yè)務(wù)。四是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)線上線下渠道協(xié)同。以“卡”為媒鞏固網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，全力加快手機(jī)銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展，開展“抓掌銀、做兩金”活動(dòng)，通過篩選易流失客戶、存量不動(dòng)戶、未開通掌上銀行的三類目標(biāo)客戶名單，開展掌上銀行精準(zhǔn)營(yíng)銷，穩(wěn)步將柜面業(yè)務(wù)向掌銀轉(zhuǎn)移。通過科技創(chuàng)新將網(wǎng)點(diǎn)預(yù)約取號(hào)、預(yù)填單、預(yù)處理、地址導(dǎo)航等功能擴(kuò)展至微信平臺(tái)和網(wǎng)上銀行等線上渠道。探索公眾微信號(hào)等在線受理、客戶經(jīng)理跟進(jìn)模式。

（二）加快人員轉(zhuǎn)型。

通過分流柜面業(yè)務(wù)、增配智能機(jī)具、推行后臺(tái)前置、實(shí)行輪休制度、提升業(yè)務(wù)效率等多項(xiàng)措施，壓高增低、壓內(nèi)增外、人窗匹配。一是根據(jù)業(yè)務(wù)量核定柜員。在堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線前提下，按“每個(gè)高、低柜日均標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量100筆、50～70筆”標(biāo)準(zhǔn)核定柜臺(tái)開設(shè)數(shù)量，壓縮的柜員全部充實(shí)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍，不得流向機(jī)關(guān)。二是落實(shí)好彈性排班制度。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)客流量規(guī)律，逐網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)彈性排班表，實(shí)行“一人多崗、崗位角色靈活轉(zhuǎn)換”，業(yè)務(wù)淡季時(shí)，在滿足內(nèi)控底線基礎(chǔ)上減少窗口，騰出柜員轉(zhuǎn)崗為“季節(jié)性客戶經(jīng)理或大堂經(jīng)理”，業(yè)務(wù)旺季再轉(zhuǎn)崗成柜員；每天客流量低峰時(shí)段，臨時(shí)關(guān)閉部分窗口，讓柜員成為“臨時(shí)性客戶經(jīng)理或大堂經(jīng)理”。三是打造協(xié)作配合、綜合化營(yíng)銷的三支團(tuán)隊(duì)。配強(qiáng)客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，按照每人最多維護(hù)1000名貴賓客戶標(biāo)準(zhǔn)配齊個(gè)人客戶經(jīng)理，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)至少配備1名大堂經(jīng)理和兼具辦理對(duì)公業(yè)務(wù)能力的客戶經(jīng)理，上線超級(jí)柜臺(tái)的網(wǎng)點(diǎn)增配1名大堂經(jīng)理。配足項(xiàng)目化外拓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)必須組建以網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理為固定成員，高、低柜柜員根據(jù)彈性排班作為動(dòng)態(tài)補(bǔ)充的團(tuán)隊(duì)，開展外拓營(yíng)銷。配優(yōu)理財(cái)顧問團(tuán)隊(duì)，依托省分行智力資源加強(qiáng)理財(cái)顧問團(tuán)隊(duì)組建和培養(yǎng)。四是推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)人員“四個(gè)轉(zhuǎn)變”。推行綜合性網(wǎng)點(diǎn)、綜合柜員制、綜合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“三綜合”模式，實(shí)現(xiàn)低柜柜員由辦理非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，向兼任對(duì)公對(duì)私產(chǎn)品營(yíng)銷的產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型，客戶經(jīng)理由單一從事對(duì)公或?qū)λ娇蛻魻I(yíng)銷向客戶綜合營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，運(yùn)營(yíng)主管由以管理柜面操作風(fēng)險(xiǎn)為主向管理操作風(fēng)險(xiǎn)與營(yíng)銷組織發(fā)動(dòng)并重轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人由側(cè)重組織單一營(yíng)銷向組織綜合營(yíng)銷、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。

（三）加快營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)型。

一是全面推廣營(yíng)銷管理星級(jí)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)建。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的客戶管理、產(chǎn)品銷售、價(jià)值創(chuàng)造、標(biāo)準(zhǔn)化管理和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，開展星級(jí)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)建。按“七步六法”導(dǎo)入方案和對(duì)公標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)入方案對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施分批現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入，并在全轄建立一支專業(yè)化、規(guī)范化、常態(tài)化的內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，定期開展固化和培訓(xùn)工作。二是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)外拓營(yíng)銷。主動(dòng)應(yīng)對(duì)客戶去網(wǎng)點(diǎn)化趨勢(shì)，堅(jiān)持項(xiàng)目化推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作、批量化銷售，大力實(shí)施走出去、主動(dòng)式、拓展型的外拓營(yíng)銷，逐周開展后評(píng)價(jià)并與績(jī)效考核掛鉤，提升外拓營(yíng)銷業(yè)績(jī)占比。三是強(qiáng)化聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷與主題營(yíng)銷。梳理優(yōu)質(zhì)對(duì)公客戶資源，開發(fā)一批公私聯(lián)動(dòng)優(yōu)質(zhì)外拓項(xiàng)目。組織“走進(jìn)企業(yè)高管”營(yíng)銷活動(dòng)，著力拓展法人客戶中的個(gè)人中高端客戶。圍繞居民衣食住行等生活場(chǎng)景，聯(lián)合政府、學(xué)校、社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等第三方資源，推出一攬子金融非金融服務(wù)方案，批量化獲取客戶。聯(lián)合農(nóng)委等部門，走進(jìn)鎮(zhèn)村，加強(qiáng)銀政企合作，開展農(nóng)村集體資金、新型經(jīng)營(yíng)主體專項(xiàng)營(yíng)銷。四是強(qiáng)化大堂協(xié)作營(yíng)銷。進(jìn)一步明確網(wǎng)點(diǎn)協(xié)作營(yíng)銷范圍、流程、職責(zé)、計(jì)價(jià)分層考核機(jī)制，形成“全員識(shí)別、協(xié)作營(yíng)銷”大堂營(yíng)銷格局。利用智能叫號(hào)系統(tǒng)（SIMS）、波音系統(tǒng)終端精靈模塊、個(gè)人客戶營(yíng)銷管理系統(tǒng)（OCRM）等工具，增強(qiáng)大堂營(yíng)銷精準(zhǔn)性；通過強(qiáng)化客戶發(fā)現(xiàn)、一句話營(yíng)銷、客戶轉(zhuǎn)推薦等技巧，提高大堂營(yíng)銷成功率。五是加快一級(jí)支行理財(cái)中心建設(shè)。將一級(jí)支行理財(cái)中心打造成服務(wù)高價(jià)值客戶、營(yíng)銷高回報(bào)產(chǎn)品、提供高品質(zhì)服務(wù)主陣地。

（四）加快客戶服務(wù)方式轉(zhuǎn)型。

一是以優(yōu)化廳堂兩大分區(qū)調(diào)整為重點(diǎn)，提升網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷環(huán)境。合理微創(chuàng)改造網(wǎng)點(diǎn)，突出做好智能服務(wù)區(qū)、財(cái)富管理區(qū)（貴賓服務(wù)區(qū)）兩個(gè)硬分區(qū)，以及產(chǎn)品展示體驗(yàn)、營(yíng)銷資訊發(fā)布兩個(gè)軟分區(qū)，打造品牌沖擊力強(qiáng)、產(chǎn)品曝光度高、客戶體驗(yàn)感好的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷環(huán)境。二是以多元化資產(chǎn)配置為核心，提升存量客戶服務(wù)層次。建立真實(shí)的管戶關(guān)系，OCRM系統(tǒng)上線徹底解決了網(wǎng)點(diǎn)間爭(zhēng)搶新增貴賓客戶現(xiàn)象。在對(duì)50萬以上貴賓客戶梳理管戶關(guān)系基礎(chǔ)上，對(duì)管戶工作回頭看，堅(jiān)決調(diào)整虛假簽約客戶。做實(shí)個(gè)人貴賓客戶差異化的全覆蓋管理，對(duì)50萬以上個(gè)人貴賓客戶一對(duì)一名單制管理，重點(diǎn)考核交叉銷售、投資性資產(chǎn)占比、電話營(yíng)銷覆蓋率。對(duì)10～50萬個(gè)人貴賓客戶實(shí)行小規(guī)模清單制管理，借助OCRM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)小批量組合營(yíng)銷維護(hù)，重點(diǎn)考核交叉銷售、客戶保留率、短信覆蓋率。對(duì)1～10萬元潛力客戶，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)由1～2人進(jìn)行集中批量化短信營(yíng)銷。推進(jìn)對(duì)公客戶的包戶包效落地。發(fā)揚(yáng)農(nóng)行匯聚證券、基金、保險(xiǎn)、理財(cái)、信貸等多品種集成優(yōu)勢(shì)，打造資產(chǎn)配置服務(wù)品牌，幫助客戶獲取更高、更穩(wěn)健的收益。通過對(duì)比同業(yè)產(chǎn)品的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)和收益，凸顯農(nóng)行產(chǎn)品多元化配置優(yōu)勢(shì)。三是加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘，提升精準(zhǔn)化營(yíng)銷服務(wù)水平。篩選下發(fā)“卡消費(fèi)大戶、理財(cái)活躍客戶、高風(fēng)險(xiǎn)承受能力客戶、基金獲利客戶、產(chǎn)品到期對(duì)接客戶”名單，提高營(yíng)銷效率和精準(zhǔn)度。網(wǎng)點(diǎn)要主動(dòng)學(xué)習(xí)使用OCRM系統(tǒng)和零售業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)（SOP）、網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷支持系統(tǒng)（PAD），為星級(jí)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)建、勞動(dòng)組合優(yōu)化、貴賓客戶管理、外拓營(yíng)銷及支行理財(cái)中心管理提供科技支撐。

（五）加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

一是做大網(wǎng)點(diǎn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)。推進(jìn)個(gè)貸優(yōu)先戰(zhàn)略，對(duì)按揭樓盤、4S店強(qiáng)化“擴(kuò)面、提質(zhì)、定點(diǎn)、封盤”營(yíng)銷、清單屬地管理和份額考核，強(qiáng)化“開發(fā)貸款+按揭、公司+農(nóng)戶、按揭+分期”聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。做大“農(nóng)民安家貸”總量，打響品牌。推廣“信用+本車抵押”模式、優(yōu)質(zhì)客戶非指定商戶汽車分期、現(xiàn)金分期、大型分期商戶拓展和網(wǎng)點(diǎn)消費(fèi)分期外呼營(yíng)銷。開展小微“雙百”和“一點(diǎn)一戶”專項(xiàng)競(jìng)賽，加快推廣金科通、蘇微貸、蘇科貸產(chǎn)品，消滅零小微企業(yè)貸款網(wǎng)點(diǎn)。大力營(yíng)銷“金農(nóng)貸、農(nóng)機(jī)貸”等特色產(chǎn)品。二是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。做大日均存款、做穩(wěn)賬面、做活流量，平抑期末波動(dòng)、降低存款付息率。強(qiáng)化綜合營(yíng)銷搶個(gè)人存款，以大力發(fā)卡做大基礎(chǔ)客戶、以資產(chǎn)配置狠抓貴賓客戶、以移動(dòng)金融和代收代付項(xiàng)目綁定資金、以公私聯(lián)動(dòng)搶抓源頭資金。突出體內(nèi)循環(huán)增加公司存款，持續(xù)推進(jìn)擴(kuò)戶提質(zhì)，強(qiáng)化資金流管控，提高結(jié)算資金留存比例；撬動(dòng)信貸杠桿，實(shí)現(xiàn)貸存比、貨款歸行率、保證金存款“三提升”；強(qiáng)化票據(jù)池、大額存單等產(chǎn)品引存增存功能；加強(qiáng)本外幣聯(lián)動(dòng)，以交易類和貿(mào)易融資類產(chǎn)品組合衍生外匯存款。圍繞系統(tǒng)平臺(tái)抓機(jī)構(gòu)存款，強(qiáng)力營(yíng)銷財(cái)政社保、部隊(duì)政法、事業(yè)法人、交易平臺(tái)、同業(yè)客戶，發(fā)揮銀醫(yī)通、銀財(cái)通等銀客系統(tǒng)引存作用。三是拓寬中收來源。做大高附加值對(duì)公對(duì)私開放式理財(cái)日均規(guī)模。加大保險(xiǎn)業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度，提高自助終端、網(wǎng)銀渠道出單率。狠抓“兩金”銷售，當(dāng)前重點(diǎn)營(yíng)銷基金定投和交易金。加大“好享惠·個(gè)人結(jié)算套餐和貴金屬套餐”等組合套餐宣傳營(yíng)銷力度。提高單位結(jié)算卡、現(xiàn)金管理等對(duì)公產(chǎn)品客戶覆蓋面。突破一批移動(dòng)支付項(xiàng)目，擴(kuò)大掌上銀行活躍客戶，提升優(yōu)勢(shì)卡、核心商戶、貸記卡代收業(yè)務(wù)、消息服務(wù)、網(wǎng)銀、智付通等市場(chǎng)滲透率，加大各類聯(lián)名卡項(xiàng)目拓展力度，開展社?？?、惠農(nóng)卡、IC卡激活。

（六）加快機(jī)制轉(zhuǎn)型。

一是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)體系，整合考核指標(biāo)。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)特色和地區(qū)資源分類指導(dǎo)、因點(diǎn)制宜下達(dá)任務(wù)，不得面面俱到、層層加碼。績(jī)效輔導(dǎo)與結(jié)果運(yùn)用要到網(wǎng)點(diǎn)、到員工。突出網(wǎng)點(diǎn)“能上能下”的選用人機(jī)制。二是完善計(jì)價(jià)機(jī)制。計(jì)價(jià)工資實(shí)行差異化、階梯化管理，向重點(diǎn)產(chǎn)品、復(fù)雜產(chǎn)品、新產(chǎn)品、高效產(chǎn)品傾斜，堅(jiān)持不下載激活A(yù)PP不計(jì)價(jià)。在柜面業(yè)務(wù)量工資總量下降趨勢(shì)下，提高機(jī)具和電子渠道業(yè)務(wù)量計(jì)價(jià)系數(shù)。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)分流率96%以下的，按未完成比例扣減專項(xiàng)基數(shù)工資。改進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷利益分配機(jī)制，按“誰(shuí)營(yíng)銷、誰(shuí)受益”計(jì)價(jià)原則受益到人。三是完善薪酬分配。薪酬分配向業(yè)務(wù)一線和關(guān)鍵崗位傾斜。探索以網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果為調(diào)節(jié)因子的價(jià)效聯(lián)動(dòng)模式。突出網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)導(dǎo)向，加快管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用，加大網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)與績(jī)效工資、拓展費(fèi)用配置和網(wǎng)點(diǎn)主任履職考評(píng)掛鉤力度。引入“負(fù)激勵(lì)”考評(píng)機(jī)制，對(duì)點(diǎn)均、人均、臺(tái)均效率指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的，倒扣績(jī)效工資。四是加快推行網(wǎng)點(diǎn)員工等級(jí)管理。規(guī)范柜員、運(yùn)營(yíng)主管、營(yíng)銷人員晉升與流動(dòng)管理，狠抓履職與后備管理。試行網(wǎng)點(diǎn)各類人員等級(jí)考評(píng)管理，落實(shí)等級(jí)與薪酬掛鉤要求。開展新員工“精準(zhǔn)之星、營(yíng)銷之星”評(píng)選。

（七）加快管理轉(zhuǎn)型。

一是強(qiáng)化基層黨建引領(lǐng)。堅(jiān)持支部建在網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)施“責(zé)任主體、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、責(zé)任約束”三大工程。在全體黨員中扎實(shí)開展“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育，規(guī)范支部黨員活動(dòng)陣地和組織生活建設(shè)，推廣“三化三嚴(yán)”單位、星級(jí)支部、黨員先鋒示范網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)建和基層支部共建，把紀(jì)律和規(guī)矩挺在前面，發(fā)揮好“兩個(gè)作用”。樹立“黨性、德才、實(shí)績(jī)、基層”用人導(dǎo)向，加大機(jī)關(guān)基層雙向交流和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)秀年青員工培養(yǎng)選拔力度。二是建立網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)治理長(zhǎng)效機(jī)制。堅(jiān)持“展業(yè)三原則”，嚴(yán)密“事前+事中+事后”流程，扎緊“人防+制防+機(jī)防”防控措施，落實(shí)網(wǎng)點(diǎn)雙基管理崗位履職“五個(gè)一”要求。狠抓柜面風(fēng)險(xiǎn)治理，加強(qiáng)假按揭、外匯合規(guī)、反洗錢、兩違、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品銷售“雙錄”管理、上門服務(wù)、便利店等管理，有效防范安全生產(chǎn)、廉政、信訪維穩(wěn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)和改進(jìn)員工行為管理，嚴(yán)防“外案內(nèi)引”風(fēng)險(xiǎn)。三是深入開展基礎(chǔ)創(chuàng)建活動(dòng)。細(xì)化網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)創(chuàng)建考評(píng)細(xì)則和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)基礎(chǔ)管理薄弱網(wǎng)點(diǎn)及時(shí)采取幫扶措施。四是塑造網(wǎng)點(diǎn)先進(jìn)服務(wù)文化。打造人本文化、團(tuán)隊(duì)文化、家園文化、激勵(lì)文化、和諧文化，以文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、客戶投訴管理、客戶滿意度、6S管理等基礎(chǔ)服務(wù)為重點(diǎn)，不斷提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力。

（作者系農(nóng)業(yè)銀行鎮(zhèn)江分行副行長(zhǎng)）