楊少杰

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)如“金字塔”，其最大的特點(diǎn)就是“穩(wěn)定”，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“穩(wěn)定”不見(jiàn)得有利于企業(yè)發(fā)展，市場(chǎng)需要的是“靈活”的企業(yè)組織，巍峨高聳的“金字塔”正面臨著轉(zhuǎn)型危機(jī)。

提到“金字塔”，一幅形象的畫(huà)面立刻浮現(xiàn)在腦海中。“金字塔”最大特點(diǎn)是“穩(wěn)定”，這種穩(wěn)定性主要源自其獨(dú)特的構(gòu)建原理，而“金字塔”形的傳統(tǒng)企業(yè)同樣具有驚人的穩(wěn)定性，而其穩(wěn)定性也是由于獨(dú)特的內(nèi)部構(gòu)造，可謂殊途同歸。

雖說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)非常“穩(wěn)定”，但“穩(wěn)定”與“發(fā)展”卻并非表達(dá)同一個(gè)含義。當(dāng)市場(chǎng)變化不明顯時(shí)，“穩(wěn)定”或許可以作為一種優(yōu)勢(shì)促進(jìn)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，而當(dāng)市場(chǎng)頻繁變化時(shí)，“穩(wěn)定”很可能變成一種劣勢(shì)，“穩(wěn)定”性越強(qiáng)反而越容易受到外界的沖擊。為了追求“發(fā)展”，企業(yè)必然通過(guò)轉(zhuǎn)型以一種高度靈活的企業(yè)組織形態(tài)應(yīng)對(duì)外界的挑戰(zhàn)，這也是“適者生存”法則的體現(xiàn)。

探究“金字塔”的奧秘

“金字塔”型企業(yè)穩(wěn)定的奧秘在于企業(yè)形態(tài)建立在職位管理基礎(chǔ)之上。其特點(diǎn)是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立不同的職能單元（部門(mén)），職能單元中設(shè)立不同的職位層級(jí)，彼此之間通過(guò)“分工”與“協(xié)作”完成價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。這里的管理基礎(chǔ)是指企業(yè)管理思想、制度、措施等實(shí)現(xiàn)的組織基礎(chǔ)，是各項(xiàng)管理機(jī)制建立的依據(jù)。缺乏管理基礎(chǔ)，任何經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都無(wú)法有效進(jìn)行。不同管理基礎(chǔ)將會(huì)構(gòu)建出不同的企業(yè)形態(tài)及管理模式，“金字塔”只是其中之一。

在職位管理基礎(chǔ)中，“職位”是建造金字塔的基礎(chǔ)材料。傳統(tǒng)企業(yè)就是通過(guò)職位，以一磚一瓦的方式構(gòu)建而成，隨著職位與職位層級(jí)不斷增多，職能單元不斷增加，企業(yè)規(guī)模也逐漸擴(kuò)大，從“小工廠(chǎng)”一步步發(fā)展成“大集團(tuán)”，如今的大型企業(yè)絕大多數(shù)都是建立在職位管理基礎(chǔ)之上的。那么，為何“金字塔”式的組織架構(gòu)會(huì)如此穩(wěn)定？這需要對(duì)“工作”與“職位”這兩個(gè)關(guān)鍵概念進(jìn)行深入剖析。

“工作”與“職位”算得上是管理學(xué)中兩個(gè)最基本的概念，但在這兩個(gè)概念中蘊(yùn)含著企業(yè)發(fā)展與變革的解碼，這也許就是“大道至簡(jiǎn)”。所謂“工作”是指一件件相似“任務(wù)”的疊加和組合，“任務(wù)”就是通常所說(shuō)的“事”，它是管理活動(dòng)的最小單位，所有管理行為都是從“管事”開(kāi)始。所謂“職位”是指一組組“工作”被固定在一起?！肮ぷ鳌庇伞笆隆苯M成，而“職位”由“工作”構(gòu)成。

“職位”承載著“工作”，讓“工作”有了歸宿，但也讓“工作”失去自由，變得安分守己，這就是“穩(wěn)定性”的根本原因。由“職位”搭建起來(lái)的“金字塔”通常采取職能型組織結(jié)構(gòu)，管理制度均建立在“職位”之上，錯(cuò)落有致，井然有序，但是這種管理模式要想高效運(yùn)行必須以“人崗匹配”為前提。職位管理基礎(chǔ)的本質(zhì)是通過(guò)管理“職位”實(shí)現(xiàn)“管人”的目的，這也是“組織理論之父”馬克斯·韋伯所提出的科層制組織。

職位管理基礎(chǔ)曾為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞。由于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“分工”與“協(xié)作”，讓企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力實(shí)現(xiàn)突破，能夠進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，企業(yè)規(guī)模得

以迅速擴(kuò)張，為多元化、國(guó)際化發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，最終得以發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有職位管理體系傳統(tǒng)就沒(méi)有企業(yè)高速發(fā)展階段。

但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，職位管理基礎(chǔ)開(kāi)始與市場(chǎng)脫節(jié)。由于“金字塔”一旦建成就很難改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部形狀，不但會(huì)給企業(yè)貼上了“傳統(tǒng)”的標(biāo)簽，還成為“大企業(yè)病”的罪魁禍?zhǔn)?。?dāng)市場(chǎng)變化日益頻繁時(shí)，企業(yè)漸漸感到“大船難調(diào)頭”，在網(wǎng)狀的市場(chǎng)格局中，繼續(xù)維持“金字塔”形態(tài)就會(huì)容易造成網(wǎng)絡(luò)栓塞，進(jìn)而被市場(chǎng)淘汰。因此，企業(yè)必須通過(guò)轉(zhuǎn)型摧毀“金字塔”式的組織架構(gòu)，打破“穩(wěn)定”的內(nèi)部格局，要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，只有先拋棄職位管理基礎(chǔ)，建立起扁平化的組織新形態(tài)。“扁平化”僅僅是靈活性的一種表現(xiàn)形式，此外還有無(wú)邊界、柔性化、去中心、創(chuàng)新性等一系列與轉(zhuǎn)型相關(guān)的關(guān)鍵詞。

如何摧毀“金字塔”

沒(méi)有了職位管理基礎(chǔ)，企業(yè)管理制度失去建立的依據(jù)，責(zé)、權(quán)、利無(wú)法再以“職位”為依托，“金字塔”就會(huì)土崩瓦解，傳統(tǒng)管理模式自然會(huì)隨之消失。

但是，企業(yè)轉(zhuǎn)型是為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，摧毀“金字塔”并非最終目的，這僅僅是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，緊接著還必須建立一種新的管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上形成新的企業(yè)形態(tài)，否則企業(yè)也有可能隨著職位管理基礎(chǔ)的消失而消亡。這種新的管理基礎(chǔ)是以能力素質(zhì)為核心的能力管理體系，企業(yè)管理制度建立在能力管理基礎(chǔ)之上，再次實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行。

“金字塔”之所以穩(wěn)定主要因?yàn)椤奥毼弧惫袒恕肮ぷ鳌?，要摧毀“金字塔”，則必須把“工作”從“職位”中解放出來(lái)，成為自由的“工作”，把“職位”徹底拋開(kāi)，然后讓“工作”與“人”直接結(jié)合在一起，這就是能力管理基礎(chǔ)的構(gòu)建原理。能力素質(zhì)探討“人”與“工作”之間的必然關(guān)系，研究高績(jī)效產(chǎn)生的根本原因，最后發(fā)現(xiàn)原來(lái)是“能力素質(zhì)”起到關(guān)鍵作用，因此在管理過(guò)程中，需要開(kāi)發(fā)“人”的能力素質(zhì)，通過(guò)管理“人”的能力素質(zhì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

能力素質(zhì)闡述這樣一種邏輯：有什么樣的能力素質(zhì)就會(huì)有什么樣的工作產(chǎn)出，這也體現(xiàn)出“人”與“工作”產(chǎn)出之間一種必要但不充分的關(guān)系。能力素質(zhì)絕不是單純地研究“人”本身，而是研究“人”與“工作”的統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)“人”與“工作”成果的一致性。當(dāng)“人”與“職位”越來(lái)越不匹配時(shí)，必須讓“人”與“工作”結(jié)合在一起。市場(chǎng)頻繁變化導(dǎo)致“工作”具有較強(qiáng)的變動(dòng)性，因此“人”的能力素質(zhì)也將隨之發(fā)生變動(dòng)，其結(jié)果是“人”變得能上能下，能進(jìn)能出，這是職位管理基礎(chǔ)一直以來(lái)可望不可及的目標(biāo)，然而在能力管理基礎(chǔ)下就成為一種自然而然的現(xiàn)象，至此管理的靈活性開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。能力管理體系的建立其實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種信號(hào)，但并非屬于企業(yè)自覺(jué)行為，而是市場(chǎng)中的“無(wú)形之手”發(fā)揮作用，導(dǎo)致很多企業(yè)并沒(méi)有發(fā)覺(jué)。

一旦失去了職位管理基礎(chǔ)，企業(yè)形態(tài)逐漸扁平

化，隨之能力管理基礎(chǔ)開(kāi)始建立，企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段，這兩個(gè)過(guò)程同步進(jìn)行。

逐漸向扁平化轉(zhuǎn)變

一些企業(yè)認(rèn)為扁平化是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志之一，其實(shí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化并不難，只要壓縮或減少管理層級(jí)，企業(yè)形態(tài)立刻就能實(shí)現(xiàn)扁平化。實(shí)現(xiàn)了扁平化并不代表企業(yè)能夠有效運(yùn)行，企業(yè)還必須在能力管理基礎(chǔ)上建立一種新的管理模式，比如流程型組織管理模式。流程型組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)形如“鏈”，不僅扁平還恰好與互聯(lián)“網(wǎng)”相對(duì)接，“鏈”型企業(yè)特點(diǎn)不在于穩(wěn)定性，而在于靈活性，能夠自由地穿梭于“網(wǎng)”中。

“鏈”型企業(yè)形態(tài)采取了系統(tǒng)化、集成化的流程管理，傳統(tǒng)企業(yè)中“分工”被系統(tǒng)化取代，“協(xié)作”被集成化做取代，因此企業(yè)形態(tài)發(fā)生根本改變。沒(méi)有了職位管理基礎(chǔ)，企業(yè)看似失去了穩(wěn)定的根基，但是卻提高了靈活性，通過(guò)靈活性促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)并非越大越強(qiáng)，既能做大也能做小才是真功夫，以能力管理為基礎(chǔ)的企業(yè)形態(tài)能夠依據(jù)市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)，只有這樣的扁平化，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)行。

一直以來(lái)職位管理都是“主角”，而能力管理是“配角”，有些傳統(tǒng)企業(yè)甚至連“配角”也沒(méi)有。職位管理基礎(chǔ)會(huì)讓企業(yè)走向僵化，最終被市場(chǎng)邊緣化。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是讓能力管理逐漸成為“主角”的過(guò)程，但這個(gè)過(guò)程并不容易，傳統(tǒng)管理模式早在兩千多年前就已經(jīng)形成，封建王朝就是建立在職位管理基礎(chǔ)之上，根深蒂固，影響深遠(yuǎn)，很多變革都是因?yàn)楹茈y撼動(dòng)職位管理基礎(chǔ)的“主角”地位，最終以失敗告終。從某種意義上來(lái)說(shuō)，建立能力管理基礎(chǔ)不僅是要改變傳統(tǒng)管理模式，更是在改變兩千多年來(lái)的傳統(tǒng)觀(guān)念。

一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型并非破舊立新，更多是吐故納新的過(guò)程，所以轉(zhuǎn)型不是讓“金字塔”頃刻垮掉，而是需要一個(gè)長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)變過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，兩種管理基礎(chǔ)應(yīng)該同時(shí)存在，此消彼長(zhǎng)，最終讓能力管理徹底取代職位管理，與此同時(shí)傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式慢慢消失，新的企業(yè)形態(tài)與管理模式逐漸形成，繼而完成轉(zhuǎn)型過(guò)程。

由于轉(zhuǎn)型過(guò)程同時(shí)存在兩種管理基礎(chǔ)，因此也可以稱(chēng)為二元管理基礎(chǔ)，企業(yè)的管理制度將建立在二元管理基礎(chǔ)之上。雖然顯得有些繁雜，但是這是轉(zhuǎn)型階段的典型特征。對(duì)于已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)，例如華為，其能力管理基礎(chǔ)就是眾所周知的任職資格管理體系，如今任職資格已經(jīng)充分融入到華為的管理血液中;而在轉(zhuǎn)型大軍中，家電巨擘海爾在從傳統(tǒng)的“金字塔”邁向扁平化的“平臺(tái)”時(shí)，由于職位管理基礎(chǔ)開(kāi)始瓦解，導(dǎo)致大量中基層管理職位消失，曾在業(yè)內(nèi)轟動(dòng)一時(shí)。如今，越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)步入了轉(zhuǎn)型期，如果仔細(xì)觀(guān)察不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都是通過(guò)二元管理基礎(chǔ)推動(dòng)轉(zhuǎn)型進(jìn)程，轉(zhuǎn)型能夠成功關(guān)鍵在于能力管理基礎(chǔ)是否能夠取代職位管理基礎(chǔ)。 ? ?責(zé)編/寇斌