陳火陽

管理學大師德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造客戶。因此，企業(yè)只有兩種基本功能：行銷與創(chuàng)新，其他工作都是成本。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略要以客戶價值和員工價值為原點，所謂原點就是基本方針、生存根基，也是企業(yè)發(fā)展的底線。企業(yè)創(chuàng)造員工價值，員工催生客戶價值，客戶再將價值作用于企業(yè)，循環(huán)往復。即使是在互聯(lián)網(wǎng)大行其道的當下，客戶價值和員工價值這兩個基本點仍然沒有改變。

對于客戶價值和員工價值這兩個原點，以往大家所做的就是圍繞市場去設計產(chǎn)品和服務。從狹義上講，就是企業(yè)從產(chǎn)品功能、服務、售后上做文章。從營銷角度講，無論是4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）還是4C（客戶需求、成本、交流與便利）或4R（關系、節(jié)省、關聯(lián)與報酬）等延伸概念，似乎都是圍繞客戶價值不斷升級。但是，當互聯(lián)網(wǎng)大潮席卷而來時，外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，生產(chǎn)過剩日益嚴重，同質(zhì)化產(chǎn)品如洪水泛濫，僅在智能手機行業(yè)，品牌之多就如過江之鯽。每家企業(yè)都雄心勃勃地聲稱要顛覆蘋果手機，但在消費者眼中，產(chǎn)品亮點極少。最終，用戶給出的評價就是，這個世界只有兩種手機，一種是蘋果，一種是山寨蘋果?？梢?，當今世界，企業(yè)要滿足客戶價值是何等困難。

企業(yè)組織戰(zhàn)略的第二個出發(fā)點就是員工價值。任何創(chuàng)新都需要組織中的個體去實現(xiàn)，因此，企業(yè)必須以人為本，先服務好自己的內(nèi)部客戶——員工，然后才談得上服務于外部客戶。眾多企業(yè)越來越注重員工的智力開發(fā)、能力成長和工作滿意度，其意義就在于此。

我們傳統(tǒng)提及的員工價值主要圍繞員工招聘、選拔、考核、激勵、培養(yǎng)、職業(yè)生涯的規(guī)劃等，力求增加員工的安全感、歸屬感、凝聚力和滿意度。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些已經(jīng)遠遠不夠?！皢T工價值” 這一支點亟須被賦予新的內(nèi)涵。90后員工不再為單純的謀生而工作，好不好玩、快不快樂成了他們在一個公司去留的標準，員工對企業(yè)的評價也從單一的關注薪酬變?yōu)槎喾矫娴木C合考慮。企業(yè)要想將他們凝聚起來，首先得摸清他們的需求，探索出適合的管理方法。

產(chǎn)品迭代的加快使客戶的遷移成本急劇降低，電商平臺的興起更是讓企業(yè)的產(chǎn)品展示越來越難以捕捉到客戶的心意，獲得客戶的成本也水漲船高，因此傳

統(tǒng)的客戶價值需要重新定義。傳統(tǒng)的營銷模式，無論是市場調(diào)研、研發(fā)，還是生產(chǎn)銷售模式、電商中的B2C模式，其以企業(yè)為主導的生產(chǎn)模式仍保留著產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時代和短缺經(jīng)濟時代的特點，這在互聯(lián)網(wǎng)時代只會更快速地摧毀客戶價值。

當下，以企業(yè)為核心的創(chuàng)新、生產(chǎn)、銷售模式都需要真正把客戶定位到中心位置，讓客戶去主導研發(fā)（C2B），讓客戶去主導生產(chǎn)（定制化生產(chǎn)、按單生產(chǎn)），讓客戶去參與銷售（客戶評價）。即使這樣，企業(yè)也無法高枕無憂——面對鋪天蓋地的同質(zhì)化產(chǎn)品，尤其是在電商平臺上，同一類型產(chǎn)品往往有數(shù)以萬計的供應商，企業(yè)為了獲取客戶、增加用戶黏性，不得不絞盡腦汁。盡管如此，用戶流失業(yè)已成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展不可避免的瓶頸。

既然客戶價值已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)換，企業(yè)就需要重新定義客戶，將客戶轉(zhuǎn)換成“用戶”和企業(yè)的“外延員工”，將客戶購買變成用戶體驗，將一錘子買賣變成多次交流，將單向服務變成雙方互動，將一次購買變成終身服務，這是對互聯(lián)網(wǎng)+時代客戶價值的重新定位。

把客戶當成“外延員工”，是因為客戶參與了創(chuàng)造，參與了產(chǎn)品體驗和改善，客戶可以出點子，提出改善意見和產(chǎn)品使用體驗報告，從這個角度看，用戶是企業(yè)外延的研發(fā)人員、產(chǎn)品體驗官、品牌的傳播者。在此過程中，客戶幫助企業(yè)創(chuàng)造了價值，同時也應享受到企業(yè)的激勵甚至發(fā)展紅利。企業(yè)可以通過設計顧客回報機制，把客戶價值顯性化和量化，把客戶價值從觀念、思維變成可操作、可執(zhí)行的方案。讓客戶尤其是意見領袖獲得企業(yè)實實在在的獎勵和認可，這其實是對客戶價值的升級。

在網(wǎng)絡游戲界，任何一款熱門游戲產(chǎn)品都會面臨玩家的流失，而游戲開發(fā)商會在運營中想方設法召回已經(jīng)流失的用戶，譬如在游戲中做些贈送獎勵、道具、金幣之類的活動，提高用戶的活躍度。為了細分回流用戶，游戲運營商還根據(jù)流失時間的長短對玩家進行劃分，并跟蹤某一款游戲一個月內(nèi)每日的回流數(shù)據(jù)，繪制出每日活躍結(jié)構圖，有目標地做出激勵性活動，或者適時更新游戲內(nèi)容，讓其變得更好玩。隨著投放越來越精準化，很多流失用戶再次回到游戲中。廣大企業(yè)要想創(chuàng)造客戶價值，或可從游戲軟件開發(fā)商這種挽留玩家的方式中獲得啟迪。

企業(yè)戰(zhàn)略的第二個原點是員工價值。隨著90后成為員工主體，傳統(tǒng)的層級管理已經(jīng)無法滿足快速迭代的市場需求，威權式的管理方式對90后基本失效，傳統(tǒng)的薪酬管理、績效管理等管理方式會逐步弱化。為了實現(xiàn)員工價值，企業(yè)必須在組織模式上進行創(chuàng)新。

近年來，國內(nèi)興起的合伙人制度、阿米巴組織模式等，無不是對組織變革進行的有益探索和嘗試。華為讓一線員工圍繞客戶服務為中心，讓管理層變成服務層，增加前端員工的權限，提升響應客戶服務的時效性和快速性，從而提升員工績效、工作收入和成就感。至于海爾，其變革更為激進，直接把企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)平臺，把員工變成創(chuàng)客，打破組織樊籬，讓員工從被管理者成為企業(yè)服務的對象，成為企業(yè)的內(nèi)部客戶和主人。員工得到解放，創(chuàng)造力和積極性自然最大限度地釋放出來。

在智能手機行業(yè)，魅族當初是網(wǎng)絡傳播和粉絲文化的開創(chuàng)者，它率先起跑，卻沒能建立先發(fā)優(yōu)勢，當初還未起步的華為，現(xiàn)在的銷量已遠超過魅族。魅族把錯過快速發(fā)展紅利的原因歸罪于治理結(jié)構，并在近期宣布要拿出20%的股份投入員工持股計劃。不給員工分享價值和果實的企業(yè)無法讓人看到希望，畢竟除了理想，員工們首先要解決生存問題。光畫餅是不夠的，還得真能分到餅，同時把餅做大，每人能分到多一點。

海底撈對員工價值非常重視，因為它深知，企業(yè)創(chuàng)造員工價值，員工創(chuàng)造客戶價值，客戶創(chuàng)造股東價值。除了正確的戰(zhàn)略導向，唯有客戶價值和員工價值才是企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營、邁向卓越的不二法門。否則，一切都只能是暫時的繁榮。時代再變遷，企業(yè)的客戶價值和員工價值這兩個戰(zhàn)略原點不能變，改變的只是其實現(xiàn)方式。 責編/張曉莉