二哥

創(chuàng)業(yè)，特別是O2O/B2B行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，正在經(jīng)歷一個(gè)重度細(xì)分和垂直化的進(jìn)程。由此，也不可避免地引發(fā)了有關(guān)賽道整合的思考和設(shè)想。事實(shí)上，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的腦海里都有一個(gè)更大的平臺(tái)和生態(tài)。從戰(zhàn)略角度來(lái)說(shuō)，單點(diǎn)切入并不是目的，而是過(guò)程和手段：即針對(duì)細(xì)分客群和場(chǎng)景打造強(qiáng)黏性服務(wù)，形成穩(wěn)定的用戶流量平臺(tái)之后，最終伺機(jī)做大。不過(guò)，一旦戰(zhàn)略路徑變成了人盡皆知的秘密，就很容易演化成創(chuàng)業(yè)者甚至投資人的生存焦慮——整合或被整合，選擇或被選擇，這似乎是一條必然之路。

“我不想知道我是怎么來(lái)的，我就想知道我是怎么沒(méi)的”，面對(duì)這個(gè)觸及終極命運(yùn)的問(wèn)題，在創(chuàng)業(yè)之初如何選擇賽道以及選擇什么樣的賽道，就成為一個(gè)核心的問(wèn)題。對(duì)于如何破題，雕爺曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)“O2O的勝負(fù)手”，提出了從頻度、專業(yè)度、免費(fèi)模式和服務(wù)四個(gè)角度來(lái)做O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的終局判斷，這應(yīng)該是到目前為止最簡(jiǎn)潔、最清晰的一套判斷體系。

過(guò)度使用“高頻打低頻”滋生決策惰性

但遺憾的是，其中的一些邏輯，特別是“高頻打低頻”有被過(guò)度甚至錯(cuò)誤使用的傾向。在項(xiàng)目選擇、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定以及投向分析等方面，這種傾向正在滋生決策惰性。比如，餐飲行業(yè)食材供應(yīng)鏈B2B市場(chǎng)里面，在生鮮蔬菜供應(yīng)鏈和調(diào)料糧油等標(biāo)品供應(yīng)鏈的整合可能性的判斷上，“高頻論”會(huì)輕易地得出前者“生吃”后者的結(jié)論，但是我看未必。

如果簡(jiǎn)單從頻次的角度來(lái)說(shuō)，邏輯上似乎很清楚：生鮮蔬菜1～2天采購(gòu)一次。而調(diào)料糧油等標(biāo)品因?yàn)榭梢远谪洠少?gòu)周期為5～6天甚至更長(zhǎng)；生鮮蔬菜供應(yīng)鏈服務(wù)商直接切入調(diào)料糧油的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的商品，通過(guò)高頻生鮮蔬菜的采購(gòu)習(xí)慣，覆蓋5～6天采購(gòu)場(chǎng)景下的一站式低頻采購(gòu)，戰(zhàn)局已定。

但是且慢，是不是想得太簡(jiǎn)單了？

這個(gè)終極選擇觸及具體什么頻度？服務(wù)的價(jià)格有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)？配送是否及時(shí)？售前專業(yè)度夠不夠？售后服務(wù)到不到位？場(chǎng)景重疊度如何？增值服務(wù)差異性如何？我們先做個(gè)深入分析，再來(lái)判斷結(jié)論是否正確。

首先看頻度

對(duì)于餐飲商戶而言，生鮮蔬菜和調(diào)料糧油在消費(fèi)或生產(chǎn)頻次上并沒(méi)有本質(zhì)的不同，每天的經(jīng)營(yíng)除了菜品制作，飯還是要燒的、油還是要用的、調(diào)味品還是必須要放的。所不同的是，或者說(shuō)大家一般在討論的都是采購(gòu)頻度：生鮮蔬菜因?yàn)槠浯鎯?chǔ)損耗的問(wèn)題，采購(gòu)上必須高頻采購(gòu)；而調(diào)料糧油等標(biāo)品因?yàn)橛行谳^長(zhǎng)，在采購(gòu)要求上相對(duì)較低，相較而言可以采取更長(zhǎng)的周期、更高的客單價(jià)的形式進(jìn)行。

從商戶的角度來(lái)說(shuō)，這種采購(gòu)頻次上的不同并不是商戶的主動(dòng)需求形成的，而是不同品類的特點(diǎn)決定的。這個(gè)細(xì)節(jié)對(duì)于判斷餐飲食材一站式采購(gòu)的必然性和確定性會(huì)導(dǎo)向不盡相同的結(jié)論，后面會(huì)進(jìn)一步討論。

其次看價(jià)格

一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)特別是餐飲行業(yè)的食材供應(yīng)鏈，更大的運(yùn)營(yíng)規(guī)模意味著在銷售終端產(chǎn)生更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這是核心價(jià)值之一。而這個(gè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的形成是必然需要時(shí)間積累的，誰(shuí)能盡早投入并且持續(xù)專注，就能夠形成先發(fā)優(yōu)勢(shì)。同樣是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，全品類和垂直品類同時(shí)起步，更加專注的垂直平臺(tái)則更容易積累先發(fā)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，如果沒(méi)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，似乎還可以借力資本或其他資源優(yōu)勢(shì)。比如，一個(gè)常見(jiàn)思路是利用資本優(yōu)勢(shì)，在終端做價(jià)格補(bǔ)貼攻擊先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以資本維度打時(shí)間維度。但是請(qǐng)?zhí)貏e注意，和C端O2O市場(chǎng)常用的過(guò)度價(jià)格補(bǔ)貼快速搶占市場(chǎng)不同的是，這一招用在食材標(biāo)品供應(yīng)鏈B2B市場(chǎng)一定會(huì)撞墻。

主要原因是，這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)多年沉淀形成非常成熟的價(jià)格體系，意味著快速顛覆的互聯(lián)網(wǎng)情懷和思維在這種市場(chǎng)里會(huì)變成不成熟的自大。傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)體系無(wú)論在體量、成熟度還是復(fù)雜性上，新平臺(tái)與之直接對(duì)抗并意圖極速突破，都有點(diǎn)像螳臂當(dāng)車一般自不量力。

再次是配送

生鮮蔬菜只能做次日早上配送。這個(gè)不用做過(guò)多說(shuō)明，生鮮蔬菜儲(chǔ)存和物流過(guò)程中損耗大的特點(diǎn)使然。但是，一個(gè)本來(lái)并不應(yīng)該受制于損耗限制的調(diào)料糧油等標(biāo)品品類，為什么不可以做半日配送、2小時(shí)配送等更短時(shí)的配送，為何一定要捆綁在生鮮蔬菜品類上做早上的配送？如果我是一個(gè)商戶，為什么我在考慮生鮮蔬菜采購(gòu)的時(shí)候，一定要把調(diào)料糧油等等其他在采購(gòu)上并不著急的事情一塊考慮了？

雖然我是做餐飲的專家，只要供應(yīng)跟得上，并不要求我要是規(guī)劃采購(gòu)的專家，因此也不要求我應(yīng)該在采購(gòu)上有非常強(qiáng)的計(jì)劃性。供應(yīng)鏈服務(wù)的設(shè)計(jì)如果以要求商戶進(jìn)行計(jì)劃性的采購(gòu)，繼而要求商戶在采購(gòu)消費(fèi)上更聰明、更有條理、更理性為前提，這種服務(wù)本身就存在弱點(diǎn)，也就談不上終局思維。

從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，離臨時(shí)性按需服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)越近的供應(yīng)鏈服務(wù)，一定在影響商戶選擇決策上更有優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)對(duì)于特別是中小餐飲商戶的食材采購(gòu)的判斷上同樣適用，并且毫無(wú)疑問(wèn)。

市場(chǎng)操作中的三大難題

可能有人會(huì)說(shuō)，別忘了這里面有一個(gè)一站式采購(gòu)一站式配送的需求，對(duì)商戶來(lái)說(shuō)難道不重要？前面我們提到了生鮮和調(diào)料糧油消費(fèi)頻次的相似性和采購(gòu)頻次的被動(dòng)選擇性，以及選擇這個(gè)過(guò)程中諸多復(fù)雜的考量因素，讓這個(gè)看起來(lái)貌似重要的需求并不那么地具有決定性意義。

第一，全品類運(yùn)營(yíng)沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)

垂直細(xì)分的供應(yīng)鏈體系意味著，在采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、分揀包裝、配送以及其他服務(wù)上是具備極強(qiáng)的協(xié)同性和低成本優(yōu)勢(shì)的。而全品類運(yùn)營(yíng)，特別是餐飲食材供應(yīng)鏈全品類運(yùn)營(yíng)，往往是以犧牲標(biāo)品運(yùn)營(yíng)效率為代價(jià)的。

生鮮蔬菜的供應(yīng)鏈且不談多溫管理、冷藏冷鏈，甚至對(duì)于分揀、包裝甚至物流過(guò)程中的防擠壓擺放都有特別要求。如此精細(xì)的管理要求和高企的管理成本，把調(diào)料糧油甚至快消品這類標(biāo)品全部放進(jìn)去采用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈來(lái)完成服務(wù)，運(yùn)營(yíng)效率顯而易見(jiàn)。

可能又有人說(shuō)了，為什么要用生鮮蔬菜的配送鏈條服務(wù)標(biāo)品配送，完全可以用獨(dú)立的標(biāo)品供應(yīng)鏈來(lái)完成配送。對(duì)不起，如果沒(méi)有高度的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的協(xié)同性，這并不是生鮮蔬菜切標(biāo)品，這是同一個(gè)供應(yīng)鏈模型的競(jìng)爭(zhēng)，或者就是同一條賽道的競(jìng)爭(zhēng)好嗎？

第二，餐飲食材供應(yīng)鏈全品類配送服務(wù)體驗(yàn)不可控

試圖全品類覆蓋的平臺(tái)，首先核心業(yè)務(wù)即生鮮配送體驗(yàn)要可以接受，并且長(zhǎng)期可持續(xù)。然而現(xiàn)實(shí)情況是，生鮮蔬菜配送服務(wù)因?yàn)楣芾礞湕l長(zhǎng)、菜品非標(biāo)準(zhǔn)化、倉(cāng)儲(chǔ)物流過(guò)程中損耗大、物流本身成本高、管理難度大等問(wèn)題，很難保證良好且可持續(xù)的服務(wù)體驗(yàn)。從以上的分析來(lái)看，從商戶的視角來(lái)看，生鮮蔬菜做得尚且不甚了了，如果有價(jià)格不貴且配送服務(wù)體驗(yàn)更好的平臺(tái)可以選擇，為什么一定要在生鮮全品類這個(gè)平臺(tái)上玩那個(gè)沒(méi)意義的一站式？成本和服務(wù)因素不占優(yōu)勢(shì)，這個(gè)時(shí)候談一站式采購(gòu)這個(gè)相對(duì)較弱的需求對(duì)商戶來(lái)說(shuō)，既傷神又傷錢(qián)。

還有就是服務(wù)和專業(yè)度。無(wú)須多言，生鮮蔬菜和標(biāo)品本身就意味著完全不同的專業(yè)知識(shí)和運(yùn)營(yíng)能力，無(wú)論是銷售、客情維護(hù)還是配送服務(wù)等要求都不一樣。雖然我買(mǎi)了你們家的生鮮蔬菜，但是僅僅在調(diào)味品這個(gè)品類上，你是否真的懂我是基于什么標(biāo)準(zhǔn)選用什么調(diào)味品？例如，這些調(diào)味品如何使用？不同產(chǎn)地、廠家出品甚至是不同生產(chǎn)批次的同類調(diào)味品有什么區(qū)別？這些區(qū)別對(duì)于我所制作的食品在品質(zhì)、性狀和口味上有什么實(shí)際影響？這些問(wèn)題都不清楚，為啥我一定要買(mǎi)你們的調(diào)料糧油這類標(biāo)品？說(shuō)白了，這個(gè)行業(yè)還需要顧問(wèn)式服務(wù)，專業(yè)型服務(wù)是核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一。

當(dāng)然，會(huì)有不同的玩法，例如可以把所有品類都擺到商城上去，由商戶自己選，降低對(duì)專業(yè)推薦和服務(wù)的需要。但這無(wú)疑又提高了商戶進(jìn)行挑選和信息處理的難度，而且采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和配送等線下服務(wù)的難度又必然隨著品類的增加而成倍地增加。

總而言之，服務(wù)是綜合性的，總是片面站在一個(gè)維度討論或者操作，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言根本沒(méi)有任何實(shí)際意義。

第三，生鮮行業(yè)核心戰(zhàn)場(chǎng)尚未夯實(shí)，如何談做全？

還有一點(diǎn)，生鮮行業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)提了做了這么多年，準(zhǔn)確地說(shuō)，除了個(gè)別成熟的公司和團(tuán)隊(duì)，滿眼盡是過(guò)江之鯽前赴后繼，尚未看到能夠真正跳躍龍門(mén)的案例。國(guó)內(nèi)這么多所謂生鮮蔬菜的供應(yīng)鏈平臺(tái)，僅僅是生鮮品類做起來(lái)尚且疲于應(yīng)付，深陷白熱化競(jìng)爭(zhēng)的泥沼，談切入標(biāo)品真的太遠(yuǎn)好嗎？攘外必先安內(nèi)，核心戰(zhàn)場(chǎng)尚未夯實(shí)，如何談做全？

全品類覆蓋，除了證明生鮮做不好的事實(shí)和無(wú)奈之外，并不能體現(xiàn)真正的競(jìng)爭(zhēng)力。高頻打低頻，邏輯和理論都成立，但在現(xiàn)實(shí)中被用來(lái)下結(jié)論，務(wù)必三思而后行。

當(dāng)然，在以上這個(gè)例子當(dāng)中，一些判斷決策的思路也或多或少綜合考量了生鮮蔬菜品類在市場(chǎng)規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，以及在優(yōu)化整合當(dāng)中的價(jià)值空間。

首先，調(diào)味品本身的市場(chǎng)規(guī)模保守估計(jì)至少在千億元以上，如果計(jì)算糧油和快消等標(biāo)品，這個(gè)市場(chǎng)至少在3000億～5000億元的規(guī)模。

其次，市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)并不是業(yè)務(wù)間整合的必然條件和前提，這個(gè)毋庸贅述，很多行業(yè)都有先例。

再次，生鮮蔬菜品類市場(chǎng)優(yōu)化整合的價(jià)值空間本身也一定伴隨著更大的難度，更高的資金和時(shí)間成本，也同樣并不具有決定性判斷價(jià)值。甚至，從我一個(gè)業(yè)務(wù)人的角度來(lái)看，最后一點(diǎn)反而是一個(gè)重要的機(jī)會(huì)窗口，就看業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何把握了。

有關(guān)這個(gè)例子需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這里面的判斷邏輯主要適用于中小餐飲商戶，其特點(diǎn)是決策鏈條短，涉及干系人少，對(duì)決策人的專業(yè)度要求較低。中大型例如連鎖型餐飲商戶的決策機(jī)制會(huì)有所不同，但有一點(diǎn)可以確定的是，中大型餐飲商戶在供應(yīng)鏈的選擇上會(huì)更加復(fù)雜，高頻決定論同樣不適用。

做個(gè)總結(jié)

用戶在業(yè)務(wù)選擇過(guò)程中，動(dòng)用的是模糊決策機(jī)制。除了頻度，會(huì)綜合考慮客群、場(chǎng)景、頻次、專業(yè)度、付費(fèi)模式、標(biāo)準(zhǔn)化程度等很多指標(biāo)，而且這些指標(biāo)都會(huì)或多或少影響最后的決策，僅僅使用頻率這個(gè)維度完成判斷顯然不是用戶的邏輯?；蛘哒f(shuō)，如果具備高頻決定論的判斷條件，前提一定是所供選擇的業(yè)務(wù)在其他衡量維度上基本一致，或并無(wú)明顯差異。

因此，在項(xiàng)目選擇、業(yè)務(wù)和服務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略決策上采用高頻決定論的思路和方法，必然會(huì)把決策過(guò)度簡(jiǎn)單化，并將如何實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值這一重要問(wèn)題的解決思路引向錯(cuò)誤的方向。