爾東

新興企業(yè)獲得極大成功，且其發(fā)展速度超過其創(chuàng)始人和投資者最樂觀的估計，這種現(xiàn)象是極為罕見的。但在急速增長造成的動蕩時代，任何事情似乎都是可能的。然而，如果認為這種企業(yè)會所向披靡，戰(zhàn)無不勝，那就是笑話了。須知，這種新星有時會翻筋斗般地隕落。

在現(xiàn)代商業(yè)歷史記載中，也許再也沒有比奧斯本計算機有限公司這種幾乎是垂直起落的興衰過程更好的例子了。該企業(yè)建于1981年，僅僅在隨后的18個月內，便迅速發(fā)展成為擁有4億美元財產的企業(yè)。但是，1983年9月14日，該企業(yè)就依據(jù)《破產法》第十二章尋求保護。

亞當·奧斯伯樂生于泰國。1961年，22歲的亞當來到美國，并在特拉華大學拿到了化學工程博士學位，還很幸運地在加州的謝爾發(fā)展公司找到了工作。由于官僚制度挫傷了亞當?shù)姆e極性，他很快與謝爾分道揚鑣，并開始對計算機發(fā)生興趣。1970年，亞當·奧斯伯樂開辦了自己的計算機咨詢公司。上個世紀70年代中期，個人計算機市場突然興旺起來，亞當也脫穎而出，成為一名出色的專家。1981年初，亞當·奧斯伯樂決定把自己的設想付諸實踐，他宣布將制造銷售一種低于市場價格很多的個人計算機，他的第一批產品計劃在當年7月份上市。

到1983年初，投資者們認為由于奧斯伯樂公司規(guī)模不斷增大，雇員已超過800人，這么大的公司應該有更專業(yè)的管理人員。為了保證公司的領先地位和80%—90%的市場占有率，公司聘用了原統(tǒng)一食品公司的董事長羅伯特·約尼克出任公司的董事長兼總經理，奧斯伯樂則出任主席。

羅伯特上任后，開始迅速改變高度集權化的管理形式。亞當·奧斯伯樂一直引以自豪的銷售策略也得到了改進，公司繼續(xù)通過計算機商店銷售產品，并增加了新的渠道。

奧斯伯樂公司的前途似乎是無限的。當奧斯伯樂按慣例出國旅行時，他受到大使和總理們的熱情接見，他們中許多人都要求入股奧斯伯樂公司。奧斯伯樂是當時硅谷發(fā)展最迅速的公司的領袖，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。

但是，僅僅在幾個月后，不祥的預兆到來了。到1983年3月底，2月份的結果終于出來了，公司不但沒有達到預期的利潤值，反而虧損了60多萬元。這主要是由于新增設備以及大量廣告投資的結果。盡管銷售額有1億多美元，但這一年公司共虧損了150萬美元。

最壞的消息還在后面。4月21日，約尼克獲悉公司在2月份共虧損150萬美元，全年將虧損400萬美元，這主要是由于過多的庫存積壓、不利的軟件合同以及大量的債務。到了9月16日星期五，只好按《破產法》十二章的規(guī)定進行登記，以免受到債權人的起訴。

分析點評

奧斯伯樂公司的失敗原因從以下幾個方面來分析：

首先，奧斯伯樂是一位創(chuàng)業(yè)者，不是管理專家。也許這是他的公司所發(fā)生的大多數(shù)問題的原因之所在。正因為此，他作為創(chuàng)業(yè)者的個性似乎常常與管理型的人員相抵觸。管理型的人必須擅長于掌握各種詳情，并時刻控制經營狀況。奧斯本管理的公司人數(shù)從未超過50名，而公司現(xiàn)有人員比這個數(shù)增長了近20倍。他進行工作就像消防隊“救火”一樣，哪里出了問題，就到哪里去解決。奧斯伯特公司的董事會，以及對這個初出茅廬的企業(yè)貢獻極大的風險資本家，確實早在1983年就對奧斯伯特施加了很大壓力，敦促他讓位，把經營權轉交給管理專家羅伯特·約尼克。但是，對于已經造成的危害來說，顯然這已為時過晚。

其次，從外部環(huán)境來看。到1983年，個人用微型計算機制造商面臨的環(huán)境迅速惡化。對于該行業(yè)150多家小型制造廠來說，優(yōu)存劣汰在所難免。該行業(yè)制造商迅速增加的主要原因是風險資本的潮流促成的。像蘋果計算機這類早期獲勝者迷惑住了風險投資者，以致給他們造成了計算機行業(yè)是“萬無一失”的行業(yè)的假象。雖然各企業(yè)和消費者對微型計算機的需求在迅速增加，但這也同樣引起殘酷的競爭。因而必然造成價格降低、利潤減少。

最后，正像人和動物一樣，產品也依次通過生長階段和成熟階段，即所謂生命周期。由于計算機市場增長極快，而且相對說來創(chuàng)辦計算機公司比較容易，這就把大批競爭者吸引到這個行業(yè)來了，因而造成微型計算機的生命周期縮短。短暫的生命周期是對管理工作的嚴格檢驗，企業(yè)必須不斷地想方設法開發(fā)新產品，進行技術革新，提高生產效益。但也必須嚴格控制存貨量，不能使庫存率快于銷售率。否則，由于產品漸漸過時，必然會出現(xiàn)嚴重的商品積壓問題。

啟示奧斯伯樂公司直上直下的興衰使投資者、董事們、公司雇員以及經銷商和消費者清醒地認識到，奧斯伯樂公司缺乏財源保證和服務系統(tǒng)。但是，初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者往往竭盡全力盡快擴大業(yè)務，因而根基不牢靠，難以建立起大企業(yè)所必需的組織和管理措施。結果，造成經費失控、產品積壓、消費支出過大，并且，在銷售量急劇上升引起的興奮中，也許在實際上出現(xiàn)虧損時還誤認為有利可圖。它告誡人們：不能忽視產品的生命周期，盲目擴張。