文/胡美蕓 上海中星（集團(tuán)）有限公司 上海 200126

關(guān)于國有房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)總部嚴(yán)控投資之建安成本措施的思考

文/胡美蕓 上海中星（集團(tuán)）有限公司 上海 200126

投資開發(fā)成本是指取得投資時(shí)實(shí)際支付的全部價(jià)款，對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目包括了土地費(fèi)用、工程費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)資金成本及銷售金額等一系列費(fèi)用。本文主要對(duì)產(chǎn)品的完全成本即最易失控的建安工程成本管控措施進(jìn)行了簡單闡述。

集團(tuán)總部；建安成本；控制；措施

成本管控對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的，直接關(guān)系到一個(gè)項(xiàng)目的成敗，乃至一家企業(yè)的經(jīng)濟(jì)來源、資金運(yùn)營 “血脈”、年度預(yù)算及工作計(jì)劃完成情況。成本管控，根據(jù)不同的職責(zé)范圍，可分為上（集團(tuán)層面）、中（二級(jí)公司或項(xiàng)目公司）、下（項(xiàng)目部）三個(gè)層面，無論哪個(gè)層面，都應(yīng)該做到全方位、全過程、全員參與。作為集團(tuán)公司總部要引領(lǐng)做好成本控制的方向，有效發(fā)揮總部戰(zhàn)略總指揮的作用，決策中心、資源調(diào)配中心、管理控制中心、績效評(píng)價(jià)中心的職能。對(duì)下屬二級(jí)公司或項(xiàng)目公司成本要求，應(yīng)盡量做到細(xì)化、量化、指標(biāo)化，可執(zhí)行可操作性，而不能只是喊喊口號(hào)、定定原則。對(duì)于一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，投資成本主要包括土地費(fèi)用、工程費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)資金成本及銷售金額等一系列費(fèi)用。其中工程費(fèi)用的管理壓力很大，靈活性大，以下本文主要從集團(tuán)總部層面對(duì)建安工程成本管控措施的思考。

1、目前集團(tuán)公司總部的成本管控存在一定的問題，導(dǎo)致該項(xiàng)工作不夠深度不深，廣度不夠

首先，集團(tuán)本部人員或多或少存在“機(jī)關(guān)作風(fēng)”，一年到頭來也下不了基層幾次，對(duì)下屬二級(jí)單位、項(xiàng)目部級(jí)項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況知之甚少，或更多的依賴下層單位或投資監(jiān)理的工作匯報(bào)。如此，怎能做好“跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況”呢？難道就是總部的成本控制就決策個(gè)項(xiàng)目成立，下發(fā)項(xiàng)目公司夠了嗎？基于形式的檢查，基于形式的報(bào)表，往往這些都成為了集團(tuán)總部成本控制的軟肋。

其次，人員配備數(shù)量不足，導(dǎo)致管理工作深入不夠。往往一個(gè)同志兼管了很多項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部的成本管控工作。協(xié)調(diào)工作量大、審核時(shí)間短、人手時(shí)間不夠，導(dǎo)致很多工作的處理僅浮于表面，未消化，未能刨根問底，這是成本控制的大忌。

再則，國有企業(yè)總部的成本控制相對(duì)重視事前控制及事后控制，往往忽略事中控制的重要性。投資估算、概算、結(jié)算、決算，通常較為關(guān)心的是概決算對(duì)比，是否超概,而通常淡化了方案階段的就應(yīng)該形成的實(shí)際操作的目標(biāo)成本及設(shè)計(jì)限額。這并不是市場化的成本管控。

同時(shí)，國有企業(yè)集團(tuán)公司總部的成本控制過于依賴第三方中介服務(wù)機(jī)構(gòu)及項(xiàng)目代建單位。項(xiàng)目成本控制，投資監(jiān)理及代建單位起了比較重要的作用。由于集團(tuán)總部相關(guān)人員由于對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)際情況的不充分了解，導(dǎo)致過于依賴投資監(jiān)理、審價(jià)單位及代建單位的解釋說明，導(dǎo)致投資結(jié)算費(fèi)用無法準(zhǔn)確掌握，費(fèi)用增加。

最后，國有企業(yè)各部門聯(lián)動(dòng)性較弱。現(xiàn)在還存在一些老牌國有企業(yè)與市場接軌不夠，仍采用直線式管理模式。一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)分管集團(tuán)部門，同時(shí)又分管項(xiàng)目公司及項(xiàng)目部，這樣雖然項(xiàng)目接受指令反映速度快，但是集團(tuán)部門間的左右聯(lián)動(dòng)，及集團(tuán)部門間與二級(jí)企業(yè)間的上下聯(lián)動(dòng)減少，各自負(fù)責(zé)自己的一灘，導(dǎo)致集團(tuán)層面成本控制缺少系統(tǒng)性，全面性。

2、對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)公司總部成本管控的建議及具體舉措，本人認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)著手

第一，加強(qiáng)成本管控人員專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，應(yīng)提高就業(yè)門檻，對(duì)于非本專業(yè)，跨專業(yè)的人員，盡量避免。因?yàn)槌杀竟芸厥莻€(gè)非常專業(yè)的領(lǐng)域，并非普通職能管理部門，“隔行如隔山”在該工作上是非常顯而易見的。一名優(yōu)秀的成本管控人員，都需要依托扎實(shí)的專業(yè)功底及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。加強(qiáng)成本管控人員專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，應(yīng)充足相關(guān)人員。沒有一定數(shù)量的保證就難以保證建設(shè)項(xiàng)目成本管控的效果。在保證數(shù)量的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)日常工作的專業(yè)培訓(xùn)及繼續(xù)教育，由于其工作的專業(yè)性，特別是建筑領(lǐng)域及房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域政策變化、執(zhí)行規(guī)范的更新相對(duì)非常頻繁，作為集團(tuán)總部專業(yè)人員，應(yīng)第一時(shí)間掌握相關(guān)動(dòng)態(tài)，與時(shí)俱進(jìn)，才能指導(dǎo)及引領(lǐng)二級(jí)單位或項(xiàng)目公司更好開展成本控制的相關(guān)工作。

第二，嚴(yán)控投資概算，推行項(xiàng)目全套標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化包括限額控制（設(shè)計(jì)的成本限額；設(shè)計(jì)的指標(biāo)限額；產(chǎn)品及材料的標(biāo)準(zhǔn)檔次；營銷成本管理）及工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。工作流程的設(shè)計(jì)、更新以突出成本、質(zhì)量、速度在績效上的改善為導(dǎo)向，以精簡流程、高效管理為抓手，明確分工，清晰責(zé)任，偏平化項(xiàng)目管理，達(dá)到降本增效?！皹?biāo)準(zhǔn)化”直接關(guān)系到投資成本，但又不是集團(tuán)總部某一部門可以單獨(dú)完成的，需要理順主辦與協(xié)辦職能部門的關(guān)系，齊力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

第三，加強(qiáng)集團(tuán)總部各職能部門橫向聯(lián)動(dòng)，暢通信息。投資成本的控制不是一個(gè)部門一個(gè)人的能完成的，必須各部門齊心協(xié)力，方能出成果。比如招標(biāo)文件的審核，涉及法務(wù)、工程管理、成本合約等部門；設(shè)計(jì)變更，就需要設(shè)計(jì)中心、工程管理部、成本合約部共同決策把控；同時(shí)，定期開展聯(lián)審會(huì)商制度，對(duì)項(xiàng)目開展情況、目標(biāo)執(zhí)行情況、成本控制情況、績效考核情況一一審確通報(bào)。

第四，盡早開展、充分參與投資監(jiān)理單位的選擇及管理。集團(tuán)總部應(yīng)會(huì)同二級(jí)單位或項(xiàng)目公司、代建單位盡早開展、充分參與財(cái)務(wù)監(jiān)理、投資監(jiān)理、造價(jià)咨詢審核單位的招標(biāo)，合同談判簽訂等工作。對(duì)于這些的單位的選擇，應(yīng)注重公司業(yè)績、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人專業(yè)技術(shù)水平的高低，決不能根據(jù)報(bào)價(jià)多少，做選擇。同時(shí)，應(yīng)要求服務(wù)單位定期上報(bào)集團(tuán)各項(xiàng)目形象進(jìn)度、投資目標(biāo)成本執(zhí)行情況及下階段工作開展的重點(diǎn)難點(diǎn)。使集團(tuán)公司第一時(shí)間獲知項(xiàng)目成本控制情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能的出血點(diǎn)，及時(shí)糾偏。再則，作為集團(tuán)公司，可設(shè)立專人或另聘請(qǐng)相關(guān)第三方機(jī)構(gòu)，進(jìn)行成本的復(fù)核，依據(jù)核減率對(duì)投資監(jiān)理及審價(jià)單位的工作質(zhì)量予以量化考評(píng)。

第五，加強(qiáng)過程監(jiān)控，定期及不定期地組織下項(xiàng)目。下項(xiàng)目不是就看看表面，聽聽介紹，遵循“三帶”原則，帶著目的、帶著清單、帶著疑問，多聽，多看，多想，多問，對(duì)列明清單一一審查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)披露指正。對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)成本影響大的流程及實(shí)際發(fā)生成本金額較大的合同、事項(xiàng)、決策等，調(diào)閱相關(guān)資料，同項(xiàng)目公司和投資監(jiān)理溝通，了解其流程是否合規(guī)，發(fā)生是否必須，判斷是否準(zhǔn)確，發(fā)生金額是否合理。每次的基層檢察，應(yīng)對(duì)歸口負(fù)責(zé)的檢察結(jié)果予以總結(jié)通報(bào)，并披露問題清單，該整改的及時(shí)整改，該問責(zé)的及時(shí)問責(zé)。如此才能達(dá)到下項(xiàng)目，審成本的真正目的。同時(shí)，加強(qiáng)過程控制，利用BIM模型對(duì)照，使工程數(shù)量的變化、變更管理、付款情況更為直觀，便于過程成本梳理。

第六，建立大數(shù)據(jù)平臺(tái)，提倡集約化管理。加強(qiáng)資產(chǎn)資源以及項(xiàng)目信息的收集和整理，逐步完善數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)信息共享，對(duì)資產(chǎn)、資源、資本參數(shù)數(shù)據(jù)以及項(xiàng)目實(shí)時(shí)狀態(tài)進(jìn)行全面控制和動(dòng)態(tài)管理，降低投資運(yùn)營成本。

低成本發(fā)展作為各公司長期性戰(zhàn)略，集中采購應(yīng)勢而生。集中采購將分散的、有限的采購資源整合起來，利用大市場的需求吸引更多的分供商進(jìn)行競價(jià)，以取得更高質(zhì)更低價(jià)的采購成本。

同時(shí)，應(yīng)適時(shí)建立及更新合格分供商名錄，對(duì)于一些服務(wù)較差、各工作無法滿足集團(tuán)控制要求的分供商予以及時(shí)剔除，以確保名錄的嚴(yán)肅性及擇優(yōu)性。

第七，對(duì)重要文件的審核。加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)方案、投標(biāo)資料、合同文件的審核。招標(biāo)方案的好壞往往直接影響項(xiàng)目的成敗，招標(biāo)方案仔細(xì)審核項(xiàng)目工程結(jié)算文件及資料，聽取各方匯報(bào)，分析結(jié)算指標(biāo)，開展結(jié)算與預(yù)算對(duì)比分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思不足，循序改進(jìn)。

第八，應(yīng)建立獎(jiǎng)罰均衡制度，張弛有度。對(duì)下級(jí)公司、項(xiàng)目公司及項(xiàng)目部成本目標(biāo)完成考核，采取有效的獎(jiǎng)罰制度?？刂拼胧┖侠淼模瑧?yīng)予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施，并予以集團(tuán)層面推廣。對(duì)成本失控，超投資概算，目標(biāo)無法達(dá)成的企業(yè)及個(gè)人應(yīng)給予必須的行政及經(jīng)濟(jì)懲戒，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出原因，于集團(tuán)層面予以通報(bào)。同時(shí)，第三方投資監(jiān)理單位及審價(jià)公司應(yīng)事先簽訂責(zé)任狀，依據(jù)核減率、成本指標(biāo)控制率等量化指標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行工作質(zhì)量評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)情況酌情支付相關(guān)服務(wù)費(fèi)。

集團(tuán)總部成本管控既是目標(biāo)制定者，也是目標(biāo)監(jiān)督者，更是目標(biāo)考核者。集團(tuán)總部是“廠部”，二級(jí)公司、項(xiàng)目公司是“車間”，“廠部”是嚴(yán)管，“車間”是細(xì)做。管與做提倡分開但不分離，協(xié)同、聯(lián)動(dòng)、高效、規(guī)范。隨著我國國有企業(yè)的深化改革，房地產(chǎn)集團(tuán)投資建設(shè)成本控制更需要專業(yè)化管理，這是市場條件下房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的基本要求。嚴(yán)格成本管控，從上、中、下三個(gè)層面，層層深入，全覆蓋，共同努力。眾所周知，我國往往將控制工程造價(jià)的主要精力放在施工階段—審核施工圖預(yù)算、結(jié)算建筑安裝工程價(jià)款，對(duì)工程項(xiàng)目策劃決策階段的造價(jià)控制重視不夠。要有效地控制工程造價(jià)，就應(yīng)將工程造價(jià)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到工程項(xiàng)目策劃決策和設(shè)計(jì)階段，貫穿于工程建設(shè)全過程，而注重工程設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理將從根本上影響工程項(xiàng)目的造價(jià)。所以工程造價(jià)管理的關(guān)鍵在于前期決策和設(shè)計(jì)階段，而在工程項(xiàng)目投資決策后，控制工程造價(jià)的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)。建設(shè)工程全壽