文｜本刊記者 王景

進(jìn)入“十三五”時(shí)期，整體環(huán)境的關(guān)鍵詞是新常態(tài)。數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示2015年三季度經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率已經(jīng)跌破7%，2015年下半年，相關(guān)數(shù)據(jù)都不太樂(lè)觀。而全國(guó)建設(shè)行業(yè)的產(chǎn)值、利潤(rùn)和新簽合同額的增長(zhǎng)率呈現(xiàn)斷崖式波動(dòng)，許多地方和企業(yè)都深感今后幾年增長(zhǎng)壓力之大。

2015年，全國(guó)工程建設(shè)行業(yè)產(chǎn)值的增長(zhǎng)很不理想，1-9月同比僅增長(zhǎng)2.3%，比去年同期下降11.2個(gè)百分點(diǎn)，已由強(qiáng)力拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的行業(yè)變?yōu)橥侠劢?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的行業(yè)。從新簽合同情況看，未來(lái)一個(gè)時(shí)期情況更為嚴(yán)重，1-6月，全國(guó)工程建設(shè)行業(yè)新簽合同額不增反降，同比下降8.9%，增速同比下降21.2個(gè)百分點(diǎn)。

從整個(gè)大環(huán)境看，應(yīng)該說(shuō)從2015年開(kāi)始，整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展全面放緩，很多企業(yè)更多談?wù)摰氖侨绾文軌蛟谶@個(gè)時(shí)期進(jìn)行破題。

對(duì)于建筑業(yè)而言，多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)遭遇經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)，增長(zhǎng)率下滑。調(diào)研顯示，多家建筑業(yè)企業(yè)集團(tuán)及其下屬單位的經(jīng)營(yíng)額（產(chǎn)值），在2013年前后都產(chǎn)生了不同程度的波動(dòng)。增長(zhǎng)速度放緩，增長(zhǎng)率下滑；部分下屬單位施工產(chǎn)值負(fù)增長(zhǎng)或增長(zhǎng)率嚴(yán)重下滑，同時(shí)，多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)在“十二五”中期行業(yè)發(fā)生重大變化時(shí)，并沒(méi)有相應(yīng)的舉措應(yīng)對(duì)，特別是在一體化業(yè)務(wù)和多元化拓展上鮮有作為。

建筑業(yè)企業(yè)面臨的核心問(wèn)題

從整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化導(dǎo)致的建筑業(yè)困境來(lái)看，反映的是過(guò)去十年建筑業(yè)粗放式的發(fā)展模式問(wèn)題。過(guò)去十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里，整個(gè)建筑業(yè)大都依賴(lài)外部投資發(fā)展。要么就是通過(guò)不停開(kāi)分公司的方式，要么就是通過(guò)內(nèi)容承包的方式，或者是聯(lián)名方式進(jìn)行發(fā)展。而利用上述手段發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，并沒(méi)有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。

近年來(lái)，各單位成本意識(shí)開(kāi)始建立，但在成本管控上的辦法并不多。在空心化管理下，利潤(rùn)率保持低位。由于過(guò)往增長(zhǎng)模式單一，“經(jīng)濟(jì)承包”模式下，空心化的集團(tuán)無(wú)法提升利潤(rùn)率。成本持續(xù)上升，盈利能力下降，集團(tuán)總體利潤(rùn)率水平較低，迫于行業(yè)因素（以人工和材料價(jià)格上漲為主因），下屬單位的利潤(rùn)率呈逐年下降趨勢(shì)，特別是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)上升，盈利大幅下降。

這些問(wèn)題主要反映的是建筑業(yè)企業(yè)的管理問(wèn)題。過(guò)去十年來(lái)，建筑業(yè)的發(fā)展純粹依靠外部投資拉動(dòng)，在這種情況下，很多企業(yè)選擇的是開(kāi)放性發(fā)展，即聯(lián)名掛號(hào)的方式，以開(kāi)設(shè)分公司的方式來(lái)發(fā)展。在這種單一的發(fā)展模式下，對(duì)于下屬單位的管理力度較低，同時(shí)整個(gè)行業(yè)的人才成本持續(xù)上升，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的盈利能力不斷下降，從而使企業(yè)的整個(gè)利潤(rùn)水平也一直保持在較低狀態(tài)。

業(yè)務(wù)與資質(zhì)的單一化也使同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。內(nèi)部資質(zhì)與業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，特別是房建板塊，沒(méi)有實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃和前瞻性布局，伴隨著過(guò)去十多年房地產(chǎn)行業(yè)的高速增長(zhǎng)，多數(shù)企業(yè)房建主業(yè)單一化趨勢(shì)愈加明顯。此外，市場(chǎng)分散，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，大項(xiàng)目比重沒(méi)有重大突破。

我國(guó)建筑企業(yè)數(shù)量已經(jīng)超過(guò)7萬(wàn)家，但是前50家建筑企業(yè)總的市場(chǎng)占有率不到30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于英國(guó)和日本。同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過(guò)度集中于相同的綜合承包目標(biāo)市場(chǎng)；專(zhuān)業(yè)化建筑企業(yè)比例遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家水平，與建筑業(yè)多層次專(zhuān)業(yè)化分工承包生產(chǎn)的需求不相適應(yīng)。

可以說(shuō)整個(gè)建筑行業(yè)遇到兩個(gè)核心問(wèn)題，一個(gè)是收入問(wèn)題，一個(gè)是利潤(rùn)問(wèn)題。在這種情況下，很多建筑企業(yè)尋求創(chuàng)新。實(shí)際上，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有三個(gè)方面，一是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，它主要涉及的是產(chǎn)業(yè)上下一體化和衡量的多元化創(chuàng)新。二是企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地和項(xiàng)目管理機(jī)制的建設(shè)，來(lái)提升企業(yè)的管理水平。三是經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，企業(yè)需要強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與成本管理能力，從而提升企業(yè)的盈利能力。

努力探索轉(zhuǎn)型路徑和模式

建筑業(yè)企業(yè)目前處于一種內(nèi)憂(yōu)外患的狀態(tài)，整個(gè)發(fā)展模式遇到了瓶頸。當(dāng)然，在這種情況下，很多建筑企業(yè)做出了很多努力。首先，是在戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，順應(yīng)一體化轉(zhuǎn)型模式，以構(gòu)建服務(wù)型企業(yè)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化和業(yè)務(wù)多元化轉(zhuǎn)型。過(guò)去，施工企業(yè)的戰(zhàn)略往往是在單一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只做一個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，比如說(shuō)企業(yè)只做施工，不做設(shè)計(jì)、投資等，這在整個(gè)行業(yè)中是非常常見(jiàn)的。然而在受到外部壓力的情況下，一些具有前瞻性的企業(yè)，開(kāi)始逐步增加業(yè)務(wù)形態(tài)，并向總量延伸產(chǎn)業(yè)鏈，逐步從基于施工行業(yè)向綜合性的工程承包模式發(fā)展。

從橫向上來(lái)看，企業(yè)從單一的施工類(lèi)型，逐步轉(zhuǎn)向房建、市政等方面的新型業(yè)務(wù)，這種探索使整個(gè)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到很大的提升，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了很好的方向。

第二個(gè)是明確發(fā)展定位，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃。深化改革、調(diào)整轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展、提質(zhì)增效。進(jìn)入“十三五”之后，建筑施工企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的重視程度明顯提升；而過(guò)去，企業(yè)最關(guān)注的則是拿項(xiàng)目、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)。很少有人停下來(lái)思考未來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。但是從2014年開(kāi)始，很多建筑企業(yè)開(kāi)始對(duì)企業(yè)的發(fā)展給予更多關(guān)注，并把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提升到一個(gè)高度。

同時(shí)，很多建筑企業(yè)在關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的同時(shí)，也開(kāi)始著手建立自己的戰(zhàn)略管理體系。這其中包括如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃，怎么能夠讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃落地，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的計(jì)劃銜接，讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的預(yù)算銜接，讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的績(jī)效銜接，以及如何讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的投資進(jìn)行銜接。

企業(yè)也對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展的多個(gè)方面開(kāi)始重視，首先是企業(yè)自己的發(fā)展基調(diào)，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到“十三五”期間，整個(gè)新時(shí)期的發(fā)展基調(diào)將不再是規(guī)模也不再是快速發(fā)展更不是擴(kuò)張，而是健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)以健康可持續(xù)發(fā)展為基調(diào)，來(lái)推動(dòng)協(xié)同、管理和創(chuàng)新，推動(dòng)下屬各個(gè)板塊的協(xié)同，推動(dòng)各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，以及關(guān)注內(nèi)部組織之間的協(xié)同，同時(shí)做好組織的管控以及企業(yè)的創(chuàng)新。

二是企業(yè)的自身定位，企業(yè)會(huì)盤(pán)點(diǎn)自己在發(fā)展過(guò)程中的資源和優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的定位，業(yè)務(wù)歸屬、業(yè)務(wù)布局、市場(chǎng)化布局和區(qū)域布局，以及在產(chǎn)業(yè)鏈層面的布局等，從而加快企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三是協(xié)同，以定位促進(jìn)協(xié)同，建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同機(jī)制，明確協(xié)同方式與激勵(lì)機(jī)制，打造企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，培育企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

四是管控，強(qiáng)化集團(tuán)管控，健全戰(zhàn)略與資源統(tǒng)籌管理機(jī)制，以信息化支撐整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重效益可持續(xù)。

五是創(chuàng)新，注重創(chuàng)新和升級(jí)。通過(guò)科技創(chuàng)新+業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新+體制機(jī)制創(chuàng)新+協(xié)同創(chuàng)新，來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

第三是強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，貫徹戰(zhàn)略閉環(huán)與銜接落地。在方式上協(xié)同，思路上系統(tǒng)，落地上深度。過(guò)去，建筑企業(yè)對(duì)于在運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)管理層面的努力，多集中于怎么拿項(xiàng)目，怎么做項(xiàng)目，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理不夠重視。

近兩年來(lái)，很多企業(yè)構(gòu)建了從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)的完整體系，完善企業(yè)頂層架構(gòu)，基于合同、收入、業(yè)務(wù)配比，包括結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理機(jī)制，通過(guò)多個(gè)方面的努力，更好的推動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展。

戰(zhàn)略管理確定方向：戰(zhàn)略明確了企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及重大戰(zhàn)略舉措，同時(shí)也明確了影響企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，以戰(zhàn)略為牽引，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)執(zhí)行：以戰(zhàn)略分解的工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而驅(qū)動(dòng)企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。

計(jì)劃管理明確路徑：通過(guò)逐層細(xì)化，承接重大戰(zhàn)略舉措，明確行動(dòng)步驟、資源和負(fù)責(zé)部門(mén)、人員，實(shí)現(xiàn)工作重點(diǎn)的明確，并為績(jī)效和預(yù)算提供業(yè)務(wù)方面的基礎(chǔ)性輸入。

預(yù)算管理協(xié)調(diào)資源：基于戰(zhàn)略和計(jì)劃，統(tǒng)籌資源分配，以資源投入為管控和調(diào)整的手段，保障企業(yè)的資源投入向戰(zhàn)略和計(jì)劃的重點(diǎn)領(lǐng)域傾斜。

實(shí)際上，一些建筑企業(yè)目前還停留在現(xiàn)有環(huán)境下，怎么提升自己某一個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是面對(duì)現(xiàn)在新的形勢(shì)，建筑企業(yè)靠關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)、資本競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，企業(yè)更多關(guān)注的是，如何從資源型向能力型轉(zhuǎn)變，如何從單一化向綜合化和專(zhuān)業(yè)化過(guò)渡。

建筑企業(yè)需要構(gòu)建的核心能力

企業(yè)要想成為大型、有規(guī)模的企業(yè)，要么是發(fā)展成專(zhuān)業(yè)化承包企業(yè)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化提高利潤(rùn)。在核心能力建設(shè)上，很多企業(yè)開(kāi)始關(guān)注PPP模式下的核心能力轉(zhuǎn)型，包括組織能力、項(xiàng)目管理能力以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力。

企業(yè)的核心能力與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，整個(gè)建筑業(yè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中要關(guān)注幾個(gè)能力。一是綜合服務(wù)能力，它體現(xiàn)的是企業(yè)從施工型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。二是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目管理能力。三是多元化的拓展能力，企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，除了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的一體化延伸，還要有拓展能力，這是企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要標(biāo)志。

在“十三五”時(shí)期，整個(gè)建筑業(yè)企業(yè)都在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，在市場(chǎng)的收入和利潤(rùn)全面下滑的狀態(tài)下，包括應(yīng)收賬款不斷提升的這種大環(huán)境下，逼迫著企業(yè)需要在整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式下，在業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型上，在運(yùn)營(yíng)管理體系的完善方面，都做出更大的努力。要求企業(yè)開(kāi)始全面提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以企業(yè)在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力里面，需要從戰(zhàn)略層面到運(yùn)營(yíng)層面的一個(gè)全面體系。