黃文龍

一、校長(zhǎng)自身：指導(dǎo)改進(jìn)要有方

1.調(diào)動(dòng)資源

后進(jìn)教師是人們對(duì)學(xué)校教師群體中的趕不上趟的極個(gè)別人員的籠統(tǒng)評(píng)價(jià)，不同學(xué)校的衡量尺度是不盡相同的，但生源區(qū)、學(xué)生及其家長(zhǎng)、教師同伴對(duì)誰(shuí)是后進(jìn)教師往往都能形成“共識(shí)”，只不過(guò)沒(méi)有當(dāng)頭對(duì)面為特定教師戴上后進(jìn)教師的帽子而已。從長(zhǎng)期辦學(xué)實(shí)踐來(lái)看，很難找到?jīng)]有后進(jìn)教師的學(xué)校，故而后進(jìn)教師存在是一個(gè)不容回避的普遍現(xiàn)象。校長(zhǎng)不能以“夏蟲(chóng)不可以語(yǔ)冰”的態(tài)度對(duì)待后進(jìn)教師，而是要把后進(jìn)教師看成團(tuán)隊(duì)中的傷兵，尋找和動(dòng)用校內(nèi)的行政資源和校外的社會(huì)資源來(lái)救治幫扶。校長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)在于掌控著校內(nèi)的工作安排和財(cái)務(wù)支配的權(quán)力，掌控著更多的信息和人脈，尤其是掌控著話(huà)筒這個(gè)有助于改變?nèi)说乃枷胗^念的強(qiáng)大工具。校長(zhǎng)可以在不同場(chǎng)合運(yùn)作權(quán)力來(lái)影響多數(shù)教師對(duì)待后進(jìn)教師的態(tài)度與言行，可以組織教師來(lái)拉動(dòng)后進(jìn)教師，也可以尋求社會(huì)力量來(lái)推動(dòng)后進(jìn)教師。幫助后進(jìn)教師是兩種思想觀念的交流甚至碰撞，校長(zhǎng)應(yīng)該注意兩點(diǎn)：一是不能心急地追求立竿見(jiàn)影，二是與后進(jìn)教師反差太大的人不適宜擔(dān)任幫助者。

2.親自出馬

因?yàn)槭聞?wù)繁多，很多事情校長(zhǎng)難以逐一親力親為，對(duì)校內(nèi)校外問(wèn)題，校長(zhǎng)往往是透過(guò)行政手段或者人際關(guān)系來(lái)協(xié)調(diào)解決的。校長(zhǎng)的幕后運(yùn)作容易造成觀察問(wèn)題的片面、調(diào)控時(shí)機(jī)的錯(cuò)失和評(píng)價(jià)反饋的偏差，在解決后進(jìn)教師問(wèn)題上尤其需要警醒。后進(jìn)教師的成因是多方面的，師范學(xué)習(xí)的不足、職后重視的不夠、自身素養(yǎng)的缺失、社會(huì)氛圍的影響、家庭問(wèn)題的干擾、偶發(fā)事件的刺激以至職業(yè)倦怠的滋長(zhǎng)等，校長(zhǎng)在對(duì)后進(jìn)教師的信息進(jìn)行收集、篩選、分析、比較和判斷后，就能醞釀初步的解決方案。校長(zhǎng)必須權(quán)衡，假手他人解決問(wèn)題，個(gè)別環(huán)節(jié)會(huì)失之于間接和缺乏針對(duì)性，而親自出馬了解和解決問(wèn)題，則能免除中轉(zhuǎn)帶來(lái)的失真。校長(zhǎng)親自出馬主要有三個(gè)原因：一是必須及時(shí)對(duì)后進(jìn)教師進(jìn)行當(dāng)場(chǎng)評(píng)價(jià)的，二是恰好出現(xiàn)一個(gè)有利于轉(zhuǎn)變后進(jìn)教師的機(jī)會(huì)，三是在全部人員上場(chǎng)后仍然無(wú)法改變后進(jìn)教師的。校長(zhǎng)的出馬必須慎重，因?yàn)樗菍W(xué)校的最后一道關(guān)口，后進(jìn)教師和其他全體教師都會(huì)特別看重的。

二、后進(jìn)教師：轉(zhuǎn)變意愿要強(qiáng)烈

1.矯正認(rèn)識(shí)

后進(jìn)教師的存在，顯現(xiàn)了教育發(fā)展的不均衡，阻礙了民眾優(yōu)質(zhì)教育需求的滿(mǎn)足，妨礙了所在學(xué)校的生存發(fā)展。教育發(fā)展的進(jìn)程不允許后進(jìn)教師長(zhǎng)期拖后腿，生源區(qū)、學(xué)生及其家長(zhǎng)不能忍受次品教育，校長(zhǎng)不會(huì)眼睜睜看著學(xué)校這只水桶出現(xiàn)一片很短的板子，同事也無(wú)法容許布好的陣勢(shì)出現(xiàn)一角的缺失。教育后進(jìn)學(xué)生是教師分內(nèi)事，接受后進(jìn)教師教育卻是學(xué)生和家長(zhǎng)最為抗拒的。后進(jìn)教師在哪里教育不公就在哪里，社會(huì)的拒絕和差評(píng)給全體教師也包括后進(jìn)教師本身帶來(lái)的是難以愈合的傷口。校長(zhǎng)應(yīng)該使后進(jìn)教師意識(shí)到，能夠消除這些麻煩和傷害的，就是后進(jìn)者朝著正確方向加速轉(zhuǎn)變。只有后進(jìn)教師心懷強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)變意愿，告別落后的工程才算正式動(dòng)工。校長(zhǎng)不妨借鑒社會(huì)學(xué)家?guī)炖脑?huà)，“自我擴(kuò)張的激情是持久而又是可塑的，它絕不會(huì)從有活力的頭腦中消失，但可以通過(guò)把它與更豐富的自我的觀念聯(lián)系起來(lái)上升到更高的道德層次”。改變后進(jìn)教師的認(rèn)識(shí)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，觸動(dòng)后進(jìn)教師矯正認(rèn)識(shí)也有很多方式。

2.重建基礎(chǔ)

大凡被目為后進(jìn)教師的，都有職業(yè)道德或者職業(yè)能力的短缺問(wèn)題，或者缺乏道德感、上進(jìn)心、責(zé)任心，或者缺乏學(xué)習(xí)、教學(xué)、研究的能力，或自我封閉或妄自尊大或見(jiàn)異思遷，最明顯的標(biāo)志是教學(xué)效果長(zhǎng)期不彰。校長(zhǎng)可以先為后進(jìn)教師癥狀分類(lèi)，或是職前學(xué)習(xí)的差池造成的先天不足者，或是職后環(huán)境的失意造成的后天失調(diào)者，或是“灰心”與“手低”綜合癥患者，而后細(xì)細(xì)審察療治。校長(zhǎng)要引導(dǎo)后進(jìn)教師重新孕育自己的價(jià)值觀，重新樹(shù)立自尊心和自信心，重新喚醒對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的追求，重新構(gòu)建自己的業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力。校長(zhǎng)應(yīng)該全面評(píng)估后進(jìn)教師的表現(xiàn)，準(zhǔn)確擬訂治療步驟和方法，特別是引導(dǎo)其認(rèn)識(shí)自我，有針對(duì)性地請(qǐng)后進(jìn)教師信得過(guò)的校內(nèi)同事或校外親友來(lái)引導(dǎo)幫助。校長(zhǎng)要根據(jù)后進(jìn)教師的接受意愿和能力，選擇合適的人員去交流和指導(dǎo)，缺乏耐心和高高在上絕不能在選項(xiàng)之內(nèi)。

三、主管部門(mén)：制度促進(jìn)要有力

1.支持學(xué)校

主管部門(mén)支持學(xué)校的積極作為主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是培訓(xùn)引導(dǎo)后進(jìn)教師，二是弱化后進(jìn)教師影響。主管部門(mén)可以要求各校上報(bào)后進(jìn)者名單和狀況，分門(mén)別類(lèi)，針對(duì)存在問(wèn)題分期分批進(jìn)行集中培訓(xùn)，也可以派遣專(zhuān)業(yè)人員到學(xué)校指導(dǎo)改造后進(jìn)教師的工作，或者徑直到學(xué)校當(dāng)面引導(dǎo)后進(jìn)教師。集中培訓(xùn)的好處在于顧全后進(jìn)教師的面子，較大程度減輕其心理壓力；不足在于針對(duì)性不強(qiáng)，容易流于形式，特別是后進(jìn)教師自覺(jué)性弱時(shí)，在與集中培訓(xùn)的落后同伴互動(dòng)后還有直線下跌之虞。到校當(dāng)面指導(dǎo)的好處是操作性強(qiáng)，逼迫后進(jìn)者不得不改變；不足的是，容易在師生中乃至社會(huì)上造成負(fù)面影響，損害后進(jìn)教師乃至學(xué)校的利益。后進(jìn)教師讓校長(zhǎng)擔(dān)心的，往往不只是后進(jìn)教師個(gè)人，而是這個(gè)人對(duì)周邊產(chǎn)生的影響，后進(jìn)教師可能影響和帶動(dòng)某些人向下沉淪，從而危害學(xué)校的生存與發(fā)展。我國(guó)是很突出的關(guān)系社會(huì)，人際關(guān)系相當(dāng)復(fù)雜，個(gè)別“有背景”的后進(jìn)教師是校方“惹不起”的，這就需要更高級(jí)別的主管部門(mén)對(duì)學(xué)校施以援手。

2.有效管理

有效管理考驗(yàn)著主管部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。后進(jìn)教師是一個(gè)長(zhǎng)期存在的老大難問(wèn)題，但我們難以找到一個(gè)對(duì)后進(jìn)教師進(jìn)行有效管理的制度，雖然我們能夠看到教師資格等準(zhǔn)入制度，卻難以找到相關(guān)的定性、責(zé)罰、教育和退出機(jī)制的表述，校長(zhǎng)又沒(méi)有斥退的人事權(quán)限，因而學(xué)校處置后進(jìn)教師的規(guī)定難免畸輕畸重。美國(guó)霍尼韋爾公司總裁拉里說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)者的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定著員工的業(yè)績(jī)水平”。主管部門(mén)應(yīng)該抓緊制定相應(yīng)的制度和細(xì)則，衡量標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)之后，需要的就是一個(gè)關(guān)鍵詞“執(zhí)行”。當(dāng)培訓(xùn)引導(dǎo)反復(fù)使用仍不見(jiàn)效，調(diào)整調(diào)動(dòng)就是主管部門(mén)的有力武器；當(dāng)后進(jìn)教師只能永遠(yuǎn)落伍時(shí)，主管部門(mén)理當(dāng)用退出機(jī)制來(lái)顯示自己維護(hù)執(zhí)行力的決心。調(diào)離和斥退雖是解決后進(jìn)教師的有效手段，但必須慎用，以免個(gè)別當(dāng)權(quán)者濫用權(quán)力或者個(gè)別學(xué)校出現(xiàn)“多數(shù)人暴力”。

在全國(guó)一千多萬(wàn)中小學(xué)教師中，后進(jìn)教師可以組成一個(gè)觸目驚心的集團(tuán)軍，這是一支十分可怕的教育發(fā)展的阻礙力量。校長(zhǎng)必須牽頭調(diào)動(dòng)整合各方的積極因素，用行動(dòng)向自己也向全體同事發(fā)出削減后進(jìn)教師數(shù)量的緊急通知，并以此警醒后進(jìn)教師的預(yù)備梯隊(duì)?！?/p>

（作者單位：福建南安市福玲中學(xué)）