楊少杰

一般來說分權(quán)是從多到少，放權(quán)是從高到低，都是相對于集權(quán)而言。傳統(tǒng)企業(yè)是一種“金字塔”型的組織形態(tài)，權(quán)力一般集中在頂端（單人）或頂層（少數(shù)群體），“塔頂”高度集權(quán)后將導(dǎo)致底層活動喪失活力，難以應(yīng)對外界的變化。當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)逐漸走向成熟時(shí)，需要的是“活蹦亂跳”的經(jīng)濟(jì)組織，而不是一條條的“休克魚”，因此從集權(quán)向基層分權(quán)、放權(quán)已經(jīng)是大勢所趨，問題是如何分權(quán)與放權(quán)才能更符合時(shí)代的要求，這就有了傳統(tǒng)與創(chuàng)新之說。

傳統(tǒng)的“瘦身之術(shù)”

如何實(shí)現(xiàn)分權(quán)、放權(quán)？一般的思維是集權(quán)主體把重大決策權(quán)留下，其他權(quán)力從上至下依次下放，下放同時(shí)再不斷分權(quán)，甚至是消除一些沒必要的權(quán)力，最后讓終端也具備一定的權(quán)力，提升基層活動的靈活性。為什么會形成這種思路？因?yàn)橐恢币詠恚瑱?quán)力集中在“金字塔”的塔頂，放權(quán)、分權(quán)自然是從塔的頂端向底端轉(zhuǎn)移。本質(zhì)上來看，當(dāng)權(quán)力系統(tǒng)總量一定時(shí)，通過減少單個(gè)個(gè)體承載量，轉(zhuǎn)移到其他個(gè)體，達(dá)到重新分配權(quán)力的目的，對于集權(quán)主體而言，其實(shí)是一種“權(quán)瘦身”方式。

對于這種“簡政放權(quán)”形式，從上往下看，權(quán)力層層分解，有分有放；從下往上看，權(quán)力層層匯聚、集中，最后凝聚在頂端（頂層）。其實(shí)“權(quán)瘦身”的方式自有社會分工以后，在中國歷史上存在了上千年，雖然時(shí)代不斷發(fā)展，但依然沒有根本變化。

“權(quán)瘦身”方式存在三大問題：一是未能根本解決集權(quán)與分權(quán)之間的穩(wěn)定性關(guān)系；二是任何權(quán)力主體缺位、錯(cuò)位都會對權(quán)力系統(tǒng)產(chǎn)生明顯影響；三是“瘦身”到一定程度時(shí)，基層活動的協(xié)同性反而會加劇惡化。

為什么這樣說？首先傳統(tǒng)企業(yè)權(quán)力系統(tǒng)建立在職位等級基礎(chǔ)上，不同職位等級具有不同的權(quán)力，職位上的權(quán)力集中一些、多一些就成為集權(quán)，職位上的權(quán)力分散一些、少一些就變成了分權(quán)與放權(quán)。但是由于“塔頂”具有絕對的權(quán)威，一旦自身利益受到損失，隨時(shí)可以立刻把權(quán)力收回，避免利益損失持續(xù)擴(kuò)大，此時(shí)基層權(quán)力主體基本沒有討價(jià)還價(jià)的余地，無疑企業(yè)又走“回頭路”，這就是所謂權(quán)力系統(tǒng)的不穩(wěn)定性。在這種情況下，企業(yè)命運(yùn)其實(shí)掌控在“塔頂”，發(fā)展前途取決于“塔頂”決策的正確性上，顯然風(fēng)險(xiǎn)較大，這也導(dǎo)致企業(yè)很多時(shí)候在“靠天吃飯”，一旦市場環(huán)境惡化，就會面臨“顆粒無收”的風(fēng)險(xiǎn)，這也是今天傳統(tǒng)企業(yè)正面臨的危機(jī)。

其次在層層分權(quán)與放權(quán)的同時(shí)，就會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，在整個(gè)權(quán)力系統(tǒng)中幾乎沒有具有相同權(quán)力的主體，管理者的權(quán)力存在一定差異，這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)內(nèi)部采取了職能分工與專業(yè)協(xié)作方式，權(quán)力之間只能形成互補(bǔ)與制約，而無法形成對等與制衡。只要分工與協(xié)作存在，權(quán)力總會有差異，如果權(quán)力相同，立刻出現(xiàn)權(quán)力沖突，從而破壞權(quán)力系統(tǒng)的正常運(yùn)行。這個(gè)現(xiàn)象也會引出另一個(gè)問題，從集權(quán)到分權(quán)、放權(quán)過程中，任何權(quán)力都是整體系統(tǒng)中不可缺少的部分，無論哪個(gè)層級的權(quán)力錯(cuò)位、缺位，都會影響整個(gè)權(quán)力系統(tǒng)，只不過影響程度不同，職位層級越高，影響力越大、破壞性越強(qiáng)，輕則“斷層”、中則“塌方”，重則“瓦解”。

最后，當(dāng)權(quán)力向基層轉(zhuǎn)移時(shí)，的確能夠激活基層活動，這也是“權(quán)瘦身”方式的最大優(yōu)點(diǎn)，但這僅限于職能分工領(lǐng)域內(nèi)部，一旦跨越分工領(lǐng)域問題就會出現(xiàn)。職能分工在組織中仿佛建立了一堵墻，把責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)統(tǒng)割裂開來，當(dāng)企業(yè)需要不同職能單元協(xié)同運(yùn)行時(shí)，權(quán)力反而成為一種阻礙，誰也不敢逾越，此時(shí)基層活動協(xié)同效率就會出現(xiàn)不升反降的現(xiàn)象，而且職位層級越低，協(xié)同性越差，輕則“推諉扯皮”，中則“尸位素餐”，重則“背道而馳”，這不是領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力所能解決的問題，而是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)具有的天然“缺陷”。

從這三點(diǎn)就可以看出，“權(quán)瘦身”雖然也是一種有效的分權(quán)、放權(quán)方式，但更適合于一個(gè)封閉環(huán)境中，當(dāng)環(huán)境變化相對穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)通過“瘦身之術(shù)”可以促進(jìn)職能單元的活力；然而，一旦處于開放環(huán)境中時(shí)，“權(quán)瘦身”方式最終會達(dá)到其邊際效應(yīng)臨界點(diǎn)，企業(yè)必須另辟蹊徑。

有沒有其他方式？

有。這種“簡政放權(quán)”的思路是在組織中出現(xiàn)權(quán)力相同的權(quán)力主體，相當(dāng)于權(quán)力主體有了“分身之術(shù)”，讓企業(yè)出現(xiàn)不止一個(gè)權(quán)力完全相同的管理者，而且互不干擾，還能協(xié)調(diào)運(yùn)行。本質(zhì)上來看，當(dāng)權(quán)力系統(tǒng)總量一定時(shí)，通過增加集權(quán)個(gè)體數(shù)量，相對減少了個(gè)體承載量，達(dá)到重新分配權(quán)力的目的，對集權(quán)主體而言，這就是“權(quán)分身”方式。這種方式既實(shí)現(xiàn)分權(quán)、放權(quán)的目標(biāo)，也實(shí)現(xiàn)權(quán)力系統(tǒng)的穩(wěn)定，多個(gè)權(quán)力主體總比一個(gè)分權(quán)主體分權(quán)、放權(quán)的效果更明顯，但問題在于這種分權(quán)方式無法在“金字塔”型的組織中實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)權(quán)力配置在業(yè)務(wù)流程上時(shí)，企業(yè)就會出現(xiàn)多個(gè)相同的權(quán)力主體，因?yàn)椴煌臋?quán)力主體可以負(fù)責(zé)相同的業(yè)務(wù)流程，每個(gè)業(yè)務(wù)流程具有相對獨(dú)立性，因而可以獨(dú)立運(yùn)行，不會產(chǎn)生權(quán)力沖突，這是與傳統(tǒng)權(quán)力配置方式的最大差別。基于這種方式，相同的業(yè)務(wù)流程相互對等、互不干擾，不同的業(yè)務(wù)流程還可以相互作用、相互制衡，當(dāng)權(quán)力系統(tǒng)依據(jù)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行規(guī)則建立時(shí)，即可依據(jù)業(yè)務(wù)流程類型實(shí)現(xiàn)分權(quán)，亦可沿著流程鏈實(shí)現(xiàn)放權(quán)，但是此時(shí)的組織形態(tài)就會發(fā)生改變，“金字塔”型逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤版湕l”型，也可以稱為“橄欖型”，這種企業(yè)形態(tài)內(nèi)部采取流程型組織結(jié)構(gòu)，是一種水平型的管理模式。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)中出現(xiàn)多個(gè)相同權(quán)力主體時(shí)，就不用擔(dān)心市場的頻繁變化對企業(yè)的沖擊，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過改變或增減業(yè)務(wù)流程，靈活應(yīng)對市場變化，此時(shí)任何一個(gè)權(quán)力主體不再是組織中不可缺少的零件，少了哪一個(gè)權(quán)力主體，企業(yè)都可以靈活調(diào)整，由于相同權(quán)力主體不止一個(gè)，在任何一個(gè)權(quán)力主體缺位、錯(cuò)位的情況下，對整個(gè)權(quán)力系統(tǒng)都不會產(chǎn)生嚴(yán)重影響，把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。更重要的一點(diǎn)在于業(yè)務(wù)流程本身就是能夠穿越不同“職能墻”的一系列活動，具有天然的協(xié)同性。

如何實(shí)現(xiàn)“分身之術(shù)”？

“權(quán)分身”是對傳統(tǒng)“權(quán)瘦身”方式的徹底顛覆，彌補(bǔ)了“權(quán)瘦身”方式的缺陷，是一種全新的解決集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的方式，如何實(shí)現(xiàn)這種“權(quán)分身”？

“變形”。當(dāng)企業(yè)形態(tài)從“金字塔”型轉(zhuǎn)變?yōu)椤版湕l”型時(shí)，即可實(shí)現(xiàn)這種“權(quán)分身”方式，當(dāng)然也可以說采取“權(quán)分身”方式，也必然促使企業(yè)形態(tài)發(fā)生改變，這是相輔相成的過程。如果固守傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式，則無法實(shí)現(xiàn)這種效果。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場危機(jī)四伏、變幻莫測，傳統(tǒng)企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，正如凱文·凱利所說，“即將消滅你的那個(gè)人，迄今還沒有出現(xiàn)在你的敵人名單上”，“互聯(lián)網(wǎng)+”讓傳統(tǒng)企業(yè)鹿死誰手尚不可知，“金字塔”型的權(quán)力結(jié)構(gòu)根本無法適應(yīng)市場變化，已經(jīng)到了必須改變企業(yè)形態(tài)的時(shí)候。

企業(yè)從“金字塔”型到“鏈條”型并非“修修補(bǔ)補(bǔ)”，而是“分筋錯(cuò)骨”，顯然絕非一蹴而就、一步到位的事情，企業(yè)需要一個(gè)過渡階段，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步轉(zhuǎn)變，這就是所謂的“轉(zhuǎn)型期”，在這個(gè)過渡階段企業(yè)將同時(shí)出現(xiàn)兩種權(quán)力系統(tǒng)，一種是基于職能分工的、從上至下的“權(quán)瘦身”，一種是基于業(yè)務(wù)流程的，從端到端的“權(quán)分身”，這種現(xiàn)象只有在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中才會出現(xiàn)，也就是說采取矩陣型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)大多處于這種過渡階段。矩陣型組織結(jié)構(gòu)按照兩種權(quán)力系統(tǒng)的強(qiáng)弱關(guān)系，又分為弱矩陣、均衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種形式，體現(xiàn)了在權(quán)力系統(tǒng)中“權(quán)瘦身”與“權(quán)分身”之間此消彼長的趨勢。

管理中的權(quán)力類別

正式權(quán)力來源于上級的授予，組織授予管理者的正式權(quán)力一般可以分為三種權(quán)力即支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)和獎勵(lì)權(quán)。非正式權(quán)力或威信是指由管理者的能力、知識、品德和作風(fēng)等個(gè)人因素所產(chǎn)生的影響力。威信包括兩方面的內(nèi)容，即個(gè)人專長和個(gè)人品質(zhì)。管理主體是管理行為過程的主體，管理主體一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從事現(xiàn)實(shí)管理活動的人或人群組成的。組織中的管理主體主要是由管理者組成，管理者在組織管理中起到?jīng)Q定性的作用。

一個(gè)組織或團(tuán)體的管理者，一定具有一定的職權(quán)。管理者的職權(quán)是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權(quán)力越大。組織或團(tuán)體必須賦予管理者一定的職權(quán)。如果一個(gè)管理者處在某一職位上，卻沒有相應(yīng)的職權(quán)，那么他是無法進(jìn)行管理工作的。

對于管理者的權(quán)力來說，韋伯已說地很清楚了，他認(rèn)為管理者有三種權(quán)力：

傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；

超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，管理者必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者。超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)以往所樹立的威信；

法定權(quán)力：法定權(quán)力即法律規(guī)定的權(quán)力，通過合法的程序所擁有的權(quán)力，比如通過直接選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)。

個(gè)人認(rèn)為人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個(gè)人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為組織體系的基礎(chǔ)。超凡權(quán)力依靠對領(lǐng)導(dǎo)的信仰，也不宜作為組織體系的基礎(chǔ)。只有提供了慎重的公正的法定權(quán)力才能作為組織體系的基礎(chǔ)。