晉育鋒+路勝貞

也就是在2014年，銳澳在與冰銳對壘多年之后，終于以9.87億元營收成為行業(yè)第一，實現(xiàn)反超。2015年上半年銳澳營收16.17億元，繼續(xù)維持高增速勢頭，行業(yè)幾乎要為這次勝利鼓掌歡呼。這個畫面就像是在大西洋上航行多日之后，終于看到埃利斯島上的自由女神而歡呼的人群。在行業(yè)轉(zhuǎn)型期沉浮掙扎的酒企們，終于再次看到了一個可以上岸的陸地，一個五彩斑斕的陸地。

預(yù)調(diào)酒這個低門檻、高暴利的行業(yè)就如同打了雞血，突然擁入了上百個品牌?？上У氖?，留給后來者的空間不多了。市場已經(jīng)形成了以銳澳與冰銳為主的雙寡頭格局，二者聯(lián)合分割了80%的市場，留給其他上百個追趕的，不過是約20%的市場。

銳澳與冰銳這兩位如今的寡頭，一個是誕生僅十年的國內(nèi)后生，一個是百年世界酒企百加得旗下力作。多年來，兩者都沿著一條幾乎相同的路徑發(fā)展：以低價、果味、低度數(shù)酒精飲料進入市場，分別占領(lǐng)快消和夜場渠道，不約而同地押寶全網(wǎng)互動娛樂營銷。冰銳作為百加得旗下品牌，最終由于大公司的繁雜流程，在營銷資源的搶奪上，敗給了銳澳，也給后者提供了超越的機會。

在一個單品賽道里，銳澳能夠?qū)崿F(xiàn)反超，對于行業(yè)后來者也不失為一種借鑒。

公司回溯：百元公司VS百年公司

銳澳老東家是成立于2003年的上海巴克斯酒業(yè)，經(jīng)過兩次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，巴克斯在2006年成為百潤股業(yè)的全資子公司，當(dāng)時巴克斯的凈資產(chǎn)為-349.26萬元。百潤股業(yè)主營業(yè)務(wù)是香精，總裁劉曉東在十年前，因為看到了夜場渠道的商機，將香精與酒調(diào)和，推出預(yù)調(diào)酒銳澳，希望能在夜場分一杯羹。

只可惜出師不利，銳澳并未將巴克斯拉出負(fù)資產(chǎn)的泥潭，反而越陷越深。2006年、2007年巴克斯連續(xù)虧損，公司凈利潤為-274.21萬元和-156 .69萬元。

2009年，百潤股業(yè)以人民幣100元的價格，將巴克斯100%的股份轉(zhuǎn)讓給了劉曉東，是名副其實的“百元公司”。這是一次在后來極具爭議的轉(zhuǎn)讓。6年之后，也就是2015年的9月，百潤股業(yè)選擇以55.63億元的價格，收購包括劉曉東所持有的股票在內(nèi)的100%巴克斯酒業(yè)股份，大股東浮盈超過100倍，收購價格也較公司賬面凈資產(chǎn)增值高達(dá)22倍。

根據(jù)后來的轉(zhuǎn)讓資料顯示，巴克斯酒業(yè)在2009年轉(zhuǎn)入劉曉東手里之前，實際上就已經(jīng)實現(xiàn)扭虧為盈。到2009年12月31日，巴克斯酒業(yè)總資產(chǎn)為1 820.62萬元，凈資產(chǎn)達(dá)到1 079.86萬元。

這次跨越6年的左右手倒騰，對銳澳品牌和產(chǎn)品本身，并沒有實際影響。但是從一個側(cè)面，可以看出銳澳的幕后操盤手劉曉東“穩(wěn)、準(zhǔn)、狠”的風(fēng)格。或許正是因為劉曉東有這股狠勁，才能在面對百加得這樣的世界級百年酒企之時，依然能穩(wěn)住陣腳，準(zhǔn)確應(yīng)對。

在百加得眼里，無論是劉曉東還是巴克斯，抑或是百潤股份，恐怕都只能算是小朋友。畢竟，這是一家成立于1862年的古巴酒企，旗下有灰鵝伏特加、帝王威士忌、卡薩多雷龍舌蘭等多個烈酒和高檔酒品牌。如今世界十大名酒之一的朗姆酒，正是企業(yè)創(chuàng)始人唐·法昆多·百加得·馬索在1862年釀造出的。百加得也成為朗姆酒這一品類的代言人，早已完成由品類到品牌的進化。

也就是銳澳在夜場里橫沖直撞期間，百加得在中國市場推出了冰銳，從此開始了二者近十年的對壘。

渠道分化：占領(lǐng)商超VS霸占夜場

銳澳和冰銳最初都有一個夜場渠道的美夢。

第一輪比拼：雙雙失利夜場渠道

長期出沒夜場的劉曉東發(fā)現(xiàn)，百潤辛辛苦苦做香精，全國一年的銷售額，還不如一套雞尾酒在上海13家夜場一個月的業(yè)績，這讓劉曉東十分動心。銳澳最初進入夜場時，劉曉東只想低調(diào)地在夜場分一杯羹。于是，他小心將價格設(shè)定在20元，避開洋酒的價格區(qū)，但是這個價格卻直接撞上了可樂、雪碧等軟飲，遭到了一眾飲料的圍剿。可樂、雪碧在夜場渠道根基深厚，為了排擠銳澳，它們悄悄將侍酒師和服務(wù)員安插在銳澳促銷員的周圍，影響銳澳銷售。雪碧甚至不惜提高返點，以拉攏夜場工作人員。

為了給侍酒師和服務(wù)生提供更多的利益，劉曉東不得不抬高價格，將銳澳送到30元的價格區(qū)。但這下，銳澳又直接踩到了啤酒們的老虎尾巴，引起啤酒強勢反彈，再次遭到圍攻。本來就缺乏夜場渠道經(jīng)驗的銳澳，自然寡不敵眾，敗下陣來。

另一方面，憑借百加得集團在夜場的實力，冰銳毫不費力就進入了上海13家知名夜場。然而，盡管百加得的各類高端酒在夜場實力深厚，但也沒能為處于低價區(qū)的冰銳保駕護航。冰銳遭遇了與銳澳幾乎相同的境遇，被其他酒水品牌打得七零八落。2008年，冰銳銷售慘淡，上海地區(qū)夜場的銷售額只有區(qū)區(qū)幾百萬元。

夜場渠道里的各種封殺，幾乎讓預(yù)調(diào)酒絕跡江湖，也讓銳澳和冰銳雙雙陷入僵局。

第二輪比拼：先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商渠道

2008年，淘寶與eBay在國內(nèi)激戰(zhàn)正酣。又一次幾乎是同時，銳澳和冰銳都想通過電商打開預(yù)調(diào)酒的局面。冰銳首先大量撤銷了夜店促銷，只保留基本鋪貨，將大部分精力投放到電商渠道，并且價格下調(diào)到10元每瓶，以配合電商渠道的銷售特點。預(yù)調(diào)酒本身五顏六色的產(chǎn)品特點，在以年輕受眾為主的電商渠道受到歡迎，迅速打開市場。不到一年時間，冰銳銷售突破3 000萬瓶。

而銳澳在這一時期，也配合電商渠道，開始了自己新的營銷戰(zhàn)略。到2010年，銳澳實現(xiàn)盈利超過1 000萬元。

前后逃出夜場的銳澳和冰銳，在白場開始了第二輪博弈。而這場比試的重頭戲，還并非是線上電商，而是線下渠道。

第三輪比拼：線下渠道分化

銳澳和冰銳都意識到，搶占線上渠道之外，必須大規(guī)模線下鋪貨，才能進一步擴大品牌影響。二者在渠道的模式上，開始出現(xiàn)不同的策略。

銳澳采取一個城市一個經(jīng)銷商，不設(shè)二三級經(jīng)銷商的制度。這就對經(jīng)銷商要求偏高，需要具備全渠道的能力，但是這種全能型經(jīng)銷商少之又少。其結(jié)果是，在線下打拼數(shù)月，銳澳僅僅進入華潤、家樂福等有限幾家KA。

而冰銳采取了大經(jīng)銷商制，一個區(qū)域交給一個大經(jīng)銷商，然后依靠這個大經(jīng)銷商招募更多的二三級分銷商。

很快，二者在進店費、返點和賬期優(yōu)惠上殺得如火如荼，這同時也是渠道爭奪的常規(guī)三板斧。冰銳的大經(jīng)銷商，很快發(fā)展了許多有各種關(guān)系的二三級分銷商。憑借當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的關(guān)系，冰銳占據(jù)了幾乎所有一線城市的KA，以及賣場中最醒目的貨架。

收尾：分食白場和夜場渠道

但是冰銳的經(jīng)銷商策略，在野蠻突進之后，副作用開始顯露。因為對經(jīng)銷商放任自流，冰銳各地串貨嚴(yán)重，價格體系出現(xiàn)混亂。經(jīng)營冰銳的美酒樂旗艦店率先關(guān)閉，隨后家樂福、沃爾瑪也紛紛暫停進貨。2013年，冰銳的銷售額降低了一半。

銳澳抓住機會，一口氣從華東、華北擴展至西北、西南，拿下全國28個省的一二三線城市。

經(jīng)此一役，銳澳占據(jù)了商超預(yù)調(diào)酒類40%以上的貨架，冰銳只分到不足20%，剩余的被一眾跟風(fēng)的預(yù)調(diào)酒小品牌們瓜分。雖然冰銳失掉KA渠道，但是銳澳和冰銳在快消渠道上的廝殺，完成了市場的起步教育，消費者對預(yù)調(diào)酒接受度遠(yuǎn)高于從前，在量販?zhǔn)終TV、酒吧等渠道，消費者對預(yù)調(diào)酒的接受度更高。借助百加得在夜場的深厚實力，冰銳重返夜場。這一次，冰銳終于征服了這個曾經(jīng)讓它和對手都低頭的地方。2012年，控制了夜場的冰銳營收達(dá)到4.6億元，拿下KA的銳澳收獲了5 800多萬元。

兩軍的陣營初步清晰。

營銷之戰(zhàn)：本土指揮VS海外遙控

2012年開始，冰銳與銳澳的對峙從渠道轉(zhuǎn)向了營銷。因為都是預(yù)調(diào)酒，二者在受眾上高度重疊，這也就直接決定了營銷戰(zhàn)略上的無限趨同——都是采取娛樂營銷;套路和打法上幾近相同——都選擇高舉高打，空中投放。營銷拉鋸戰(zhàn)，實際上成為了一場媒體資源戰(zhàn)，誰的反應(yīng)快，出手準(zhǔn)，搶到的資源多，誰就更有優(yōu)勢。

首先出擊的是冰銳。2012年，先是在熱播劇《愛情公寓》中進行了深度植入，一下打開了年輕受眾市場。

而銳澳選擇了更加精準(zhǔn)的營銷，聚焦在年輕女性。劉曉東認(rèn)為年輕女性喜歡聚會，但是酒力不如男性，更加偏愛有時尚感的低酒精產(chǎn)品。在冰銳之后，銳澳也加強了在影視劇中的投放，通過包括《何以笙簫默》《杉杉來了》在內(nèi)的十多部年度熱門劇的植入，遍地開花。銳澳走得比冰銳更遠(yuǎn)的，是在娛樂節(jié)目上的大力投入，銳澳對《跑男》《天天向上》《BIG BROTHER》中國版等大制作真人秀和綜藝節(jié)目進行鋪天蓋地地冠名和植入。借助優(yōu)質(zhì)的節(jié)目內(nèi)容、明星的高人氣、持續(xù)不斷的話題，再加之貼近劇情和品牌主張的內(nèi)容營銷，讓銳澳多彩、輕松、自在、青春的品牌主張深入人心，形成了國內(nèi)企業(yè)中少有的品牌互動娛樂營銷系統(tǒng)。

影視劇植入屬于內(nèi)容營銷范疇，除了品牌與植入劇集的貼合度之外，更重要的是要借助影視劇之力，引發(fā)關(guān)注和搜索，生成與品牌完全契合的全新內(nèi)容或話題，形成與網(wǎng)友、粉絲的全網(wǎng)互動，才能將內(nèi)容營銷有效地轉(zhuǎn)化為品牌消費力。

以《何以笙簫默》為例，電視劇熱播階段，銳澳推出了全新的主題營銷：“何以等待，唯有微醺”。以劇中場景作為海報，“他們給我十年，我要默笙一輩子”“既然我找不到你，只有站在顯眼的地方讓你找到”，獲到了粉絲們的熱捧。

《何以笙簫默》的內(nèi)容整合營銷，極大地推動了銳澳天貓旗艦店的銷量。根據(jù)事后統(tǒng)計數(shù)據(jù)，電視劇首播的16天中，僅僅在天貓店，銳澳限量版包裝日均銷量同比增長4倍，達(dá)到每日4 500瓶，常規(guī)包裝銷量實現(xiàn)同比增長8倍，達(dá)到每日12 000瓶。

反觀冰銳，能夠給消費者留下印象的，除了《愛情公寓》中多次出現(xiàn)的場景外，在娛樂營銷上沒有更大的動作。而作為10元區(qū)間的快消品，只有維持高曝光，高投放，才能保持品牌知名度，并且持續(xù)影響消費者的購買決策。尤其是在今天這種娛樂至上的話題和眼球時代，失去了消費者關(guān)注和熱議，冰銳就等于失去了品牌和名氣。被銳澳反超，自然在情理之中。

通過一系列的娛樂營銷轟炸，銳澳幾乎成為預(yù)調(diào)酒品類的代言人。在筆者的實際調(diào)查中，很多人只知銳澳，不知其他（酒類同行例外）。還有一部分年輕人雖然在酒吧夜場喝過冰銳，但記憶度和辨識度太低，消費聯(lián)想和提及率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

品牌與品類的等同認(rèn)知，加上除夜場之外的渠道強勢覆蓋，為銳澳阻擊冰銳和后來的趕超，構(gòu)建了強大的防御體系。這也是銳澳在今后一段時期內(nèi)的核心優(yōu)勢之一。

實際上，最早開始布局娛樂營銷的冰銳，也意識到了娛樂營銷這一環(huán)節(jié)的重要性。在包括《奔跑吧，兄弟》在內(nèi)的幾次重要節(jié)目冠名爭奪上，冰銳和銳澳也有正面遭遇。但是，棲身于跨國公司百加得旗下的冰銳，每每采取動作都要經(jīng)過復(fù)雜流程，不及劉曉東一人拍板的巴克斯反應(yīng)迅速和不計成本，這自然給銳澳提供了攔截優(yōu)質(zhì)營銷資源的機會。

只能說，外來的和尚也有念不好經(jīng)的時候。

點評：雙寡頭的軟肋

盡管銳澳和冰銳雙寡頭壟斷的局面初現(xiàn)，但是在餐飲渠道、細(xì)分市場上二者仍然有軟肋，而這也會成為行業(yè)后來者的突破口。

要走出銳澳和冰銳的陰影，后來者有兩條路徑：一是正面進攻，以更強大的資金和渠道優(yōu)勢，同樣高舉高打，線上線下同步強勢推進，迅速占位，先形成預(yù)調(diào)酒第三品牌認(rèn)知，然后逐步向第二和第一品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。二是側(cè)翼進攻，重度細(xì)分，借助移動互聯(lián)網(wǎng)工具和平臺，迅速切入某一個銳澳和冰銳都不占據(jù)優(yōu)勢的細(xì)分市場，構(gòu)建細(xì)分市場競爭優(yōu)勢，再尋找新的突破口，向雙寡頭發(fā)起正面挑戰(zhàn)。

如果選擇側(cè)翼進攻，可以從三個方向著手：

第一，銳澳和冰銳共同弱勢的餐飲渠道。對于所有的后來者，有三條路徑可以有機會實現(xiàn)反超：第一種是攜資金優(yōu)勢強勢切入，迅速招募擁有餐飲渠道產(chǎn)品的合作伙伴，如加多寶、低端白酒、酸奶品牌的經(jīng)銷商，快速在餐飲現(xiàn)場發(fā)力;第二種，與蜂擁而起的餐飲渠道垂直B2B供應(yīng)鏈平臺合作，迅速鋪開全國;第三種，與新美大、餓了么、口碑網(wǎng)等餐飲O2O平臺合作，再細(xì)分到團購領(lǐng)域，對餐廳和平臺同時給予補貼，直接植入團購訂單的餐標(biāo)中，讓消費者在預(yù)定團購時沒有更多選擇余地。

第二，垂直細(xì)分的校園市場。校園是一個龐大的、相對封閉的、可以快速形成口碑傳播的消費市場，也完全符合目前預(yù)調(diào)酒的目標(biāo)人群。后來者避開正面對抗，進行側(cè)翼進攻，選擇校園市場精準(zhǔn)推廣，也是一個有效的突圍方向。后來品牌可以考慮直接切入校園周邊零售和餐飲終端，通過校內(nèi)活動贊助和現(xiàn)場促銷活動，形成校內(nèi)校外促銷環(huán)節(jié)的雙向引流。或者，與校園O2O生活服務(wù)平臺或校園訂餐平臺合作，如俺來也、零點校園網(wǎng)等。借助平臺已經(jīng)構(gòu)建的、遍布校內(nèi)的龐大分銷系統(tǒng)，后來者有望迅速進入600所以上高校，通過大學(xué)生創(chuàng)業(yè)等支持形式，招募校園代理，發(fā)展校內(nèi)直銷。

第三，口感創(chuàng)新，打造尖刀單品。隨著銳澳的快速發(fā)展，正在出現(xiàn)產(chǎn)能跟不上，代工廠家過多，品控不到位的現(xiàn)象。就口感而言，冰銳的穩(wěn)定性一直優(yōu)于銳澳，銳澳長此以往，必然會對消費者的購買決策產(chǎn)生影響，并且成為競爭對手的主要突破口。后來者在口感創(chuàng)新上，可以選擇小眾水果，以更窄的口感吸引目標(biāo)消費者?；蛘呤欠雌涞蓝?，壓縮產(chǎn)品SKU，突出某一種口感的單品，將單品打爆，形成尖刀，進而再擴展到其他口感。