喬治·韋斯特曼

在互聯(lián)網(wǎng)界，似乎每隔一段時(shí)間就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新概念。在一次公開(kāi)的演講中，馬云提出，人類(lèi)已經(jīng)開(kāi)始從IT時(shí)代走向DT（Data Technology，數(shù)據(jù)技術(shù)）時(shí)代。相較于IT時(shí)代以自我控制、自我管理為主，DT時(shí)代則以服務(wù)大眾、激發(fā)生產(chǎn)力為主。

2015年7月，阿里巴巴集團(tuán)與用友網(wǎng)絡(luò)就兩大產(chǎn)業(yè)生態(tài)的全面融合，簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，以共同推進(jìn)云計(jì)算在各行業(yè)的深度應(yīng)用，加速推動(dòng)企業(yè)向DT轉(zhuǎn)型。而在此之前，暴風(fēng)CEO馮鑫也公開(kāi)宣布了他的“DT大娛樂(lè)”戰(zhàn)略。

事實(shí)上，在很早之前就有企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)型數(shù)字技術(shù)。在研究它們轉(zhuǎn)型數(shù)字化業(yè)務(wù)的同時(shí)，我們更應(yīng)該關(guān)注的是，它們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)數(shù)字技術(shù)引領(lǐng)企業(yè)改革。

一個(gè)老牌時(shí)尚品牌的數(shù)字復(fù)興

2006年，當(dāng)安杰拉·阿倫茨出任巴寶莉領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，公司的整體收入遠(yuǎn)低于同業(yè)其他公司。為了跟上奢侈品市場(chǎng)快速發(fā)展的腳步，巴寶莉根據(jù)其獨(dú)特的資產(chǎn)和戰(zhàn)略方向進(jìn)行了重新定位，“讓巴寶莉成為第一個(gè)數(shù)字化時(shí)尚奢侈品牌”。

《2015數(shù)字時(shí)尚》報(bào)告顯示，巴寶莉憑借其移動(dòng)端平臺(tái)、微站、社交互動(dòng)活動(dòng)及品牌呈現(xiàn)，擊敗了其他82個(gè)時(shí)尚品牌，榮登奢侈品類(lèi)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)榜首。這個(gè)擁有150多年歷史的品牌，是如何重現(xiàn)生機(jī)的呢？

深挖社交功能，提升客戶體驗(yàn)

巴寶莉在改變戰(zhàn)略之后，將客戶群體鎖定在“千禧一代”（出生于1984-1995 年）。為了吸引這些客戶，并與之有效溝通，巴寶莉進(jìn)行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

為此，巴寶莉?qū)⒐倬W(wǎng)語(yǔ)言增加到11種;率先在Facebook上發(fā)布香氛新品;和Twitter一起發(fā)展Tweetwalk 現(xiàn)場(chǎng)時(shí)裝秀;與谷歌合作推出“巴寶莉之吻”……在2014 年秋冬女裝秀上，巴寶莉還與微信合作，發(fā)布了一系列移動(dòng)端的內(nèi)容體驗(yàn)，客戶可以通過(guò)微信平臺(tái)直接購(gòu)買(mǎi)巴寶莉的產(chǎn)品。

與此同時(shí)，巴寶莉還大力投資專賣(mài)店，一年新增20～30 家新店，并將“零售劇院”的概念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，將多元化的內(nèi)容傳遞到世界各地的專賣(mài)店。這一策略不僅充分展示了店內(nèi)的商品，還利用科技在專賣(mài)店中重現(xiàn)了品牌故事——從音樂(lè)到內(nèi)外大屏幕上豐富的視頻內(nèi)容，再到每個(gè)店員攜帶的可連接全球的iPad 。店員可以邀請(qǐng)顧客在店內(nèi)觀賞現(xiàn)場(chǎng)女裝秀，并讓他們通過(guò)iPad 在品牌庫(kù)購(gòu)物，以此在所有渠道、媒體和平臺(tái)上提升客戶體驗(yàn)。

優(yōu)化數(shù)字分析，定制服務(wù)

為了更好地服務(wù)顧客，巴寶莉任命了一名首席信息官，來(lái)優(yōu)化分析來(lái)自實(shí)體和電子的數(shù)據(jù)，并以此發(fā)布了購(gòu)物體驗(yàn)項(xiàng)目——顧客360 。

它可以邀請(qǐng)顧客在線上分享購(gòu)買(mǎi)歷史、趨向和樣式偏好，以便為顧客建檔和提供私人定制服務(wù)。通過(guò)電子檔案，零售助理可以清楚地知道，一位巴西顧客在巴黎所買(mǎi)的物品和在Twitter上對(duì)巴寶莉的評(píng)論等信息。

如今，越來(lái)越多的人通過(guò)電子途徑去感受巴寶莉。在奢侈品行業(yè)，60%的人都在網(wǎng)上購(gòu)物，到店里提貨。而巴寶莉也正在為顧客提供線上與線下同樣的購(gòu)物體驗(yàn)。

數(shù)字時(shí)代讓商家了解了客戶需求，同時(shí)也讓客戶提高了期待值。在過(guò)去幾年中，許多大量運(yùn)用數(shù)字技術(shù)的公司都制定了高標(biāo)準(zhǔn)。不管是用手機(jī)軟件叫出租車(chē)，還是在線上給寵物買(mǎi)保險(xiǎn)，都很簡(jiǎn)單實(shí)用。

從內(nèi)開(kāi)發(fā)核心運(yùn)營(yíng)能力

當(dāng)然，有像巴寶莉一樣利用社交進(jìn)行數(shù)字變革的企業(yè)，也有從內(nèi)部改變公司的運(yùn)營(yíng)方式，以提高效率和創(chuàng)新性的企業(yè)。世界上最大的銅生產(chǎn)商——智利國(guó)家銅業(yè)公司即是如此。該企業(yè)有近1.8萬(wàn)名員工，銅產(chǎn)量占世界總量的10%。2012年，該企業(yè)的銅產(chǎn)量為180萬(wàn)噸，收入達(dá)159億美元。

眾所周知，采礦業(yè)是環(huán)境惡劣并且危險(xiǎn)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，而且工作要素很難協(xié)調(diào)。整個(gè)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)集中在開(kāi)采生產(chǎn)力、工人安全和環(huán)境保護(hù)方面。

為了改善行業(yè)困境，提高自動(dòng)化采礦效率，智利銅業(yè)將人力開(kāi)采的模式轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式，從根本上革新了企業(yè)運(yùn)作流程。

首先，改變采礦方式。設(shè)置中央操控室，并對(duì)操作過(guò)程進(jìn)行遠(yuǎn)程24小時(shí)實(shí)時(shí)觀測(cè)，以提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效。利用不同地點(diǎn)傳回的數(shù)據(jù)，中控室可以遠(yuǎn)程協(xié)調(diào)四個(gè)礦山的開(kāi)采活動(dòng)。通過(guò)操作者實(shí)時(shí)分享的信息，操控室可以按需要調(diào)整生產(chǎn)安排。

其次，充分利用移動(dòng)技術(shù)、數(shù)據(jù)分析和嵌入設(shè)備。智利銅業(yè)利用無(wú)人駕駛的大型礦業(yè)卡車(chē)、自動(dòng)采礦機(jī)，降低人工事故的發(fā)生頻率?，F(xiàn)在很多工人已經(jīng)不再靠體力，而是運(yùn)用他們的知識(shí)工作。

最后，整合信息網(wǎng)，實(shí)行流程自動(dòng)化。全自動(dòng)化的運(yùn)作讓企業(yè)設(shè)計(jì)出與眾不同的采礦模式。在這種模式下，工人不再需要下到危險(xiǎn)的地下礦井，而是直接根據(jù)全自動(dòng)化機(jī)械連接著的信息網(wǎng)，從中央控制室進(jìn)行遠(yuǎn)程遙控，以前所未有的方式提高了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的效率，并降低了風(fēng)險(xiǎn)。

由外重塑商業(yè)模式

隨著數(shù)字改革浪潮的推進(jìn)，大多數(shù)企業(yè)都開(kāi)始意識(shí)到了數(shù)字技術(shù)所帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。它們或許不像巴寶莉，利用社交媒體來(lái)改善客戶體驗(yàn)、創(chuàng)造價(jià)值，也不像智利銅業(yè)，從內(nèi)部革新運(yùn)營(yíng)能力;而是從外進(jìn)入，重塑商業(yè)模式。

改造一個(gè)行業(yè)/平臺(tái)

對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，改造一個(gè)行業(yè)都是很難完成的任務(wù)，因?yàn)樗鼜?fù)雜且有風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要走出舒適地帶，去冒險(xiǎn)嘗試創(chuàng)造新價(jià)值。改造同樣需要?jiǎng)?chuàng)新的能力、運(yùn)營(yíng)模式和經(jīng)濟(jì)模型。

企業(yè)可以利用不屬于它們的財(cái)產(chǎn)，重新配置價(jià)值鏈。例如，亞馬遜購(gòu)買(mǎi)IT服務(wù);外包研究與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)給全球最大的虛擬實(shí)驗(yàn)室，如美國(guó)意諾新這樣的平臺(tái)。

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)就比較適用于行業(yè)層面，像耐克和沃爾沃，它們就懂得如何利用平臺(tái)創(chuàng)造新型收入，建立與客戶的新連接渠道。但通過(guò)數(shù)字技術(shù)改造商業(yè)模式的企業(yè)，都在某種形式上與平臺(tái)經(jīng)濟(jì)相關(guān)。如Airbnb、Zipcar等，它們都曾以共享經(jīng)濟(jì)的模式撬開(kāi)了行業(yè)的另一經(jīng)營(yíng)模式。

雖然通過(guò)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)改變整個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)不會(huì)經(jīng)常存在，但它確實(shí)在很多行業(yè)中出現(xiàn)過(guò)。建立一個(gè)顛覆行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式需要遠(yuǎn)見(jiàn)、創(chuàng)造力、謹(jǐn)慎的計(jì)劃、實(shí)驗(yàn)和投資，而只有少數(shù)的成功者才可獲得顯著收益。

取代現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)

當(dāng)你提供的基本產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)被新的數(shù)字科技所替代時(shí)，改變經(jīng)營(yíng)模式就勢(shì)在必行了。此時(shí)你需要調(diào)整思路，改變收入方式。

在數(shù)碼相片代替膠卷、智能手機(jī)代替相機(jī)之后，柯達(dá)和富士膠卷的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式就被淘汰了。但富士活了下來(lái)，柯達(dá)卻沒(méi)有，因?yàn)楦皇慷猛ㄟ^(guò)豐富產(chǎn)品線來(lái)應(yīng)對(duì)數(shù)字科技的沖擊。

因此，企業(yè)需要跟隨時(shí)代檢查經(jīng)營(yíng)模式。如果你發(fā)現(xiàn)客戶或利潤(rùn)在逐漸下降，核心商品服務(wù)已經(jīng)被不可逆的新型科技所取代，你必須選擇正確的時(shí)機(jī)和方式放棄舊產(chǎn)品。雖然為舊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新用途也可以延長(zhǎng)企業(yè)存活時(shí)間，但實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型才是徹底的解決方案。

創(chuàng)建新型數(shù)字業(yè)務(wù)

大企業(yè)很難通過(guò)重塑商業(yè)模式來(lái)創(chuàng)新發(fā)展模式。企業(yè)往往以逐步發(fā)展當(dāng)前業(yè)務(wù)和保護(hù)現(xiàn)有資產(chǎn)為核心，因此顛覆性思維不那么容易產(chǎn)生。一般來(lái)說(shuō)，只有新興企業(yè)的建立和新公司的介入，才會(huì)刺激大型企業(yè)開(kāi)拓?cái)?shù)字業(yè)務(wù)。當(dāng)然，也有例外。

耐克的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要依賴創(chuàng)新的產(chǎn)品組合、多媒體平臺(tái)廣泛的品牌宣傳，以及高效的經(jīng)營(yíng)管理。而新型數(shù)字科技為它帶來(lái)了更多的可能性。通過(guò)建立新的銷(xiāo)售流程和與全球運(yùn)動(dòng)員建立聯(lián)系，耐克改善了其客戶體驗(yàn)，并以新設(shè)計(jì)改造了經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)方式。

由此衍生出“Nike+”的理念，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域從服裝供應(yīng)延展到為用戶提供新型硬件、技術(shù)、數(shù)據(jù)。通過(guò)這一系列的增值產(chǎn)品與服務(wù)，耐克不僅提高了市場(chǎng)份額，還找到了新的收入來(lái)源。

重新配置價(jià)值鏈模式

利用科技以不同的方式連接產(chǎn)品、服務(wù)和信息，可以增加客戶黏性并創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多公司都想以新的方式來(lái)聯(lián)系客戶，但又不愿改變使用已久的第三方分銷(xiāo)模式。這或許是許多采用B2B模式的公司想要解決的問(wèn)題，這些公司需要反思的是傳統(tǒng)的縱向一體化模式。

很多汽車(chē)制造商都是B2B公司，它們將生產(chǎn)的汽車(chē)賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再賣(mài)給消費(fèi)者。汽車(chē)制造商依賴經(jīng)銷(xiāo)商，但經(jīng)銷(xiāo)商又難于管理。

如今，客戶的需求正在發(fā)生質(zhì)的變化，汽車(chē)不再作為單一產(chǎn)品，而是作為一種能從根本上改變用戶體驗(yàn)的交通運(yùn)輸解決方案。更糟的是，經(jīng)銷(xiāo)商擁有消費(fèi)群資源，而生產(chǎn)商與消費(fèi)群的交流卻非常少。

2012年時(shí)，沃爾沃在100個(gè)國(guó)家有2 300個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商管理所有的銷(xiāo)售和售后服務(wù)。那么，在不破壞經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的情況下，沃爾沃如何才能與客戶建立更直接的聯(lián)系？

首先，將企業(yè)從B2B 模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)—企業(yè)—客戶”的B2B2C 模式，從而為終端客戶提供更直接的服務(wù)。其目的并不是為了和經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)，而是加強(qiáng)沃爾沃汽車(chē)對(duì)顧客的吸引力，也使經(jīng)銷(xiāo)商獲益。B2B2C模式很大程度上是依賴于數(shù)字科技，即移動(dòng)端、社交媒體、分析技術(shù)和智能嵌入設(shè)備。

其次，重新配置經(jīng)銷(xiāo)商與客戶之間的交付模式。為滿足安裝車(chē)內(nèi)通信設(shè)備的需求，沃爾沃提出了可聯(lián)絡(luò)式汽車(chē)的概念，如On Call。通過(guò)客服中心，On Call可以為車(chē)主提供道路救援服務(wù)。即使是沒(méi)有GPS （全球定位系統(tǒng)）或GSM （全球移動(dòng)交流系統(tǒng)）嵌入技術(shù)的舊車(chē)型，通過(guò)手機(jī)應(yīng)用也同樣可以享受這項(xiàng)服務(wù)。

由此，企業(yè)可以在不受經(jīng)銷(xiāo)商干預(yù)的前提下，更加貼近客戶需求。不僅如此，沃爾沃還推出了一體化車(chē)內(nèi)聯(lián)絡(luò)功能，如丟失車(chē)輛追蹤、調(diào)節(jié)門(mén)控制、預(yù)先啟動(dòng)空調(diào)、遠(yuǎn)程儀表盤(pán)和汽車(chē)定位等新型數(shù)字服務(wù)。

最后，建立一個(gè)中央客戶數(shù)據(jù)庫(kù)和全球CRM （客戶關(guān)系管理）解決方案。沃爾沃將經(jīng)銷(xiāo)商提供的數(shù)據(jù)與汽車(chē)產(chǎn)品持續(xù)提供的數(shù)據(jù)整合，用于服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商，也服務(wù)消費(fèi)者。這讓沃爾沃在不傷害經(jīng)銷(xiāo)商利益的情況下，一對(duì)一地與市場(chǎng)進(jìn)行了溝通。這就是數(shù)字科技所帶來(lái)的多贏商業(yè)模式。

重新制訂價(jià)值方案

并不是所有商業(yè)模式改革都要先破后立。同樣，改革也不一定非要帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入全新的市場(chǎng)領(lǐng)域。

DT技術(shù)可以將產(chǎn)品和服務(wù)以創(chuàng)新的方式結(jié)合起來(lái)，更好地運(yùn)用分析能力，設(shè)計(jì)新的經(jīng)濟(jì)模式，重新包裝產(chǎn)品。當(dāng)然，這些方法并不是相互獨(dú)立的，有些企業(yè)將這些模式結(jié)合，創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

日本海上株式會(huì)社發(fā)現(xiàn)，很多客戶都是在某個(gè)特定時(shí)間段內(nèi)為某些活動(dòng)購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，而非以年為基礎(chǔ)。于是在2011年，海上株式會(huì)社就與移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商合作，為客戶提供了統(tǒng)稱為“一次性保險(xiǎn)”的系列創(chuàng)新型保險(xiǎn)產(chǎn)品，為客戶推薦針對(duì)特定活動(dòng)的保險(xiǎn)，例如與滑雪、打高爾夫和旅游等相關(guān)的險(xiǎn)種。

成功的商業(yè)模式不可能一勞永逸。想要?jiǎng)?chuàng)造新價(jià)值就需要探索新的商業(yè)模式，商業(yè)機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)者的威脅通常是這類(lèi)改變的誘因。