當(dāng)下，好內(nèi)容和好口才都有市場硬需求，很多人有故事，但是不會講。我們在做企業(yè)的過程中，很注重這方面的人才，也因此得到了很多資源。

我們一直打出的口號是：“打造中國第一條南北充電樁之路”。事實是，因為充電樁的數(shù)量不夠，很多買了車的人找不到充電樁;而修了充電樁的，又很少有車去。這就變成了死結(jié)，所以，我們國家投的1000多個充電樁，沒有一個是掙錢的。

于是，我們把家里用的充電樁直接送給酒店。這樣一來，特斯拉車主上路的時候，就只能住在我們送了充電樁的酒店。因為充電時間需要八個小時左右，這樣他就得住在酒店。五星級酒店一晚上房價超過七八百元錢，可是充電成本是多少呢？答案是20元。用20元錢去換800元錢，酒店老板一下子就接受了。

而且，特斯拉車主喜歡成群結(jié)隊去旅游，當(dāng)有兩臺特斯拉去同一個酒店的時候，我們只捐了一個充電樁，這當(dāng)然就不夠用了。酒店的老板就會想，能不能去買幾個？于是，我們裝的那家酒店一下子采購了十個，因為他們覺得這個東西能夠吸引客戶、留住客人。

宗毅批注

這件事之后，很多人誤以為我是賣特斯拉和充電樁的，其實我只是個粉絲車主。后來，我們開始修中國第一條電動汽車南北充電之路，這事十天就成了。為什么？

我發(fā)現(xiàn)，第一個的故事不夠酷的話，不會有人關(guān)注你。一個人去修南北之路，所有人都認(rèn)為這不可能。但我們用了社群的方法，走群眾之路。之后有人說，他們都想到了可以這么干，但唯一的區(qū)別就是他們沒有干。

粉絲的集群效應(yīng)

這是一個顯性的社交時代，對于想借助社交關(guān)系網(wǎng)來運(yùn)作產(chǎn)品的你來說，強(qiáng)關(guān)系能幫到你的早已用盡，增量一定來自弱關(guān)系。而弱關(guān)系幾乎是無限的。

于是，我們開始學(xué)小米。我們決定對初始的100個粉絲好一點(diǎn)，然后策劃了個活動叫“芬尼粉絲走天下”，我?guī)е麄內(nèi)ゴ┰矫绹囊惶柟贰Ｒ驗槲易约鹤钕矚g的也是背著包滿世界自駕，在這個過程中，你會發(fā)現(xiàn)，粉絲們會分享一些關(guān)于產(chǎn)品本身的東西，帶他們出去玩，他們更會分享一些想法和價值理念。

粉絲的力量有多強(qiáng)大呢？

我們to C的產(chǎn)品大概有12%是用戶轉(zhuǎn)介紹的，這些產(chǎn)品的營銷費(fèi)用幾乎為0，并且這個轉(zhuǎn)介紹率以每天1%的速度上升。

到最后，我發(fā)現(xiàn)所有的東西都是在做內(nèi)容，看似跟我們沒有關(guān)系，但實際上已經(jīng)產(chǎn)生很大的關(guān)聯(lián)。

宗毅批注

為什么我很在乎粉絲，因為粉絲的轉(zhuǎn)化率太大了。

有個用戶一年幫我們賣了13套設(shè)備，走天下的活動我?guī)еッ绹妗Ｄ俏挥脩艉荏@訝，說只是賣一套東西就帶他去美國？為什么？

我說，因為你介紹了13個朋友給芬尼克茲。他說那是他自愿的，只是覺得東西挺好。后來我們出去一起學(xué)了很多東西，他回來以后說，想繼續(xù)跟著我干。

很多傳統(tǒng)企業(yè)，他們知道風(fēng)來了卻不動。我的信念是，只要團(tuán)隊在，有用戶在，就沒理由做不通，并且要一直持續(xù)往下做。這是作為創(chuàng)業(yè)者最需要的素質(zhì)。

團(tuán)隊里遇小白兔必殺

做任何事情，先調(diào)組織。轉(zhuǎn)型不管做什么，只要你做跟原來不一樣的東西，第一點(diǎn)，必須調(diào)組織。如果組織不調(diào)到位，就不要去做，因為這樣注定會失敗。

今天，有人問我為什么這么走通了，反過來再說好像都是成功的。但是，萬一我沒走通呢，不就全失敗了嗎？

其實，這些成功背后和我們建立的內(nèi)部機(jī)制有很大關(guān)系。我們把內(nèi)部考評改成了評議，就是一邊評一邊議，以前叫做績效考核。每個月一次，我們的中層干部也需要評議。過程比較簡單，我們不打分，而評議有兩個維度，我們可能拉出十個項目，你覺得哪個最重要就打鉤。每個人選三個，選完之后再看選票，那些大家認(rèn)可度比較高的項目指標(biāo)，就被保留下來。道理是一樣的，即發(fā)動群眾。

比如，一個20人的團(tuán)隊，以前我們的中層干部不知道怎么來管理，幾乎靠關(guān)系定績效。后來我們制定規(guī)則，評議只能評出三個你認(rèn)為表現(xiàn)最好的，然后排序?qū)懴虑笆?，計名統(tǒng)計。如果沒有一個人給你1分，可想而知差到了什么程度。當(dāng)然，沒有人緣的員工，也不能用，就像阿里巴巴績效里說的“野狗”，應(yīng)該被剔除。

阿里巴巴的馬云也強(qiáng)調(diào)說，千萬不要留中間狀態(tài)的人。

不過，這里有一個最大的問題。隨著年齡和地位的提升，要提拔中層干部的時候，有人會覺得該輪到他了。升職，作為干部的能力不行;不升，他會一肚子氣。這就叫老白兔，他們慢慢身邊還會帶出一堆小白兔。

其實，他們對企業(yè)是認(rèn)同的，就是工作沒表現(xiàn)，白兔成群基本整個部門就完了。阿里巴巴強(qiáng)調(diào)，小白兔一定要?dú)?，一旦長成老白兔，便會成為很麻煩的事。

一邊燒錢，一邊流血

我所接觸的很多企業(yè)家，他們的企業(yè)大多都有痛點(diǎn)，尤其是面對轉(zhuǎn)型的問題。

我的理解是，現(xiàn)在不是守業(yè)的時候。如果企業(yè)沒有活力，招員工就更招不到了，年輕人不愿意去傳統(tǒng)企業(yè)，根本就守不住業(yè)。很多企業(yè)都在虧本做買賣，不小心兩年一過，連轉(zhuǎn)型的機(jī)會都沒有了，那時候血早已流干。

很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，習(xí)慣讓新品牌跟舊品牌有千絲萬縷的聯(lián)系，這可能是陷阱。

例如，現(xiàn)在的年輕人喜歡新品牌，我女兒以前穿耐克，現(xiàn)在穿新百倫。他們認(rèn)為耐克、阿迪達(dá)斯是我們這一代人穿的，要跟我們穿得不一樣才行。

但是，你會發(fā)現(xiàn)耐克其實什么錯都沒有，只是因為是上一代人的習(xí)慣，包括七匹狼、李寧等遇到的類似問題。這時就可以試著用第二品牌來操作，做一個年輕的品牌，讓用年輕人去做，用互聯(lián)網(wǎng)思維去做。

我們的企業(yè)也在轉(zhuǎn)型，從2010年競選分離，一直在走下坡路，走到2013年才拉起來。中間有三年時間，連續(xù)利潤滑坡，那時候很緊張，一邊在燒錢，一邊還在流血。

這邊看著就是不掙錢，怎么辦？在舊模式下，2009年以前我們是一個很掙錢的企業(yè)，之后跌下來，再也沒有上去過，直到新模式開始起作用。

三年的時間，如果我們從2013年才開始轉(zhuǎn)型，可能就沒時間能耗了，因為隊伍行為成型，商業(yè)模式成型，所有的軟件開發(fā)以及新產(chǎn)品的運(yùn)營，都需要時間來成長。傳統(tǒng)企業(yè)的步伐，不像互聯(lián)網(wǎng)公司，開發(fā)一個App那么快，芬尼克茲的產(chǎn)品從第一代產(chǎn)品到升級，其中沒少交學(xué)費(fèi)。

此外，新品牌能不能立得起來，也是風(fēng)險考驗，這跟是不是全新的創(chuàng)業(yè)條件沒有任何區(qū)別。

所以，現(xiàn)在所有的企業(yè)都應(yīng)該保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。以前賣一代產(chǎn)品，可以賣好幾年;現(xiàn)在不行了，大家都在迭代，用戶越來越眼花繚亂，很容易就不跟你玩了。

宗毅批注

各個行業(yè)的圈子都在不斷細(xì)分。

現(xiàn)在兩三年就是一代人，迭代在加速。因此，必須在企業(yè)狀況很好的時候，創(chuàng)造新機(jī)會。要強(qiáng)調(diào)的是，如果你的公司有想創(chuàng)業(yè)的人，他們就是最寶貴的人。如果你不給他機(jī)會，唯一的可能性就是走人。