這兩個(gè)月，馬天飛總算松了口氣。

在馬路上只有桑塔納、夏利和富康的年代，他就是一名汽車銷售，如今他是汽車經(jīng)銷商陜西天銳集團(tuán)董事長，在西安擁有十幾家4S店。

去年是他從業(yè)21年以來最刺激的一年。

2015年3月起，十年來一直高速增長的中國汽車市場突然停滯了。不管是因?yàn)樵愀獾慕?jīng)濟(jì)還是刺激的股市，總之人們的買車欲望消失了。那些最風(fēng)光的主流品牌也不得不大幅降價(jià)以吸引顧客，或是拿出現(xiàn)金補(bǔ)貼瀕臨崩潰的經(jīng)銷商。

曾滿負(fù)荷生產(chǎn)也滿足不了需求的汽車工廠，開始放起了高溫假。這樣的狀況延續(xù)了半年。

直到去年10月，購置稅減免的政策終于刺激了市場。先前猶豫不決的意向車主才下決心買車。根據(jù)盛博公司的調(diào)查，11月70%的銷量是由先前暫緩買車的熟客完成的。去年11月，中國新車銷量同比增長竟達(dá)到23.4%，儼然回到黃金時(shí)期。一些品牌也重新開始宣布精確到個(gè)位數(shù)的月零售數(shù)字—半年前它們可不愿意這么做，公布一份詳細(xì)的負(fù)增長成績單讓它們很不習(xí)慣。

雖然市場的買車欲望增加了，但廠商也開始增加往經(jīng)銷商倉庫里堆積車輛的速度，經(jīng)銷商的折扣又開始變大。馬天飛的門店在這兩個(gè)月的旺季中客流恢復(fù)了往常，但馬天飛總有種擔(dān)憂，“旺季過后，3月可能又會(huì)像去年一樣疲軟?！彼麑?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，他總覺得這樣的場景與2015年年初一模一樣。

過去一年，馬天飛經(jīng)常想起許多同行入行時(shí)的情形。

2009年，馬天飛的電話特別忙。當(dāng)時(shí)，4S店大概是最令人垂涎的生意，人人都認(rèn)為賣車可以賺快錢，只要獲得汽車公司的特許經(jīng)營權(quán)，投入幾百萬元，就可以享受長期豐厚的差價(jià)利潤。

馬天飛成為了朋友們—大多是煤礦主和地產(chǎn)商人—的入行咨詢對(duì)象?！爱?dāng)時(shí)我勸他們冷靜一下，賣車不可能一直那么容易。”馬天飛說。但是沒有多少人聽進(jìn)去，相比之下，“第一年投入，第二年回本，第三年開始躺著賺錢”的說法顯然更有吸引力。

2008年，西安有50家4S店，2015年超過了300家。其中，絕大多數(shù)都是只擁有一兩家店的新投資人。

最近一年，這些新手中的大多數(shù)并沒有賺到預(yù)期中的快錢，反而損失慘重。

在這個(gè)行業(yè)翻滾21年的馬天飛已經(jīng)決定調(diào)轉(zhuǎn)方向。不論2016年是否會(huì)復(fù)制2015年的劇情，馬天飛都決定把心思更多投入新項(xiàng)目—獨(dú)立汽車售后連鎖。

他意識(shí)到4S店遇到的困難不是因?yàn)楹唵蔚男袠I(yè)周期循環(huán)，而是在過去幾年野蠻擴(kuò)張后整個(gè)4S店體系整體存在的問題。

一直以來，汽車公司奉行的是“造更多工廠、開更多4S店，賣更多車”的邏輯。它看似正確，但在實(shí)際操作中，卻容易使4S店密度過高。為了把造出來的車賣出去，汽車公司不停地送出特許經(jīng)營權(quán)，像大眾、通用、日產(chǎn)、豐田這些主流品牌，在一個(gè)城市擁有15家以上的4S店是常事。

從2009年起，汽車4S店的數(shù)量迅速膨脹。截至去年，中國的4S店數(shù)量超過2.6萬家，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模排名前三的大眾、通用、日產(chǎn)加在一起大約有8400家。而肯德基、麥當(dāng)勞和星巴克這三大快餐連鎖品牌在中國的門店加在一起，也只有8666家。在中國，4S店已經(jīng)變成了一個(gè)類似快餐連鎖規(guī)模的龐大網(wǎng)絡(luò)。

但和西安的情況類似，一半以上的經(jīng)銷商只有一家4S店，這些經(jīng)銷商缺乏專業(yè)性和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，在強(qiáng)大的汽車公司面前也缺乏足夠的話語權(quán)。這是個(gè)極為分散的市場，中國規(guī)模最大的經(jīng)銷商集團(tuán)，也僅占整個(gè)市場約5%的份額。

極端情況下，大眾品牌在上海有59家4S店。這導(dǎo)致了同品牌店之間的相互競爭，而競爭主要的手段就是降價(jià)。虧本賣車變成了常態(tài)。廠商會(huì)用返點(diǎn)等方式獎(jiǎng)勵(lì)擴(kuò)大銷量的經(jīng)銷商，最后形成一個(gè)別扭的銷售體系。

這些問題，在銷量增長時(shí)都可以被掩蓋，而市場遇冷時(shí)，就會(huì)暴露出來。

馬天飛描述了在此期間一個(gè)典型的4S店崩潰過程：

春節(jié)之前，一個(gè)月進(jìn)貨600輛，賣出400輛，庫存指數(shù)1.5（即1.5個(gè)月可以消化所有庫存），這是最低安全線。但春節(jié)過后，一個(gè)月拼命促銷也只能賣掉200輛車。庫存指數(shù)一下子變成3.0。要知道買進(jìn)600輛車的近1億元資金主要依靠貸款，這意味著下個(gè)月進(jìn)貨的時(shí)候，上個(gè)月的貸款還未還清。那些實(shí)力不夠強(qiáng)大的經(jīng)銷商，資金鏈很快就會(huì)斷裂。

汽車業(yè)的銷售長期以來是計(jì)劃式的，汽車公司生產(chǎn)多少，就批發(fā)給經(jīng)銷商多少，經(jīng)銷商就賣多少。那些只有一兩家店的經(jīng)銷商并沒有討價(jià)還價(jià)的空間。

生產(chǎn)計(jì)劃則是基于汽車公司對(duì)未來市場的預(yù)期—在一個(gè)連續(xù)高速增長10年的市場里，所謂的預(yù)期逐漸變成了習(xí)慣性看漲。這使得銷售指標(biāo)落后于市場的變化，也許只有一兩個(gè)月，就足以致命。

馬天飛發(fā)現(xiàn)，幾乎是一夜之間，所有汽車公司到4S店的拜訪次數(shù)都大大增加。過去區(qū)域經(jīng)理大約一個(gè)月拜訪一次，去年變成了一個(gè)星期一次，總部高管的考察頻次也從一年一兩次變成了一個(gè)季度一次。

每個(gè)品牌的區(qū)域市場經(jīng)理來拜訪馬天飛時(shí)，都會(huì)問同一個(gè)問題：“到底做什么能讓銷量別下滑太厲害？”這句話背后的焦慮在于，尋常的促銷手段不管用了。那些常年降價(jià)的車型給出了更大的折扣，但仍然無法提振銷量。

相對(duì)有效果的是對(duì)熱門SUV車型的折扣。通常汽車公司不愿意這么做，那些暢銷SUV的單價(jià)比同級(jí)別的轎車更高，是汽車公司的利潤奶牛。但是消費(fèi)者對(duì)于熱銷車型的折扣更敏感，只需要一點(diǎn)甜頭，就能馬上轉(zhuǎn)化成銷量。

除了打折，汽車公司甚至索性把原定2016年上市的車型提前到2015年，比如通用的別克威朗、現(xiàn)代的全新途勝等，這是最直接的增加銷量的辦法。不過這些舉措都沒有預(yù)想中有效。9月，除了豪華品牌、自主品牌以外的大多數(shù)汽車公司仍然面臨微增長或負(fù)增長的局面。

“過去有用的手段效果在變?nèi)?，想靠新車或是打折抓住日益挑剔的中國消費(fèi)者會(huì)越來越難?！狈治鰴C(jī)構(gòu)新華信副總經(jīng)理金永生對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

對(duì)于汽車公司而言，它們真正要做的還是善待經(jīng)銷商。現(xiàn)在，通用汽車每個(gè)月的銷量指標(biāo)和KPI制定權(quán)力被下放到近20個(gè)大區(qū)。這些大區(qū)會(huì)根據(jù)區(qū)域銷售現(xiàn)狀來制定銷售目標(biāo)，而不是像過去那樣簡單地下指標(biāo)，這多少能夠避免經(jīng)銷商大面積遇險(xiǎn)的情況。

2009年，新車銷售的差價(jià)占據(jù)了馬天飛旗下4S店利潤的70%，而現(xiàn)在，這個(gè)數(shù)字不超過35%。在不景氣的時(shí)候，新車銷售帶來的利潤甚至是負(fù)數(shù)。關(guān)鍵是，按照2016年年初的節(jié)奏，這種情況將持續(xù)下去?？紤]到4S店在土地、人力、硬件上的投入，這種業(yè)態(tài)正變得越來越缺乏競爭力。

當(dāng)每一輛新車的利潤消失殆盡，汽車行業(yè)淘金者都意識(shí)到，這個(gè)汽車保有量超過1.6億輛的市場下一個(gè)大機(jī)會(huì)將轉(zhuǎn)移到售后環(huán)境。

上汽集團(tuán)旗下售后品牌車享家CEO吳宏在接受采訪時(shí)稱，在歐洲等成熟市場，非4S店的體系拿走了汽車售后利潤的50%。

在那些市場，販賣汽車及汽車售后服務(wù)和販賣其他商品沒有太大區(qū)別。保險(xiǎn)、信貸、保養(yǎng)將成為汽車售后的最主要利潤來源。4S店沒辦法完全抓住這些業(yè)務(wù)。由于維修工位、人員有限，每家4S店能夠承接的售后業(yè)務(wù)有上限，剩下的業(yè)務(wù)只能流向其他類型的門店，比如獨(dú)立汽車售后連鎖店。

在美國這個(gè)最成熟的市場，人們習(xí)慣DIY汽車的日常維修保養(yǎng)，所以NAPA等連鎖品牌都是從零售供應(yīng)鏈起家—大多數(shù)時(shí)候它們只需要把零配件賣給消費(fèi)者。而中國的車主沒有這種習(xí)慣，他們更看重維修保養(yǎng)服務(wù)的質(zhì)量，汽車零配件行業(yè)也沒有強(qiáng)大如沃爾瑪那樣的供應(yīng)鏈，這也給了4S店從業(yè)者進(jìn)入汽車售后連鎖行業(yè)的機(jī)會(huì)。

一個(gè)連鎖零售商，意味著要提供更多標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)服務(wù)，而不只是一個(gè)買進(jìn)賣出的商人，這對(duì)管理者顯然是更高的要求。同時(shí)，汽車售后市場是比4S店專業(yè)門檻更高，更有利可圖的行業(yè)。馬天飛也這么認(rèn)為。他將在西安建立25家小型售后連鎖店，為他所代理的品牌車主提供維修保養(yǎng)服務(wù)。

大公司顯然也有同樣看法。2015年，經(jīng)銷商集團(tuán)密集地與汽車類互聯(lián)網(wǎng)公司合作，雙11的汽車電商已成為大型經(jīng)銷商消解庫存車的最佳方式。它們還與二手車網(wǎng)站合資，尋求二手車?yán)麧櫟脑鲩L。相比于這些地區(qū)性的中小經(jīng)銷商，大集團(tuán)顯然有更多騰挪余地。

2015年12月末，國內(nèi)最大的經(jīng)銷商廣匯集團(tuán)宣布收購愛卡汽車，后者是中國受關(guān)注度僅次于汽車之家和易車網(wǎng)的汽車信息平臺(tái)，這被認(rèn)為是經(jīng)銷商集團(tuán)嘗試全新賣車方式的一個(gè)標(biāo)志。

汽車公司在應(yīng)對(duì)眼下危機(jī)的同時(shí)，也在考慮未來從4S體系中脫身而出，進(jìn)入更有希望的領(lǐng)域。

去年年底，上汽集團(tuán)宣布成立獨(dú)立售后服務(wù)連鎖品牌“車享家”。它將在2020年開出1萬家連鎖汽車維修保養(yǎng)店，其中7000家是小型的社區(qū)店，常規(guī)的保養(yǎng)、維修都可以在這里完成。

這大概是有史以來最具野心的汽車售后連鎖目標(biāo)。美國的同類型公司NAPA，花了50多年才擴(kuò)張到了這一規(guī)模。

為了這一計(jì)劃，上汽給予了“所需的一切資金支持”，把原本的零配件物流中心并入車享家，并讓它和旗下所有相關(guān)零部件公司對(duì)接系統(tǒng)，開放了員工持股，并且引進(jìn)地產(chǎn)業(yè)、石化行業(yè)的戰(zhàn)略投資人。

這已經(jīng)不是上汽第一次嘗試汽車售后市場的創(chuàng)業(yè)。對(duì)于這家中國最大的汽車制造商來說，汽車行業(yè)著名的“微笑曲線”一直是片烏云：一個(gè)公認(rèn)的判斷是，未來汽車業(yè)的利潤將主要集中在兩個(gè)終端—研發(fā)和售后，而中間的制造環(huán)節(jié)利潤將很低，由此形成一個(gè)U字型的“微笑曲線”。

上汽旗下?lián)碛凶约旱慕?jīng)銷商—上汽銷售公司，后者有上百家4S店，除了經(jīng)營上汽相關(guān)品牌，也代理其他品牌。

“當(dāng)初上汽自己開4S店也是為了尋找造車以外的利潤增長點(diǎn)，現(xiàn)在你也看到了，4S店模式無法滿足售后市場的需求。”上汽銷售公司總經(jīng)理、車享平臺(tái)CEO夏軍對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，他負(fù)責(zé)包括車享家在內(nèi)的所有上汽售后領(lǐng)域業(yè)務(wù)。

9年前，上汽嘗試與殼牌旗下的快速換油保養(yǎng)品牌捷飛絡(luò)（JiffyLube）合資建立快速換油保養(yǎng)連鎖，但在當(dāng)時(shí)，這種單一細(xì)分化的服務(wù)還太過超前，很快杰飛絡(luò)就離開了中國。之后，上汽又與日本的汽車售后連鎖品牌黃帽子合資，在上海一度開出5家門店，但因門店規(guī)模過大，不易復(fù)制，始終無法向外擴(kuò)展。

現(xiàn)在的時(shí)機(jī)比幾年前成熟得多，之前在中國不為人熟知的勝牌潤滑油最近準(zhǔn)備拓展這個(gè)新市場，它帶來的產(chǎn)品除了潤滑油還有自己的快速保養(yǎng)連鎖品牌，在美國它與捷飛絡(luò)存在競爭關(guān)系?！敖蒿w絡(luò)進(jìn)入中國的時(shí)機(jī)太早了，那時(shí)候中國的汽車還太年輕，平均車齡低于2歲，而現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入4至5歲，這意味著售后連鎖業(yè)即將爆發(fā)?！眲倥贫麻LSamuel Mitchell對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

在提出5年1萬家的目標(biāo)之前，車享家在上海做了一個(gè)小規(guī)模的試驗(yàn)。它開設(shè)了十幾家叫做“A車站”的社區(qū)型汽車售后連鎖店，每家店的前期投入在100萬元以內(nèi)，大多數(shù)門店在兩年內(nèi)進(jìn)入盈利期，并完成了主要保養(yǎng)和維修服務(wù)的流程標(biāo)準(zhǔn)化。在成熟市場，一個(gè)新的連鎖店開張后，平均在第18個(gè)月進(jìn)入盈利狀態(tài)。這也讓上汽內(nèi)部認(rèn)可了這一業(yè)態(tài)的可復(fù)制性，決定在2015年啟動(dòng)這一巨大的計(jì)劃。

按照計(jì)劃，投資人為車享家店鋪投入資金和員工，而上汽則輸出管理體系和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。合資將是這1萬家店的主要運(yùn)營方式。

新車銷售的慘淡，則讓車享家受到了更多4S店投資人的關(guān)注，馬天飛和樊小平都是其中之一。原本已經(jīng)選址完畢的馬天飛接到了車享家渠道拓展負(fù)責(zé)人的電話，邀請(qǐng)他加入車享家網(wǎng)絡(luò)。2015年11月他們成了車享家首批產(chǎn)業(yè)投資人。在他們看來，這是能幫助他們抓住售后用戶的最佳途徑。

根據(jù)馬天飛的估算，在西安開設(shè)20家門店，基本就能覆蓋主要居民區(qū)，讓車主到門店的距離縮短到3公里以內(nèi)。“4S店最大的問題就是服務(wù)半徑，這是售后連鎖店的關(guān)鍵優(yōu)勢?！瘪R天飛說。

與博世和米其林這些可以從自己內(nèi)部供應(yīng)體系以成本價(jià)采購汽車零配件的品牌相比，上汽和經(jīng)銷商投資人的新店暫時(shí)還沒有辦法掌握從源頭完全控制上游采購體系的成本價(jià)格，要從價(jià)格擊敗對(duì)手，就必須要吸引更多人加入連鎖網(wǎng)絡(luò)，通過規(guī)模效應(yīng)才能讓車享家這樣的品牌獲勝。

對(duì)于試圖轉(zhuǎn)型和開拓市場的經(jīng)銷商們而言，進(jìn)入這個(gè)龐大市場時(shí)機(jī)已經(jīng)不能稱之為早了，中國的汽車售后市場正變得擁擠不堪。

不僅是汽車經(jīng)銷商和汽車零配件企業(yè)，國外汽車維修連鎖巨頭、國內(nèi)的風(fēng)投和創(chuàng)業(yè)公司同樣在瞄準(zhǔn)這一商機(jī)。

拉近消費(fèi)者距離、通過以往4S店客戶進(jìn)行導(dǎo)流，以更高的頻次讓汽車擁有者進(jìn)行消費(fèi)—這一套邏輯和獲得融資的汽車O2O服務(wù)類創(chuàng)業(yè)公司沒有本質(zhì)上的不同。

但真正的機(jī)會(huì)在于，市場上并沒有期待中的勝者出現(xiàn)，包括2015年獲得融資1.1億元的博湃養(yǎng)車在內(nèi)，多個(gè)O2O上門服務(wù)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗也說明汽車售后服務(wù)市場迅速規(guī)模化的困難，傳統(tǒng)的連鎖服務(wù)并非沒有機(jī)會(huì)。在這些傳統(tǒng)汽車從業(yè)者的認(rèn)知里，維修所需店面、設(shè)備等固定投資始終是繞不開的成本。

對(duì)于汽車銷售公司以及這些從傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型而來的投資人，需要多少擴(kuò)張成本始終是一個(gè)繞不開的話題—連鎖需要門店和具有良好技術(shù)水平的人員提供穩(wěn)定品質(zhì)的服務(wù)，門店投資必不可少。但留給這些企圖轉(zhuǎn)型進(jìn)入售后市場的公司們最大的問題是，如何通過完成連鎖擴(kuò)張的第一步—怎么通過物流采購的整合來降低成本，最終形成規(guī)模效應(yīng)。

對(duì)于馬天飛和樊小平這樣的中型經(jīng)銷商來說，與上汽的車享家合作是因?yàn)樗麄兦宄瑔慰孔约鹤鍪酆筮B鎖難以保證成功。馬天飛也承認(rèn)他曾經(jīng)考慮自己做維修品牌，但加入車享家更看重的是其品牌背書—畢竟讓經(jīng)銷商自己重新樹立品牌需要花費(fèi)精力和成本，經(jīng)銷商們更擅長店面管理和運(yùn)營。

之前中國沒有出現(xiàn)像樣的獨(dú)立售后連鎖品牌并不是沒有道理，這是個(gè)對(duì)專業(yè)管理要求極高的行業(yè)?！艾F(xiàn)在西安也有很多小的街邊維修保養(yǎng)店，競爭非常慘烈，比4S店慘多了。”馬天飛說。原因主要是這些門店沒有形成連鎖，在物流、采購等方面成本偏高，而它的品牌可信度又較低，所以只能用低價(jià)吸引客戶，這使得街邊店利潤微薄。

與米其林的快修品牌“馳加”和博世快直營維修店相比，車享家所提供的服務(wù)沒有本質(zhì)上的不同。但車享家唯一區(qū)別就在于—囊括不同零配件和汽車品牌，它的規(guī)?？赡堋案蟾?，而區(qū)域零配件供應(yīng)商關(guān)系和規(guī)模將左右它最終的服務(wù)成本。

你可以把汽車獨(dú)立售后連鎖想象成和餐飲、服裝一樣的零售業(yè)態(tài)，后者在建立在線供應(yīng)體系方面已經(jīng)十分成熟，而汽車業(yè)在這方面的落后有時(shí)難以想象。大多數(shù)的維修店向供應(yīng)商訂貨的方式是微信或手寫紙條。車享家在合并共同零部件時(shí)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)同一個(gè)產(chǎn)品，各個(gè)供應(yīng)商那里的名字卻不統(tǒng)一，比如機(jī)油濾清器，在有些城市被叫做油格。

這能否支撐龐大的擴(kuò)張計(jì)劃還未經(jīng)驗(yàn)證。一大挑戰(zhàn)在于，一家“大而全”的維修連鎖店覆蓋所有車型，而不僅限于上汽關(guān)聯(lián)品牌。這就要求上汽建立一個(gè)完整的零配件數(shù)據(jù)庫，然后與零配件供應(yīng)商系統(tǒng)對(duì)接起來。借此未來門店的采購需求直接傳輸給供應(yīng)商，保證合理庫存。

為了滿足不同車型的需要，采購體系的成本和結(jié)構(gòu)仍需要做出一些改變。不再限于以往上汽傳統(tǒng)供應(yīng)商的車享家，將建立和米其林馳加類似的中央采購體系，覆蓋大多數(shù)易損和常用零配件，而經(jīng)銷商投資人則能利用4S店的資源提供復(fù)雜維修保養(yǎng)的產(chǎn)品和技術(shù)人員。

上汽之前已經(jīng)擁有了覆蓋東部地區(qū)的零配件配送中心，而它旗下的一些主要零部件制造商，比如內(nèi)外飾、車燈等占據(jù)了中國市場一半的份額。這些都讓它在物流和采購方面有先天優(yōu)勢。

即便如此，夏軍也承認(rèn)這一體系尚不足以支撐1萬家的規(guī)模。

拋開運(yùn)營和采購成本，人才和跨區(qū)域管理也是這類連鎖店的難題。一個(gè)熟練的技師很容易被挖走，而保證他們按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)工作，往往需要花費(fèi)比裝修一個(gè)門店更多的成本。車享目前的方案是為技師提供更好的上升通道。

“那些優(yōu)秀的技師，我們會(huì)提供資金支持，鼓勵(lì)他們回購店鋪，自己成為老板。”車享家CEO吳宏對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。而在日常管理方面，車享家想在App上嘗試大眾點(diǎn)評(píng)式的打分，把它與績效考核掛鉤。這些聽上去都是值得嘗試的新辦法，但能否成功執(zhí)行，才是決定這個(gè)零售嘗試成功的關(guān)鍵。

馬天飛已經(jīng)把這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)做未來五年的“頭號(hào)工程”。“如果單從投資額上看，20家車享家門店也就是2家4S店的規(guī)模，但是花的精力可能比20家4S店還多?！彼麑?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

相較于只能自己轉(zhuǎn)型尋找出路的馬天飛和樊小平，有些品牌的經(jīng)銷商在這次退潮中要幸運(yùn)一些，因?yàn)樗麄兊钠放品阶约洪_始改變了，比如林肯。

它是進(jìn)入中國的汽車品牌中最晚的一個(gè)，2014年，中國第一家林肯4S店才開張。從一開始，林肯就采用了一種與別人不同的開店策略，到2016年年底，它在全國將有60家4S店，除北京、上海外，每個(gè)城市的4S店數(shù)量均不超過2家。而與它價(jià)位相似的奧迪在這些城市的4S店是它的5至8倍。

這種謹(jǐn)慎開店的核心目的是保證經(jīng)銷商的盈利能力。它為每個(gè)經(jīng)銷商預(yù)留了更大的市場半徑，讓它們免于陷入品牌內(nèi)部的價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)然，這也意味著林肯沒有設(shè)定激進(jìn)的銷量目標(biāo)。

“如果你要投資一個(gè)4S店，你肯定不希望這個(gè)城市里還有很多同品牌的經(jīng)銷商—除非市場保持30%的年增長?！饼嬃⒉?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。作為回報(bào)，林肯的4S店比競爭品牌的更豪華，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更高，成本更大。

看上去這個(gè)策略還不錯(cuò)，據(jù)上海的一家林肯經(jīng)銷商透露，這家店是該經(jīng)銷商集團(tuán)去年盈利狀況最好的店之一。

去年年末，林肯又推出了新玩法，一個(gè)叫做“林肯之道·云服務(wù)”（Virtual Lincoln Way）的產(chǎn)品。本質(zhì)上它是個(gè)微信公眾號(hào)，目前的功能還僅限于讓消費(fèi)者用360度全景影像的方式熟悉車型信息和林肯4S店。但在今年，它會(huì)增加線上視頻咨詢、購車、預(yù)約上門試駕等功能—4S店的服務(wù)它能滿足一大半。未來，林肯還將在4S店覆蓋不到的地區(qū)嘗試上門取車保養(yǎng)，并留下代用車。

這些嘗試的目的，都是要為經(jīng)銷商爭取更大的服務(wù)半徑，畢竟除了內(nèi)部競爭，林肯還得和競爭品牌爭奪客戶的關(guān)注?！拔覀兊哪康牟皇侨〈鷮?shí)體店，而是讓實(shí)體店變得更強(qiáng)。有賺錢能力的經(jīng)銷商，才會(huì)花心思提升服務(wù)?！饼嬃⒉?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

視頻選購的流程已經(jīng)在上海的4S店試驗(yàn)了1個(gè)月，林肯稱90%以上的試驗(yàn)消費(fèi)者認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)該應(yīng)用于所有的汽車銷售流程中。

龐立博說這個(gè)主意來自他自己的愛好。他喜歡收藏美式老爺車，到中國工作后不愿放棄這一愛好，但看不到實(shí)車就無法估價(jià)，所以龐立博只能拜托父母用Facetime讓他看清老爺車的細(xì)節(jié)，結(jié)果發(fā)覺這個(gè)方式不錯(cuò)。他就提議在林肯的4S店中也增加這一服務(wù)。

而咨詢公司也支持了他的提議。林肯委托咨詢公司做了一次市場調(diào)研，獲得的主要結(jié)論就是：消費(fèi)者越來越習(xí)慣在網(wǎng)上做出購買決策，而且越來越多的人在進(jìn)入4S店之前做足了功課—而中國人在這兩方面又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他市場的消費(fèi)者。

美劇《摩登家庭》（Modern Family）的男主角也是如此。有一集他要為女兒買一輛車，在4S店的官方網(wǎng)站上敲定了配置和價(jià)格，結(jié)果嬰兒潮一代的岳父硬要和銷售顧問討價(jià)還價(jià)，男主角吐槽其為“1970年的買車方式”。

未來，影響購買決策的過程—咨詢、試駕、比價(jià)—將越來越多地發(fā)生在汽車展廳以外。林肯的虛擬4S店正是在試圖把握這種趨勢。

林肯能做這些嘗試，多少是因?yàn)樗泻蟀l(fā)優(yōu)勢，而且規(guī)模較小，這讓它身段靈活，能夠在感受到市場寒意時(shí)選擇一個(gè)對(duì)經(jīng)銷商更有利的拓展方式。

這其實(shí)是零售業(yè)最基本的邏輯：善待渠道，渠道才能善待客戶，客戶才能善待你。

對(duì)于4S體系已經(jīng)十分龐大的品牌來說，類似對(duì)4S店體系的改造就要困難得多。它們只能做一些小規(guī)模的試驗(yàn)，試圖繞開遲緩的4S店體系，抓住年輕人。

這些嘗試都與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，汽車電商正試圖接管比價(jià)和配置選擇的流程，雷克薩斯、寶馬等品牌嘗試在網(wǎng)站上“一口價(jià)”賣車。最直接的挑戰(zhàn)來自特斯拉，它拋棄了經(jīng)銷商，直接賣車給消費(fèi)者。

在中國，這些嘗試還沒有形成規(guī)模，不過看起來它們的確更接近現(xiàn)在消費(fèi)者的喜好。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)凱捷（Capgemini）發(fā)布的《2015年汽車在線研究報(bào)告》，中國消費(fèi)者是全球主要市場中最歡迎線上購車渠道的。與此相對(duì)的，實(shí)體4S店也需要做出改變，就像雜志業(yè)所做的那樣，把自己變成生活方式，而不是一個(gè)工具。

一直以來，4S店，尤其是豪華車4S店的裝修和服務(wù)，被賦予了詮釋品牌價(jià)值的作用。但當(dāng)4S店越開越多之后，你很難要求經(jīng)銷商的員工去把握那些微妙的細(xì)節(jié)，所謂的品牌文化經(jīng)常會(huì)淪為機(jī)械的服務(wù)流程（比如是否微笑3次、有沒有說歡迎光臨）。

有些品牌開始建造一些新型門店，比如上海寶馬品牌體驗(yàn)中心，那里更像是一家蘋果體驗(yàn)店，不以銷售為目的，由寶馬直接管理（詳見2013年10月《汽車零售的未來實(shí)驗(yàn)》）。

像特斯拉這樣的新型汽車公司，則把超級(jí)充電站、城市展廳變成了車主圈子的聚會(huì)場所，定期的車主聚會(huì)和分享已經(jīng)成為上海等城市特斯拉車主的喜好。對(duì)汽車公司來說，以賣車為中心的4S店已經(jīng)不是品牌文化展示的最佳方式，實(shí)體店本身也需要改變。

“豪華和超豪華品牌還需要保持4S店的高檔感，而其他品牌的4S店將逐漸變得平民化?！苯鹩郎鷮?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

不論是轉(zhuǎn)向更有前途的售后連鎖業(yè)務(wù)，還是讓經(jīng)銷商休養(yǎng)生息，或是賦予實(shí)體店新的價(jià)值，造車和賣車的公司都在試圖修補(bǔ)這個(gè)在快速增長時(shí)期匆匆成長起來的4S店體系。如果一次退潮還不足以讓它們明白的話，第二次肯定可以。