王麗婭 馬立婷

（海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，海南 ?？?570228）

交易銀行：我國商業(yè)銀行創(chuàng)新模式研究

王麗婭 馬立婷

（海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，海南 海口 570228）

隨著利率市場化的逐漸深入、金融脫媒的加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融的繁榮發(fā)展，交易銀行成為我國商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇。本文從交易銀行產(chǎn)生的必然性出發(fā)，詳細(xì)分析了我國商業(yè)銀行發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)，借鑒國外商業(yè)銀行交易銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，并提出相應(yīng)的對策建議。

商業(yè)銀行；交易銀行；對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

一、問題的提出

在利率市場化及人民幣國際化進(jìn)程加速的背景下，企業(yè)對資金管理更加集中化、精細(xì)化和專業(yè)化，企業(yè)紛紛對內(nèi)部進(jìn)行整合。企業(yè)需求的提升對我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)開展提出了更高的要求，同時(shí)也為其提供了新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。隨著金融改革的不斷深化，金融市場外部環(huán)境更加多元化、便捷化，競爭更加激烈，加之外資銀行的沖擊，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型極具緊迫性。如何在利率市場化的環(huán)境獲得低成本負(fù)債是商業(yè)銀行亟待解決的問題，尤其是對公業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，交易銀行業(yè)務(wù)模式作為環(huán)球銀行的成功案例值得思考研究。

交易銀行是花旗、德意志等大型環(huán)球商業(yè)銀行于20世紀(jì)80年代提出的一個(gè)經(jīng)營理念。其最初是為了適應(yīng)跨國企業(yè)全球資金賬戶的有效監(jiān)控和管理，滿足企業(yè)“走出去”的資金管理需求。這些環(huán)球銀行圍繞企業(yè)日常交易行為，逐步完善了支付結(jié)算和現(xiàn)金管理體系，形成了交易銀行的雛形。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，企業(yè)發(fā)展前景暗淡，投資銀行業(yè)務(wù)虧損巨大，這使得銀行家們意識(shí)到加強(qiáng)資金流動(dòng)和防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性，故而交易銀行業(yè)務(wù)以其穩(wěn)健的收入和低資本占用的優(yōu)勢引起了業(yè)界的關(guān)注，國外商業(yè)銀行紛紛回歸到交易銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并形成交易銀行戰(zhàn)略化趨勢。

二、交易銀行的概念

目前，交易銀行通行的概念是指商業(yè)銀行面對企業(yè)日常發(fā)生的采、購、銷等交易行為提供支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、資產(chǎn)托管等一站式的綜合性金融服務(wù)，是集境內(nèi)外、線上下、本外幣、內(nèi)外貿(mào)、離在岸為一體的全球性交易平臺(tái)。交易銀行的業(yè)務(wù)對象主要是對公客戶，實(shí)質(zhì)上是對已經(jīng)存在的對公業(yè)務(wù)的整合，包括現(xiàn)金管理、支付結(jié)算、貿(mào)易金融、供應(yīng)鏈金融、電子銀行渠道等，但又不僅是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的簡單整合，它是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上形成了新的理念和新的業(yè)務(wù)模式，具有很強(qiáng)的發(fā)展前景。

交易銀行以其低風(fēng)險(xiǎn)占用、收入穩(wěn)定、客戶黏性強(qiáng)的優(yōu)勢成為我國商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然訴求。首先，交易銀行的核心理念是“以客戶為中心”，注重客戶的體驗(yàn)，是加強(qiáng)客戶黏性的重要業(yè)務(wù)模式；其次交易銀行專注于提供一站式服務(wù)，借助內(nèi)外部資源，完成了與企業(yè)完美的對接；最后，交易銀行實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的差異化發(fā)展，銀行可以拓展屬于本行的特色業(yè)務(wù)來贏得客戶。

國際上，全球主要商業(yè)銀行有近77%已經(jīng)將貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理及支付業(yè)務(wù)三者合一，統(tǒng)一到交易銀行服務(wù)部管理?；ㄆ煦y行2014年的年報(bào)顯示，司庫和貿(mào)易服務(wù)收入達(dá)到78.82億美元，占到其銀行類業(yè)務(wù)收入的46.1%，且近三年穩(wěn)定在50%左右，占據(jù)其銀行類業(yè)務(wù)收入的半壁江山。實(shí)踐證明，交易銀行業(yè)務(wù)模式可以為銀行提高業(yè)務(wù)收入。而我國交易銀行業(yè)務(wù)仍然處于探索階段，缺乏理論指導(dǎo)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還有很長的路要走。

三、我國商業(yè)銀行發(fā)展交易銀行的驅(qū)動(dòng)因素

目前，我國商業(yè)銀行所面臨的業(yè)務(wù)對象在發(fā)生變化，加之利率市場化逐漸深化、金融監(jiān)管環(huán)境寬松、金融脫媒加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融繁榮發(fā)展，商業(yè)銀行在這些因素的疊加效應(yīng)下被迫尋求低成本負(fù)債，加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。外部金融環(huán)境的變化，增加了銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的緊迫性，使得市場上每天都有新生的力量引領(lǐng)發(fā)展，特定交易需求不再局限于單一金融機(jī)構(gòu)，混業(yè)經(jīng)營趨勢已經(jīng)明晰，只有真正地抓住客戶需求，才能真正地打動(dòng)客戶，贏得市場。

（一）業(yè)務(wù)對象的變化

首先，市場中各行業(yè)間的業(yè)務(wù)界限變得模糊，每個(gè)行業(yè)的客戶群也重新洗牌，銀行的對公業(yè)務(wù)對象不再局限于企業(yè)客戶，一切可以為銀行帶來潛在資金流的群體都可能成為銀行的客戶。非銀行金融機(jī)構(gòu)也可以是銀行的拓展客戶群體，金融機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)開展的過程中必然會(huì)有一部分資金的沉淀，這是很大一部分的回流資金，商業(yè)銀行需重新定位客戶群體。

其次，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)所提供的便捷優(yōu)勢，客戶群間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)度日益增加，業(yè)務(wù)交叉化、多元化、鏈條化越來越明顯。供應(yīng)鏈金融有很大的發(fā)展前景，通過供應(yīng)鏈金融整合相關(guān)業(yè)務(wù)，構(gòu)建系統(tǒng)性交易銀行業(yè)務(wù)已是大勢所趨。

最后，企業(yè)為了滿足自身交易需求，對現(xiàn)金的流動(dòng)性和管理有了更高的要求，內(nèi)部資金更趨向于集中管理，配置更加高效。這就需要銀行與企業(yè)財(cái)務(wù)部能夠有效地對接，避免交易與資金的脫節(jié)，交易銀行“一站式”的綜合金融服務(wù)符合企業(yè)的內(nèi)部資金與交易需要，且交易銀行能夠利用自身的環(huán)球信息系統(tǒng)滿足企業(yè)“走出去”的交易需求。

（二）利率市場化的深化

我國利率市場化改革已基本完成。在激烈的市場競爭之下，各大商業(yè)銀行為了招攬客戶資金，不可避免陷入利率大戰(zhàn)，類似于產(chǎn)品市場的價(jià)格戰(zhàn)，其結(jié)果必然是縮減利潤，降低產(chǎn)品質(zhì)量，商業(yè)銀行的傳統(tǒng)盈利水平和能力將持續(xù)下降，促使銀行不得不加快金融創(chuàng)新，尋找業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的突破口，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強(qiáng)在金融系統(tǒng)的競爭力。

在利率市場化之下，大型的環(huán)球商業(yè)銀行業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營，非利息收入在營業(yè)收入中占到1/3—1/ 2，而我國絕大部分商業(yè)銀行仍停留在主要依靠存貸利差生存的階段。

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及發(fā)展中國家金融改革深化程度的提高，銀行業(yè)依靠壟斷經(jīng)營形成的高利差將逐步下降，利差收入和中間業(yè)務(wù)服務(wù)收入最終將成為銀行業(yè)生存的兩翼，交易銀行的發(fā)展是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)盈利模式轉(zhuǎn)型的必然訴求。

（三）金融監(jiān)管環(huán)境的放松

金融監(jiān)管體制改革加速推進(jìn)，我國銀監(jiān)會(huì)先后取消了大量行政審批事項(xiàng)，簡化了審批的鏈條；我國證監(jiān)會(huì)已經(jīng)取消、調(diào)整了155項(xiàng)備案類事項(xiàng)，其中取消151項(xiàng)、調(diào)整4項(xiàng)。金融監(jiān)管環(huán)境導(dǎo)向?yàn)槲覈虡I(yè)銀行發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)提供了較為寬松的金融生態(tài)環(huán)境，有力支撐了交易銀行業(yè)務(wù)模式的培育。在有利的監(jiān)管環(huán)境導(dǎo)向下，中大型商業(yè)銀行已經(jīng)積極開始部署傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，尤其是對公業(yè)務(wù)。加之2008年金融危機(jī)后，巴塞爾協(xié)議Ⅲ對商業(yè)銀行資本的流動(dòng)性提出了更高的要求，倒逼銀行加速拓展輕資本業(yè)務(wù)，增加中間業(yè)務(wù)的收入，交易銀行以穩(wěn)定的收入和低資本占用的優(yōu)勢成為其必然選擇。

（四）金融脫媒的加劇

首先，個(gè)人或機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從銀行儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)化為證券資產(chǎn)，流向更高息的資產(chǎn)，這加劇了商業(yè)銀行的存款壓力。截至2014年末，商業(yè)銀行存款余額較2013年僅增長了9.6%，存款增速不斷下降。其次，隨著注冊制改革的推進(jìn)，企業(yè)在證券市場上融資更加便捷，2014年企業(yè)通過股票和債券融資規(guī)模達(dá)到28167億元，增長了38.54%。最后，金融脫媒降低了商業(yè)銀行作為大型金融中介機(jī)構(gòu)的地位，使得商業(yè)銀行與客戶的黏度降低，一些大型非銀行金融機(jī)構(gòu)擠占了銀行相當(dāng)部分的市場份額。近年來，國內(nèi)財(cái)務(wù)公司發(fā)展迅速，據(jù)財(cái)務(wù)公司行業(yè)基本數(shù)據(jù)顯示，2015年第三季度，財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)合計(jì)達(dá)32608.76億元，貸款額達(dá)14535.93億，財(cái)務(wù)公司已經(jīng)擠占銀行大量市場份額，且這只是非銀行金融機(jī)構(gòu)的一角?？梢?，在金融脫媒的背景下，銀行如何能夠抓住客戶的需求、贏得市場至關(guān)重要。

（五）互聯(lián)網(wǎng)金融變革的沖擊

一方面，第三方支付、P2P、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)金融如火如荼地發(fā)展，根據(jù)零壹研究員數(shù)據(jù)中心數(shù)據(jù)顯示，截至2015年11月底，全國P2P行業(yè)累計(jì)交易規(guī)模已達(dá)1.25萬億，平臺(tái)數(shù)量增至4000家以上；艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年我國第三方互聯(lián)網(wǎng)支付交易規(guī)模達(dá)到30747.9億元，同比增長52.6%，環(huán)比增長9.3%?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展分流了商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，企業(yè)可以選擇更快捷的結(jié)算方式、更低成本的融資途徑，銀行的業(yè)務(wù)線被間接地分割。

另一方面，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代背景下，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)、技術(shù)和思維跨界融合，不斷推出新的商業(yè)模式，這對商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式提出挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行需要融入互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，抓住主動(dòng)權(quán)，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和技術(shù)，創(chuàng)新自身的運(yùn)營模式，構(gòu)建出具有最強(qiáng)競爭力的交易銀行業(yè)務(wù)模式來吸引客戶。

四、我國商業(yè)銀行發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)的組織架構(gòu)及部門分割思想根深蒂固

我國商業(yè)銀行按地域形成了“總行—分行—支行”三級(jí)垂直組織構(gòu)架，在組織構(gòu)架中存在著兩條業(yè)務(wù)線：批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)又分為公司業(yè)務(wù)部和投行部。這兩條業(yè)務(wù)線在服務(wù)客戶的過程中有前、中、后臺(tái)，分別負(fù)責(zé)客戶、產(chǎn)品和操作，故而銀行在業(yè)務(wù)操作的過程中是以客戶、產(chǎn)品以及地域?yàn)橹饕獙?dǎo)向的。這與銀行業(yè)務(wù)的開展不相匹配，不利于資源的集中支配，降低了業(yè)務(wù)開展效率。

另外，交易銀行跨部門、跨產(chǎn)品、跨業(yè)務(wù)條線服務(wù)，不同的部門分工明確，各個(gè)部門的責(zé)權(quán)分配、績效考核機(jī)制各不相同，在沒有相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的情況下，各部門沒有跨部門合作的動(dòng)力，工作人員難以擯棄傳統(tǒng)的部門分割思想。

（二）缺乏高效一站式IT平臺(tái)

在信息技術(shù)時(shí)代，任何交易都離不開后臺(tái)技術(shù)支撐，靈活的技術(shù)處理能力對支持綜合化、個(gè)性化的服務(wù)非常重要。交易銀行的構(gòu)建需要與其業(yè)務(wù)相匹配的IT支持系統(tǒng)，銀行現(xiàn)有的IT平臺(tái)是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線為基礎(chǔ)，也就是與傳統(tǒng)的組織構(gòu)架相匹配，依舊存在著業(yè)務(wù)分散的問題，IT系統(tǒng)沒有有效整合。交易所涉及的支付結(jié)算、賬戶管理、內(nèi)部計(jì)價(jià)、報(bào)表管理、短期融資、系統(tǒng)直連等環(huán)節(jié)未能有效統(tǒng)一集成，數(shù)據(jù)管理能力在支持產(chǎn)品分析、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和需求挖掘上顯得薄弱。

（三）尚未建成合理的經(jīng)營管理體系，產(chǎn)品和服務(wù)體系有待協(xié)同

交易銀行旨在提供綜合式的金融服務(wù)，不同于單一的業(yè)務(wù)單元，所有業(yè)務(wù)的運(yùn)行機(jī)制、核算體系、經(jīng)營模式、考核體系等需要集中考慮。目前，我國商業(yè)銀行尚未建成合理的經(jīng)營管理體系。由于組織機(jī)構(gòu)的分割，相應(yīng)地在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷、客戶服務(wù)方面形成了各自為戰(zhàn)的局面，在部門利益和考核主導(dǎo)下，部門之間的協(xié)作較為困難，難以取得良好的協(xié)同效應(yīng)。我國商業(yè)銀行應(yīng)擴(kuò)大現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)范疇，推動(dòng)票據(jù)、應(yīng)收賬款等金融資產(chǎn)的集中管理，通過構(gòu)建跨國、跨區(qū)域、跨渠道和跨幣種的支付結(jié)算網(wǎng)絡(luò)來打通現(xiàn)金管理與貿(mào)易融資；圍繞核心企業(yè)提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，繼續(xù)整合托管、資產(chǎn)交易等與企業(yè)交易活動(dòng)相關(guān)的服務(wù)，發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)。

五、國外商業(yè)銀行發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)借鑒

第一，高效穩(wěn)定的組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)。國際大型商業(yè)銀行在發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)的過程中，基本形成了兩種組織構(gòu)架模式：一種是以交易銀行為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，有獨(dú)立的損益表，單獨(dú)核算，有關(guān)鍵資源的支配權(quán)和控制權(quán)，主要的代表是摩根大通、花旗銀行和德意志銀行。摩根大通以“財(cái)務(wù)與證券服務(wù)”命名交易銀行，與投資銀行、信貸等并列為一個(gè)單元，服務(wù)于企業(yè)、銀行及非銀行金融機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)涵蓋現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、證券托管三條線。另一種是將交易銀行列入集團(tuán)層次業(yè)務(wù)板塊下的一個(gè)單元，沒有獨(dú)立的損益表，以匯豐銀行為主要代表。匯豐銀行根據(jù)客戶群將業(yè)務(wù)分為四大板塊：普通個(gè)人、高端個(gè)人、中小公司和大公司，交易銀行業(yè)務(wù)分散在中小公司和大公司板塊之下，主要呈現(xiàn)貿(mào)易服務(wù)、支付結(jié)算與現(xiàn)金管理以及證券服務(wù)三條線。

第二，科學(xué)的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制是業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)力。伴隨著產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的加劇，商業(yè)銀行加快產(chǎn)品創(chuàng)新、增加核心競爭力至關(guān)重要。花旗、德意志等大型商業(yè)銀行均開發(fā)自己的產(chǎn)品，配合市場開發(fā)和經(jīng)銷渠道的拓展，對接國內(nèi)外實(shí)體經(jīng)濟(jì)和金融機(jī)構(gòu)需求，形成了獨(dú)具特色的業(yè)務(wù)流程。我國商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步完善產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)意征集、功能優(yōu)化、產(chǎn)品上市等環(huán)節(jié)征集客戶意見，力求實(shí)現(xiàn)“一行一策”的差異化業(yè)務(wù)模式，加強(qiáng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)人才建設(shè)，拓展鞏固自身市場的領(lǐng)先地位。

第三，標(biāo)準(zhǔn)化的管理方案和系統(tǒng)是業(yè)務(wù)拓展的保障。交易銀行高度一體化的業(yè)務(wù)線對風(fēng)險(xiǎn)的管理也提出了較高的要求，面對多方面的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，標(biāo)準(zhǔn)化的管理方案和系統(tǒng)可以提供基礎(chǔ)保障。德意志銀行在現(xiàn)金管理服務(wù)方面形成了一套基于銀行電子交易平臺(tái)的完整服務(wù)體系，支持十幾種語言，企業(yè)可根據(jù)自身需要定制服務(wù)，使得業(yè)務(wù)便捷化、一體化、定制化，避免了操作過程中重復(fù)業(yè)務(wù)的混雜現(xiàn)象發(fā)生，也減少了不規(guī)范操作帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)；在系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)中，德意志銀行的網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)可以通過供應(yīng)鏈核心企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)對接，實(shí)現(xiàn)資金管理和貿(mào)易的便捷化和自動(dòng)化，滿足交易對手對資金流動(dòng)性和信息實(shí)時(shí)獲得的要求。目前，我國很少有商業(yè)銀行可以做到系統(tǒng)和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，在這方面還不完善。

六、我國商業(yè)銀行發(fā)展交易銀行的對策建議

（一）明晰業(yè)務(wù)部門職能定位，構(gòu)建高效運(yùn)作的組織構(gòu)架

交易銀行多年來構(gòu)建的垂直管理結(jié)構(gòu)，普遍形成了“總行—分行—支行”三級(jí)組織管理體系，分割的業(yè)務(wù)條線與交易銀行業(yè)務(wù)的開展不相匹配，扁平化、系統(tǒng)化、專業(yè)化、平臺(tái)化的組織架構(gòu)尚待構(gòu)建。

首先，要明晰業(yè)務(wù)部門的職能定位。根據(jù)對業(yè)務(wù)部門職能的定位，將對應(yīng)的部門納入到交易銀行的建設(shè)范疇，合理布局前、中、后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“一站式”業(yè)務(wù)整合?？梢詫F(xiàn)金管理和資產(chǎn)托管作為“交易銀行”建設(shè)的中臺(tái)部門，現(xiàn)金管理為核心，資產(chǎn)托管為拓展；將貿(mào)易金融部和金融機(jī)構(gòu)部放在前端，承擔(dān)面向客戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)營銷和維護(hù)工作；發(fā)揮IT技術(shù)的后臺(tái)支撐。

其次，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開頂層設(shè)計(jì)，需要在總部層面統(tǒng)一管理，將業(yè)務(wù)納入到總部的框架之中，還需要一個(gè)便捷高效的組織機(jī)構(gòu)。如廣發(fā)銀行于2012年成立了環(huán)球交易銀行服務(wù)部，隨后全面整合了貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理和資產(chǎn)托管三大業(yè)務(wù)板塊，加上企業(yè)網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)等電子渠道，一并融入環(huán)球交易銀行服務(wù)部的整體框架之中，從而實(shí)現(xiàn)了“一站式服務(wù)”的需求。

（二）拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，加大投行的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)

第一，交易銀行關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)客戶“一站式”的綜合金融服務(wù)。首先，縱向一體化開展業(yè)務(wù)，抓住潛在客戶需求，將潛在客戶需求化作具體的措施加入核心客戶的執(zhí)行方案中。這樣既保障了產(chǎn)業(yè)鏈客戶的利益，有利于核心客戶加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的緊密度，又為銀行開拓了上下游潛在客戶。其次，橫向一體化開展業(yè)務(wù)，直接面向產(chǎn)業(yè)鏈核心客戶或是上下游相關(guān)聯(lián)的小微企業(yè)，向這些潛在客戶提供業(yè)務(wù)方案，將所有客戶集結(jié)成為一個(gè)群體，釋放集群效應(yīng)，為其提供有效信息資源，使得每個(gè)企業(yè)可以價(jià)值外溢、共生共存。最后，非銀行金融機(jī)構(gòu)對銀行來說既是競爭對手又是客戶群體，如何在競爭中尋求合作、互利互惠是銀行與其開展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素。銀行完善的基礎(chǔ)設(shè)施和有效資源是其長期業(yè)務(wù)往來中積累的優(yōu)勢條件。但是在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新以及順應(yīng)金融環(huán)境靈活變革方面是短板，因此，銀行要揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)效用的最大化。

第二，交易銀行業(yè)務(wù)在自成一體的同時(shí)，也要加強(qiáng)與投行的互聯(lián)互動(dòng)。將投資銀行的業(yè)務(wù)處理思路運(yùn)用到交易銀行中，在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中引入顧問咨詢的模式，為集團(tuán)資金集中管理提供“融智型”服務(wù)；在資金集中歸集的基礎(chǔ)上，探索如何更有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作，提高運(yùn)作收益、降低運(yùn)作成本。

（三）建立強(qiáng)大的IT支持系統(tǒng)

從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，IT支持系統(tǒng)主要有自主研發(fā)、外包及平臺(tái)三種模式，對于大型商業(yè)銀行來說，有足夠能力支付研發(fā)投入，可以采用自主研發(fā)的方式創(chuàng)建符合自身發(fā)展的IT系統(tǒng)，配合不同的業(yè)務(wù)條線，設(shè)計(jì)具有本行特色的信息平臺(tái)，提升差異化競爭實(shí)力；而中小型銀行可以采用外包的模式，與第三方合作實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速上線，比如SPA技術(shù)公司建立的專業(yè)技術(shù)平臺(tái)、SWIFT這樣的全球性組織建立的標(biāo)準(zhǔn)第三方平臺(tái)。

（四）建立專業(yè)的交易銀行經(jīng)營管理機(jī)制

交易銀行業(yè)務(wù)自成一體，是典型的“行中行”，應(yīng)更重視整體的規(guī)劃和業(yè)務(wù)之間的銜接，責(zé)權(quán)清晰但不分立，協(xié)作多于制衡。首先，要追求系統(tǒng)化管理，將交易銀行視作一個(gè)整體，從整體的維度掌控大局，制定商業(yè)銀行交易銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作總方案。其次，追求精細(xì)化管理，準(zhǔn)確定價(jià)，健全定價(jià)決策機(jī)制、豐富定價(jià)工具、完善定價(jià)系統(tǒng)、提高定價(jià)執(zhí)行效率，使得交易銀行掌控定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。最后，追求差異化管理，多層次、差異化地管理不同的業(yè)務(wù)部門，準(zhǔn)確地把握各部門職能特點(diǎn)，發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢。

（五）完善交易銀行風(fēng)險(xiǎn)控制體系

交易銀行業(yè)務(wù)的開展必然面對大量的數(shù)據(jù)信息，實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)傳輸、貨物監(jiān)管、價(jià)格監(jiān)控等是提高信息透明度、降低風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。通過高效的電子平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的現(xiàn)金流、經(jīng)營數(shù)據(jù)等信息能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理和控制體系。要通過大數(shù)據(jù)技術(shù)和思維構(gòu)建風(fēng)控體系。大數(shù)據(jù)技術(shù)可以對人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、消費(fèi)數(shù)據(jù)、網(wǎng)站行為數(shù)據(jù)、社交金融數(shù)據(jù)等結(jié)構(gòu)化以及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和關(guān)聯(lián)性分析，給出相應(yīng)信用評(píng)分，為交易銀行提供信用風(fēng)險(xiǎn)參考。與此同時(shí)，大數(shù)據(jù)風(fēng)控系統(tǒng)收集的信息面寬，可覆蓋傳統(tǒng)征信中心無法覆蓋到的個(gè)體商戶等群體，可為銀行的風(fēng)控系統(tǒng)搜集并分析更詳盡、覆蓋面更廣的客戶信息。

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Transaction Banking：Study on the Patterns of Commercial Bank Innovation in China

Wang Liya Ma Liting
（School of Economics and Management，Hainan University，Hainan Haikou 570228）

With the gradual deepening of the interest rate liberalization，the increasing financial dis-intermediation and the prosperous development of Internet finance，the transaction banking becomes the wise choice for the transition of commercial banking in its corporate business.Based on the inevitability of transaction banking，this article analyzes the challenges that commercial banks have been faced with in detail，draws lessons from the developmental experience of foreign commercial banks in developing transaction banking and puts forward some corresponding suggestions and countermeasures.

commercial bank，transaction banking，transformation of corporate business

F830.33

B

1674-2265（2016）03-0081-05

（責(zé)任編輯 劉西順；校對 RR，XS）

2016-1-15

王麗婭，海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院；馬立婷，海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院。