文/齊傳新 張麗 攝影/黃鳳雷

靜流何以變“涌泉”？——山東能源新礦集團(tuán)華恒礦業(yè)公司創(chuàng)新管理激活基層活力側(cè)記

文/齊傳新 張麗 攝影/黃鳳雷

老煤企如何激發(fā)出新活力？山東能源新礦集團(tuán)華恒礦業(yè)公司用創(chuàng)新實(shí)踐，做出了示范性回答。

“自主經(jīng)營(yíng)體”，這是華恒礦業(yè)公司干部職工耳熟能詳并有切身感悟的一個(gè)。自2013年4月成立第一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體“綜掘機(jī)4s 店”以來，現(xiàn)已設(shè)立18個(gè)項(xiàng)目部、4個(gè)4S設(shè)備維修店，撤“區(qū)”建“部”設(shè)“體”，“區(qū)長(zhǎng)”變身“經(jīng)理”——華恒礦業(yè)公司用顛覆式改革創(chuàng)新，激活基層“一池春水”，為衰老礦井找到了一種更具活力的組織架構(gòu)，為員工成長(zhǎng)成才打造了新的發(fā)展平臺(tái)，為推進(jìn)管理創(chuàng)新、促進(jìn)行業(yè)科學(xué)發(fā)展做出了有益探索。

孵化背景

與許多老礦深井一樣，已有57年建礦史的新礦集團(tuán)華恒礦業(yè)公司患上了“老年病”，人多、成本高、效率低、負(fù)擔(dān)重。長(zhǎng)期存在的問題加上持續(xù)下行的煤炭市場(chǎng)形勢(shì)，使傳統(tǒng)礦井生產(chǎn)模式潛力殆盡。從上到下普遍感到，成本控制已近極限，治虧創(chuàng)效空間收窄，未來發(fā)展難以為繼。如何找到激發(fā)更多活力、釋放更高效率的治企良策？

上世紀(jì)八十年代推行的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包”令人記憶猶新。它通過分離生產(chǎn)資料所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán),極大調(diào)動(dòng)了農(nóng)民積極性，使廣大農(nóng)村地區(qū)迅速摘掉貧困落后的帽子，逐步走上富裕的道路。

受這一模式啟發(fā)，華恒礦業(yè)嘗試提出了“自主經(jīng)營(yíng)體”這一概念，力求讓每個(gè)掘進(jìn)迎頭或采面成為一個(gè)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)核算單位,由此建立一個(gè)“自動(dòng)+主動(dòng)”創(chuàng)新機(jī)制，讓職工自主地核算投入產(chǎn)出，挖掘經(jīng)營(yíng)潛能，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)內(nèi)在效益。

“自主經(jīng)營(yíng)體”的主旨是：以責(zé)任為核心替代以權(quán)力為核心，以控制為導(dǎo)向替代以目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)降本與提效并舉，個(gè)人與集體共贏。其主要做法是：預(yù)算核定成本、切分全部費(fèi)用、盈虧全歸自己。也就是說，在以控制為導(dǎo)向的前提下，用自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)制核算到每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，讓職工自己當(dāng)老板，獨(dú)立去承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，職工與企業(yè)的關(guān)系，構(gòu)成自主經(jīng)營(yíng)核算關(guān)系。通過“分灶算盈虧”，讓職工體會(huì)到“花自己的錢、辦自己的事”，既講成本也講效果，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利歸位。

“自主經(jīng)營(yíng)體”的推進(jìn)過程，就是激活管理的過程。華恒礦業(yè)公司圍繞降本提效，漸進(jìn)式構(gòu)建自主經(jīng)營(yíng)體，以點(diǎn)帶面推行，措施配套跟進(jìn)，奏出了破冰、除冰、融冰、暖春“四部曲”。

破冰——攪動(dòng)“一潭靜水”

2013年4月，華恒礦業(yè)公司掘進(jìn)區(qū)隊(duì)的機(jī)電工見證了全礦第一個(gè) “自主經(jīng)營(yíng)體”——“綜掘機(jī)4S店”的誕生。

礦設(shè)定了“較上年度壓減設(shè)備維護(hù)費(fèi)用20%”的競(jìng)選標(biāo)底，并承諾再降低的費(fèi)用可與礦五五分成，以協(xié)議形式簽訂經(jīng)營(yíng)合同。在利益博弈中，大家用投票直選的方式選出了“心儀”的經(jīng)理，經(jīng)理又挑選出“中意”的職工，最終，65人的維修隊(duì)伍只有25人獲得留用，未被選擇的40人默默退出，進(jìn)入礦“公共服務(wù)部”。

華恒礦業(yè)正是從“4S”店破題，拉開“自主經(jīng)營(yíng)體”改革序幕。把能夠降本增效和具備自主經(jīng)營(yíng)條件的區(qū)隊(duì)班組剝離出來，減少管理層級(jí)，劃小經(jīng)營(yíng)核算體，實(shí)現(xiàn)自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)。

為確?！白灾鹘?jīng)營(yíng)體”健康運(yùn)行，他們制定了全面細(xì)致的改革方案，及時(shí)預(yù)見可能出現(xiàn)的問題。

難題一：由誰(shuí)來當(dāng)經(jīng)理、副經(jīng)理，項(xiàng)目部和班組到底要哪些人？

解決方法：授予“第一項(xiàng)權(quán)力”：選人、用人權(quán)，即“職工選經(jīng)理、經(jīng)理選職工”，以民意為核心，公開選擇，公開唱票，當(dāng)場(chǎng)決定，實(shí)現(xiàn)人員最優(yōu)搭配。

難題二：經(jīng)理、副經(jīng)理靠什么激發(fā)“自主經(jīng)營(yíng)體”潛能？

解決方法：授予“第二項(xiàng)權(quán)力”：收入分配權(quán)，即：項(xiàng)目部副經(jīng)理的收入在公示前提下由經(jīng)理分配，職工的收入在公示前提下由副經(jīng)理分配，分配全部采取按市場(chǎng)化單價(jià)，并嚴(yán)格按照既定分配方案執(zhí)行，每天公示，接受監(jiān)督。

難題三：經(jīng)理、副經(jīng)理的工作熱情如何長(zhǎng)期保持？

解決方法：落實(shí)“一手段、一法則、一陀螺”。“一手段”，即“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)淘汰手段”，也就是如果經(jīng)理、副經(jīng)理觸及了制訂的硬性指標(biāo)，立即被淘汰。“一法則”，即“60%法則”，規(guī)定在年末投票中，經(jīng)理、副經(jīng)理的支持率達(dá)不到60%，即被淘汰?！耙煌勇荨?，即用陀螺理論來推動(dòng)工作，建立經(jīng)理、副經(jīng)理競(jìng)賽辦法，通過公示、獎(jiǎng)罰等手段，形成“自主經(jīng)營(yíng)體”之間你追我趕、勇爭(zhēng)第一的態(tài)勢(shì)。

“綜掘機(jī)4S店”成立后，精簡(jiǎn)陣容輕裝上陣，取得了25＞65的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。每年為礦節(jié)約維修費(fèi)、租賃費(fèi)200多萬元,設(shè)備利用率則提高到80%以上。隨后，華恒礦業(yè)公司開始向掘進(jìn)專業(yè)推廣“自主經(jīng)營(yíng)體”，將4個(gè)掘進(jìn)工區(qū)分拆成8個(gè)項(xiàng)目部，并隨之成立了回采、掘進(jìn)、原煤運(yùn)輸、防沖18個(gè)項(xiàng)目部和綜采支架維修、單軌吊維修、采煤機(jī)維修等4個(gè)專業(yè)4S店。2014年，采煤機(jī)事故同比下降20%，掘進(jìn)機(jī)事故下降54%，機(jī)電事故下降30%，單軌吊油耗降低28%。

除冰——激活“一池春水”

改革是把“雙刃劍”，改革必然觸及人的利益。而“硬碰硬”的改革往往犧牲更大成本。

在推進(jìn)改革時(shí)，華恒礦業(yè)公司采取引渠放水法，讓職工自己斟酌利弊，甄別選擇，用市場(chǎng)這只“無形的手”，盤活機(jī)制，讓改革“軟著陸”。

如何盤活人力資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，是必須走好的第一步棋。

源于對(duì)改革“動(dòng)真格”“辦真事”“真改革”的信任，每一名職工都全情投入，讓這項(xiàng)改革體現(xiàn)出特有的鮮活特征。

——“雙向互選”。管理人員級(jí)別入檔、職務(wù)免除，采取經(jīng)理選職工、職工選經(jīng)理雙向互選的方式，領(lǐng)頭人可以“選”兵，兵同樣可以“選”領(lǐng)頭人。

——“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”。由于每個(gè)項(xiàng)目部極力爭(zhēng)取技能素質(zhì)高、工作效能高的職工，這部分職工也極力想加入懂管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目部中，因此強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，形成了“精兵配強(qiáng)將”的優(yōu)勢(shì)組合。

——“過程透明”。對(duì)經(jīng)理崗位實(shí)行公推直選，采取現(xiàn)場(chǎng)打分、當(dāng)場(chǎng)公布結(jié)果的方式，整個(gè)程序完全公正透明。

——“突出業(yè)績(jī)”。項(xiàng)目經(jīng)理公開承諾經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如不能兌現(xiàn)，職工有權(quán)集體決定經(jīng)理“下課”。在職務(wù)全免除、備選互選過程中，由于每個(gè)項(xiàng)目部都不想要懶人，也不想要多余的人，因此，懶人被“擠走”，那些技能素質(zhì)高、工作效能高的職工成為“搶手寶貝”，形成精兵配強(qiáng)將的優(yōu)勢(shì)組合。

通過“自主經(jīng)營(yíng)體”變身，采掘?qū)I(yè)減員477人。

如何做好管理與考核，是改革成敗的關(guān)鍵。

華恒礦業(yè)公司對(duì)項(xiàng)目部的考核采取資產(chǎn)負(fù)債管理，將各“自主經(jīng)營(yíng)體”施工投入的材料作為負(fù)債，施工完成、交接驗(yàn)收完整后視為負(fù)債轉(zhuǎn)出，各“自主經(jīng)營(yíng)體”交出的資產(chǎn)如質(zhì)量達(dá)不到要求，也按原值折價(jià)交易。在對(duì)4S店的管理上，采取事故市場(chǎng)化賠償考核辦法，由責(zé)任單位對(duì)影響單位按照賠償單價(jià)進(jìn)行逐級(jí)賠償。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部、項(xiàng)目部之間、項(xiàng)目部與礦之間變成市場(chǎng)關(guān)系，相互簽訂合同契約，從而把經(jīng)營(yíng)的權(quán)利交給職工，讓他們自己當(dāng)老板，自行制定工作計(jì)劃、考核辦法，自主分配薪酬。如，原煤運(yùn)輸項(xiàng)目二部因事故影響六采區(qū)生產(chǎn)2小時(shí)，影響采煤項(xiàng)目二部產(chǎn)量318噸，賠償3312元；影響掘進(jìn)項(xiàng)目四部進(jìn)尺0.6米，賠償1554元；另賠償機(jī)電工區(qū)645元、主運(yùn)項(xiàng)目部162元、通防工區(qū)470元，全部落實(shí)考核結(jié)算。

“優(yōu)勝劣汰”才能形成崗位競(jìng)爭(zhēng)，才能確保改革發(fā)展后勁十足。

華恒礦業(yè)對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)理實(shí)行年審制，對(duì)年審中職工滿意率達(dá)不到50%、安全出現(xiàn)重大事故、全年完成生產(chǎn)任務(wù)的月份數(shù)達(dá)不到6個(gè)月或者全年生產(chǎn)任務(wù)完成率達(dá)不到70%的項(xiàng)目經(jīng)理予以解聘，由職工另行選舉。任職期間違紀(jì)違法，違反公司管理規(guī)定的予以解聘。同時(shí)，實(shí)行生產(chǎn)任務(wù)競(jìng)標(biāo)、奪標(biāo)制度，以掘進(jìn)為例，整個(gè)掘進(jìn)專業(yè)共有八部一店，礦井的生產(chǎn)任務(wù)將成為八個(gè)項(xiàng)目部的“客戶端”，各項(xiàng)目部只有依靠安全有保障、質(zhì)量好、效率高才能接到“生意”，企業(yè)才按核定單價(jià)給予項(xiàng)目結(jié)算，沒有生意和完成不好的項(xiàng)目部自然被淘汰。同時(shí)，加大對(duì)安全管理方面弄虛作假行為的追究處罰力度，單次處罰最高達(dá)33700元，最高個(gè)人年度損失達(dá)11.2萬元。

融冰——多贏打通“任督二脈”

企業(yè)即人，“通”則不“痛”。良好的機(jī)制可以打造形成神清氣爽的“軀體環(huán)境”。

華恒礦業(yè)依托“自主經(jīng)營(yíng)體”縱向打通效益創(chuàng)造“任脈”，橫向打通價(jià)值鏈保障支撐“督脈”，減輕改革陣痛，提升改革品質(zhì)，形成多贏局面。

自主經(jīng)營(yíng)需要良好的服務(wù)環(huán)境。華恒礦業(yè)并不是單純將職工“拋入”市場(chǎng)的海洋，而是建立幫助經(jīng)營(yíng)體能“贏”的機(jī)制。顛覆過去“職能上級(jí)”和“職能部門”的體制機(jī)制，多方提供資源、提供支持、提供服務(wù)，形成機(jī)關(guān)為經(jīng)營(yíng)體服務(wù)，經(jīng)營(yíng)體為職工服務(wù)的“倒三角”體系。將各業(yè)務(wù)職能部門績(jī)效工資的一部分拿出來給指標(biāo)單位，各業(yè)務(wù)職能部門通過零距離、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、市場(chǎng)化結(jié)算，給指標(biāo)單位提供直接、上門服務(wù)并通過提供服務(wù)賺錢，用市場(chǎng)機(jī)制解決“倒服務(wù)”的問題，變寶塔型組織結(jié)構(gòu)為扁平型，實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)單位地面零冗員。

以“工作業(yè)務(wù)相關(guān)性、考核與被考核、服務(wù)與被服務(wù)”的關(guān)系確定測(cè)評(píng)與被測(cè)評(píng)對(duì)象，對(duì)于公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、科級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)，由同級(jí)以及下級(jí)進(jìn)行評(píng)議，并由上級(jí)考核，促進(jìn)了管理人員工作重心向下轉(zhuǎn)移，杜絕了管理人員只對(duì)上不對(duì)下，貼近領(lǐng)導(dǎo)、脫離群眾現(xiàn)象的發(fā)生，提高了管理人員服務(wù)意識(shí)。自2014年以來，共對(duì)36名副科級(jí)和一般管理人員進(jìn)行了5%至25%的降薪或崗位調(diào)整，對(duì)職工滿意度低于60%的3名單位正職予以降職。按照管理考核規(guī)定，礦機(jī)關(guān)科室僅有安監(jiān)處、調(diào)度室、企業(yè)管理部三家具備檢查、考核、處罰功能。而作為承擔(dān)效率、成本等指標(biāo)的各自主經(jīng)營(yíng)體，授予其考核權(quán)、監(jiān)督權(quán)和處罰權(quán)。如對(duì)科室服務(wù)不到位、不滿意，可以直接開具罰款單。

對(duì)職工關(guān)注的利益分配等問題，推行全透明公開。登陸公司內(nèi)部信息網(wǎng)站，所有涉及企業(yè)管理的事項(xiàng)均公開發(fā)布，從職工選經(jīng)理、經(jīng)理選職工的當(dāng)場(chǎng)打票、唱票、定票，職工全程參與，不需請(qǐng)示匯報(bào)，不搞平衡協(xié)調(diào)。針對(duì)職工關(guān)心的分配問題，礦推行即時(shí)核算，避免事后平衡、二次分配現(xiàn)象發(fā)生。落實(shí)全面市場(chǎng)化貨幣結(jié)算制度，構(gòu)建對(duì)上、對(duì)下、對(duì)外、對(duì)內(nèi)的多維立體結(jié)算架構(gòu)，將市場(chǎng)主體間發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行有價(jià)結(jié)算、有償服務(wù)。按照“讓每個(gè)職工知道當(dāng)天貨幣收入”的原則，將六級(jí)市場(chǎng)分值單價(jià)設(shè)定為“無限接近于1元/分”，電子屏每天公布收入指標(biāo)，使每個(gè)職工心里既有壓力、又有動(dòng)力。在不同項(xiàng)目部之間，實(shí)施核算“有償轉(zhuǎn)移”法，使發(fā)生服務(wù)關(guān)系的雙方形成“買”“賣”關(guān)系，用“親兄弟明算賬”的方式形成明白交易市場(chǎng)，有效提高員工的工作積極性。

暖春——“六雙”釋放“正能量”

“自主經(jīng)營(yíng)體”這一運(yùn)營(yíng)模式，把生產(chǎn)資料的使用、管理、核算落實(shí)到每個(gè)職工，讓職工有家可當(dāng)、有財(cái)可理、有賬可算、有利可圖，把職工的利益與集體的利益、企業(yè)的效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合起來，而且實(shí)現(xiàn)無縫鏈接。

因此，“自主經(jīng)營(yíng)體”改革模式具有雙自、雙增、雙零、雙權(quán)、雙手段、雙預(yù)等“六雙”特征。

雙“自”：一是自主構(gòu)成。經(jīng)理職工選，經(jīng)理選職工，經(jīng)理和職工為雙向選擇、雙向考核。通過自主選擇、主動(dòng)融入，形成自我驅(qū)動(dòng)、自主運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。二是自主掙薪。變“發(fā)工資”為“掙工資”，職工通過勞動(dòng)、管理、創(chuàng)新去無形的市場(chǎng)中掙工資，按照公司測(cè)算單價(jià)，薪金上不封頂，下不保底，并即時(shí)分配，不搞平衡協(xié)調(diào)和二次分配，多勞多得，不勞不得。通過職工自己當(dāng)家作主，促使其由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，培育了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任能力。

雙“增”：自主經(jīng)營(yíng)的核算體制，建立了效率與收入良性互推平臺(tái)。一是效率增。通過自主經(jīng)營(yíng)、自我加壓，生產(chǎn)效率、組織效率、員工效率大幅提高，采掘職工平均下井時(shí)間由原來的9.65小時(shí)降至7.7小時(shí)，礦井綜合成本持續(xù)下降，回采和掘進(jìn)綜合效率分別同比提高17%和14%。二是收入增。綜合效率的提高，必然帶來勞動(dòng)收益的增長(zhǎng)。加之勞動(dòng)有量可計(jì)，有價(jià)可算，而且不同項(xiàng)目部之間實(shí)行勞務(wù)工資收購(gòu)，服務(wù)者與被服務(wù)者建立有償結(jié)算關(guān)系，讓職工充分享受礦井改革發(fā)展成果，打造了職工、經(jīng)營(yíng)體、企業(yè)“利益共同體”。

雙“零”：一是零冗員。依托“每個(gè)人不想用懶人”的心理，完善“雙向互選”機(jī)制，達(dá)到人員精干、業(yè)務(wù)精湛、沒有閑人。二是零簽字。依托“誰(shuí)也不想花冤枉錢”的心理，完善全面預(yù)算機(jī)制，凡是通過礦審核通過的預(yù)算，其費(fèi)用支出一律實(shí)行零簽字，真正實(shí)現(xiàn)了管理下沉。

雙“權(quán)”：一是選人權(quán)。給予“自主經(jīng)營(yíng)體”充分的選人權(quán)利，隨時(shí)可將不合格人員交到華恒礦業(yè)公司。二是分配權(quán)。在不損失職工利益的基礎(chǔ)上，且在華恒礦業(yè)公司允許的框架內(nèi)，擁有相對(duì)自主的分配權(quán)利。用民主的互選模式，激發(fā)職工工作熱情，進(jìn)而形成精干高效的小專業(yè)化隊(duì)伍，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。

雙“手段”：一是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)淘汰。項(xiàng)目經(jīng)理一年一競(jìng)聘，凡是達(dá)不到要求的，實(shí)施點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、一對(duì)一的即時(shí)淘汰。二是60%法則。有60%職工聯(lián)名要求更換項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，礦井對(duì)其即時(shí)罷免。2014年以來，共對(duì)36名副科級(jí)和一般管理人員進(jìn)行了5%至25%的降薪或崗位調(diào)整，對(duì)職工滿意度低于60%的3名單位正職予以降職。

雙“預(yù)”：一是建立嚴(yán)格準(zhǔn)確的全面預(yù)算管理制度，做到花錢有設(shè)計(jì)，花錢無浪費(fèi)。二是實(shí)施預(yù)酬目標(biāo)激勵(lì)，看到收入有出處，做到掙錢有渠道。真正將“人人都是經(jīng)營(yíng)者，崗位都是利潤(rùn)源”落到實(shí)處。

華恒礦業(yè)公司“自主經(jīng)營(yíng)體”是治企理念的創(chuàng)新，也是管理制度的創(chuàng)新。其核心在于以人為本，找準(zhǔn)“激發(fā)”和“釋放”活力的落腳點(diǎn)和切入點(diǎn)，關(guān)鍵在于打造形成“先進(jìn)適用高效化、公平公正民主化、獎(jiǎng)懲分明激勵(lì)化”的有效方法和管理機(jī)制，其根本手段是放權(quán)讓利，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利歸位。

創(chuàng)新永無止境。華恒礦業(yè)公司將在管理和運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新之路上繼續(xù)闊步前行，為煤炭企業(yè)戰(zhàn)勝市場(chǎng)“嚴(yán)寒”實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，貢獻(xiàn)智慧，提供樣板！

（責(zé)任編輯：厲克 龐永厚）