周宇 王青國

(江蘇電力信息技術有限公司，江蘇 南京 210008)

0 引言

隨著信息化的發(fā)展，信息系統(tǒng)架構日趨復雜，項目規(guī)模日益龐雜。項目的成功除了依靠項目團隊的努力，更離不開組織內(nèi)部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史項目的經(jīng)驗教訓、風險的識別與應對等。組織必須建立一套管理架構和流程，從組織級的高度來協(xié)調(diào)管理，保證達到戰(zhàn)略目標。

根據(jù)PMI 的定義，組織級項目管理(Organizational Project Management，OPM)是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應用項目管理、項目集管理、項目組合管理及組織驅(qū)動實踐，不斷地以可預見的方式取得更好的績效、更好的結(jié)果及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略［1-2］。

電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過多年的信息化建設，隨著管理變革的不斷深入，目前已進入深水區(qū)，組織級項目管理貼近電網(wǎng)信息化項目建設管控的實際需要，能夠有效提升其信息化建設的整體性、規(guī)范性與可控性。本文將針對電網(wǎng)企業(yè)信息化建設現(xiàn)狀和信息化項目特點，在電網(wǎng)企業(yè)的信息化建設過程對組織級項目管理進行實踐與應用，以提高其信息化項目管理水平，提升項目建設質(zhì)量。

1 電網(wǎng)企業(yè)信息化項目管理現(xiàn)狀分析

企業(yè)信息化是指企業(yè)以業(yè)務流程的優(yōu)化和重構為基礎，在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網(wǎng)絡技術和數(shù)據(jù)庫技術，控制和集成化管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的共享和有效利用，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力［3］。

在“十一五”前，電網(wǎng)企業(yè)的信息化項目一般由企業(yè)各個專業(yè)部門進行主導［4］。 “十一五”期間，信息主管部門歸口負責信息化項目建設工作，為了更好地進行過程管控，部分電網(wǎng)企業(yè)還引入了信息系統(tǒng)項目監(jiān)理制度［5］。在“十二五”期間，為更好地進行信息化項目建設管控工作，部分電網(wǎng)企業(yè)引入了“企業(yè)架構”［6］，成立了專門的項目管控團隊，承擔項目管控工作。

IT 發(fā)展遵循初級建設、零散建設、集成建設、深化應用、持續(xù)優(yōu)化的由低到高的逐級進階發(fā)展規(guī)律，電網(wǎng)企業(yè)目前已由深化應用級向持續(xù)優(yōu)化級轉(zhuǎn)變。在此期間業(yè)務一體化、全過程管控、數(shù)據(jù)共享和流程貫通等高端集成應用呈跨越式發(fā)展，出現(xiàn)了一批“投資高、周期長、知識密集、高風險”［7］的項目，如“SG186”［8］“集中集成”“SG-ERP”“營配調(diào)一體化”等。這些項目又可分為多個子項目同時實施，子項目之間共享組織資源，相互影響，往往在資金、時間、資源等方面存在爭奪關系。如果處理不當，往往會在資源調(diào)配方面出現(xiàn)激烈的爭奪和沖突，惡化企業(yè)管理環(huán)境，甚至造成項目失敗。

2 組織級項目管理的實踐與應用

電網(wǎng)企業(yè)的各類信息化項目大致可以劃分為業(yè)務應用類和技術平臺類，其中業(yè)務應用類根據(jù)其業(yè)務職能又可分為營銷類、檢修類、基建類、調(diào)度類以及人財物類等。這些項目的管理人員都應該清楚地了解項目的目的和特點，并依此制訂計劃，監(jiān)控執(zhí)行。但人員特點各不相同，其理解的項目目的和制訂的計劃均不盡相同。組織級項目管理正是為了在制度上保障各同類項目質(zhì)量的管理方法。

2.1 組織級項目管理的組織機構

組織級項目管理首先要解決的是組織架構的問題，在組織架構上談的比較多的就是項目管理辦公室(PMO)，而PMO 最主要的作用就是從組織的角度提供一系列的方法、工具、技術和最佳實踐的支持，協(xié)助項目成功［9］。

目前，部分電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)建立了在高層領導下的統(tǒng)一管理信息化建設的領導小組或委員會，可以為具有一定規(guī)劃和復雜度的項目提供所需要的各種支持和服務，承擔PMO 職責。它集合了一批高水平的項目、業(yè)務專家來充當項目管理人員角色，由其作為后盾推進整體多個項目的進展(圖1)。

圖1 電網(wǎng)企業(yè)項目管理組織機構圖

作為控制型的PMO，電網(wǎng)企業(yè)信息化領導小組的主要職責是:貫徹落實國家和上級公司有關信息化工作的政策和法規(guī);審議公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和有關的重大決策;推動信息技術在生產(chǎn)經(jīng)營中的應用;協(xié)調(diào)解決信息化工作中的重大問題，有權提出建議，并根據(jù)需要中止項目或采取其他行動等。

信息化領導小組下設信息化工作小組或辦公室，承擔日常工作。信息化工作小組或辦公室一般設在公司信息主管部門，主要職責是:組織實施公司信息化領導小組決定的事項，研究提出公司信息化的發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定符合公司信息化工作實際的各項制度、辦法及規(guī)定，組織編制公司信息化規(guī)劃并監(jiān)督實施，調(diào)查研究公司信息化建設方面的重大問題等。

業(yè)務部門的主要職責是:負責提出業(yè)務應用建設目標，組織編制項目可行性研究報告和實施方案;負責業(yè)務應用系統(tǒng)的建設實施、推廣工作等。

項目管控組、架構治理組、過程改進組作為對信息主管部門的支撐機構存在，其中項目管控組負責對項目的前期策劃組織，中期跟蹤管控，后期收尾評估等工作;架構治理組負責架構的規(guī)劃和建設以及項目質(zhì)量控制;過程改進組負責建立組織項目管理制度，監(jiān)督項目執(zhí)行情況，整理歸檔工作成果，匯總項目數(shù)據(jù)。

2.2 組織級項目管理的內(nèi)容規(guī)劃

項目組合、項目集和項目管理均需符合組織戰(zhàn)略，或者由組織戰(zhàn)略驅(qū)動。通過選擇正確的項目集或項目，并對它們進行協(xié)調(diào)控制，能實現(xiàn)既定收益，與組織戰(zhàn)略保持一致。組織級項目管理選擇項目(項目集、項目組合)一般會考慮在組織層次提高收益、降低風險、提高資源利用率。

組織級項目管理對項目內(nèi)容的分解可以參照軟件設計中的“高內(nèi)聚、低耦合”的模塊劃分原則:內(nèi)聚是指同一項目內(nèi)各個目標之間彼此結(jié)合的緊密程度，耦合是指不同項目之間的相互關聯(lián)程度?！案邇?nèi)聚、低耦合”的項目劃分，使項目之間聯(lián)系簡單，發(fā)生在某一項目的問題對整個項目集/項目組合影響小，開發(fā)、實施某一項目不需要對其他項目有很多了解。

電網(wǎng)企業(yè)信息化項目內(nèi)容的確定需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和信息發(fā)展規(guī)劃的要求，根據(jù)“高內(nèi)聚、低耦合”的劃分原則，自上而下逐級規(guī)劃并定期滾動修改。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在全面分析企業(yè)業(yè)務與管理需求、信息化現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢的基礎上，形成可落地實施信息化建設性的計劃，示意如圖2 所示。

圖2 電網(wǎng)企業(yè)信息化項目內(nèi)容規(guī)劃示意

2.3 組織級項目管理的項目治理

組織級項目管理的根本意義在于通過組織級項目管理體系的建設提高組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力。而項目治理則是“為確立項目以及實現(xiàn)其目標提供可靠的管理環(huán)境而建立和維護項目利益相關方之間規(guī)制關系的過程”［10］。

項目治理的目標是通過項目治理框架的實施來實現(xiàn)的，項目治理框架向項目團隊提供管理項目的結(jié)構、流程、決策模式和工具，同時對項目進行支持和控制，以實現(xiàn)項目的成功交付。項目治理框架中的主要內(nèi)容包括:項目成功標準和成果驗收標準，用于識別和解決項目期間的問題的流程，項目利益相關者之間的關系，項目生命周期方法，階段審查流程，項目范圍、方案和進度變更的審批流程等。這些內(nèi)容形成了項目管控制度，如圖3 所示。

圖3 組織級項目管理的項目治理

通過定義、記錄和溝通可靠的、可復用的項目實踐，項目治理為控制項目并確保項目成功提供了一套全面一致的方法。在具體操作上，需要構建分級項目管理體系，明確項目組合、項目集、單項目的基本治理結(jié)構，固化項目控制的方法和過程，對各過程的輸入輸出、準入準出、工具與技術進行明確，并提供流程運轉(zhuǎn)的支撐體系，使得各項目能夠依據(jù)同樣的步伐前進，從而繞開陷阱。

2.4 組織級項目管理的工具支撐

信息化項目實施是一個不斷變化的動態(tài)過程，在多項目管理模式下，項目動態(tài)信息量愈趨龐大。如果信息管理手段滯后，將造成項目間管理信息分布離散、溝通不暢，直接影響項目的高效實施。為有效縮短信息傳遞和處理的時間，有必要建立基于Intranet 的組織級項目管理工具。

工具的設計需要貫徹組織級項目管理的思想，它不是計算機代碼的簡單堆砌，而是項目管理思想和技術的程序化［11］。根據(jù)項目全生命周期管理的要求，典型的項目管理工具應包括項目啟動、項目規(guī)劃、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控、項目收尾等功能模塊，如圖4 所示。

圖4 組織級項目管理工具功能示意圖

組織級項目管理工具按照其服務的對象、主要功能和目標的不同，可分為兩個層次:①項目層次注重項目資源負荷、運行狀態(tài)、交付情況的關系，是項目管控人員的個人助手;②組織層次注重整個組織的多項目管理與工作協(xié)同，是組織進行項目管理的統(tǒng)一工作平臺。

組織級項目管理工具更關注于組織層次上對任務執(zhí)行情況的統(tǒng)一展現(xiàn)、趨勢分析。例會匯報看板能為各級管理人員提供直觀可視工具，以便合理實施任務管理，并為生產(chǎn)任務下達、進度監(jiān)控、問題協(xié)調(diào)、項目評估提供決策依據(jù)，典型的例會看板如圖5 所示。

圖5 項目例會看板

組織級項目管理工具的推廣應用可以實現(xiàn)對具體項目的進度、成本、質(zhì)量控制，提高項目管控人員的工作效率，減輕日常繁雜的工作;也能提供組織層次的項目監(jiān)控視圖，便于組織對企業(yè)內(nèi)項目的整體把控，為多項目管理提供支持。

3 結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)的信息化從初始建設到不斷優(yōu)化、升級、擴展和升遷，其信息化項目管理也逐步由窄到寬、由淺至深、由簡變繁，管理難度也愈來愈大。組織級項目管理從戰(zhàn)略的高度加強組織的項目管理，建立組織的項目管理體系和標準方法，并將此方法推行下去，從而保證項目的有效實施［12］。

本文結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)信息化建設的實際，引入了項目組合管理、項目集管理等組織級項目管理方法，通過項目將知識、技能、工具和技術應用于組織和項目活動來達到組織目標，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，它的應用將能有效提升電網(wǎng)企業(yè)的信息化項目管理水平和企業(yè)核心競爭力，可為其他大型企業(yè)信息化建設管控提供借鑒參考。

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