摘要：文章首先分析了新形勢下企業(yè)教育培訓工作面臨的困境，引出了建立基于崗位勝任能力的適崗培訓這一課題；接著闡述了企業(yè)在培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓方式及培訓效果評估四個方面存在的問題；最后提出適崗培訓的設(shè)想，通過建立崗位勝任能力模型、開展崗位勝任能力評價、建立培訓課程體系等方面實現(xiàn)適崗培訓目標。

關(guān)鍵詞：崗位勝任能力；適崗培訓；企業(yè)教育培訓；個性化培訓；培訓教程體系 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）31-0163-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.31.084

1 案例解讀

談及培訓，我們經(jīng)常聽到員工對培訓理解的常見關(guān)鍵詞：“被逼”“與工作不相干”“學與用不結(jié)合”“負擔”……

然而，在企業(yè)高速發(fā)展中，教育培訓工作面臨了新形勢、新挑戰(zhàn)，培訓管理者面臨著兩難的境地：一方面隨著企業(yè)發(fā)展，各層級員工的關(guān)鍵崗位能力亟待提升，通過培訓支持組織發(fā)展的要求勢在必行；另一方面，企業(yè)投入了大量的人力、物力、時間等成本在各層級員工培訓上，可是培訓收效甚微，員工負擔重。

企業(yè)培訓的無計劃、低效益等問題，不僅會挫傷企業(yè)培訓管理者和員工的積極性，還會讓培訓淪為形式主義。因此，作者認為企業(yè)建立“基于勝任能力的適崗培訓”能夠很好地化解此矛盾。

基于崗位勝任能力的適崗培訓，能夠?qū)徫粍偃文芰σ筘炌ń逃嘤柟ぷ鞯娜^程，通過“干什么，會什么；缺什么，補什么；學什么，用什么”的思路，推動教育培訓工作向關(guān)注組織能力轉(zhuǎn)變、向員工行為轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源價值最大化。

2 企業(yè)培訓的現(xiàn)狀分析

2.1 培訓需求的針對性、有效性不足

企業(yè)的培訓需求分析仍存在“拍腦袋”“走過場”的形式主義現(xiàn)象，培訓管理者對培訓解決學員什么問題，培訓給幫助學員達到的知識目標、行為改善目標等缺乏一個統(tǒng)一明晰的認識，使得培訓設(shè)計與實際需求產(chǎn)生較多的偏差。業(yè)務(wù)部門始終認為培訓的針對性不足，有效性不夠，對工作幫助不大，因此對于培訓開展報以冷漠和遲疑。

因此，從根源發(fā)現(xiàn)培訓需求，讓培訓真正解決員工的“痛點、癢點和興奮點”，需強化關(guān)鍵崗位能力需求，以能力定需求，真正解決員工實際工作問題，推動人崗匹配，實現(xiàn)“干什么，會什么”的培訓目的。

2.2 培訓內(nèi)容的系統(tǒng)化、模塊化不強

企業(yè)培訓單純地追求“名師”“熱門課程”，而忽略了培訓內(nèi)容與員工培訓需求的對接，忽略了培訓的系統(tǒng)性及延續(xù)性，最后造成員工對培訓的誤區(qū)：“課程很好，但回去用不了?！?/p>

因此，企業(yè)需充分結(jié)合在職員工特點和業(yè)務(wù)需求，強化關(guān)鍵崗位能力需求，以解決問題為核心導向，形成系統(tǒng)化、模塊化的員工培訓課程體系。系統(tǒng)全面地提升員工勝任能力，實現(xiàn)“缺什么，補什么”的培訓目的。

2.3 培訓方式單一、成舊

企業(yè)培訓沒有充分利用員工的創(chuàng)新特點，仍較多停留在傳統(tǒng)的課堂學習、知識講授中，使得培訓與工作脫離，缺乏知識轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥臋C制。容易造成員工對培訓的誤區(qū)：“培訓很悶，很沒趣。”

因此，培訓需結(jié)合員工創(chuàng)新、容易接受新事物的特點，在培訓教學方式上，植入情景體驗式教學、個性化學習、移動學習等教學手段和工具，達到培訓與工作的無縫對接，促進培訓知識在實際工作中的運用，讓員工樂于培訓。

2.4 培訓效果缺乏衡量及評估

企業(yè)培訓評估仍存在“一紙定成效”（紙：培訓評估表/測試題）的現(xiàn)象，培訓的最初目的是考核學生的學習成效，可結(jié)果卻變成了考核老師和培訓組織者?！氨灸┑怪谩钡目己朔椒ㄊ沟脝T工培訓效果缺乏衡量和評估，容易造成員工對培訓的誤區(qū)：“考核的我都會，可是用起來還是不會?！边@對落實員工培養(yǎng)要求、全面提升員工能力素質(zhì)帶來不利影響，使員工培訓難以有效發(fā)揮其人才隊伍建設(shè)的作用。

因此，需建立培訓后關(guān)鍵崗位能力的再評估、培訓成果的行動轉(zhuǎn)化機制，以此量化和可視化的方式反饋培訓效果，實現(xiàn)培訓效果的可衡量和可管理，實現(xiàn)“學什么，用什么”的培訓目的。

本文將重點介紹“基于勝任能力的適崗培訓”的方法，以幫助企業(yè)更加清晰有效地開展培訓，為員工培養(yǎng)規(guī)劃夯實基礎(chǔ)。

3 適崗培訓的工作設(shè)想

3.1 培訓前，明確“干什么，會什么”

3.1.1 以工作職責為基礎(chǔ)，建立員工的崗位勝任能力模型。崗位勝任能力是指在組織中有效地承擔某一崗位角色所應(yīng)具備的勝任能力要素，它能夠區(qū)分員工不同的績效水平。本文章推薦的崗位勝任能力建設(shè)以勝任能力的“冰山模型”為模型，以崗位說明書、關(guān)鍵績效領(lǐng)域分析為基礎(chǔ)，明確員工完成崗位工作時所需要的“知識、技能和潛能”。

圖1 圖2

3.1.2 以“崗位勝任能力評價”為抓手，滿足組織及員工個性化培訓需求。企業(yè)建立以崗位勝任能力評價為驅(qū)動的培訓需求機制具有以下意義：在整體上，以能力評價的結(jié)果來衡量教育培訓工作的成敗，體現(xiàn)教育培訓工作的價值；在個體上，以能力評價的結(jié)果來明確員工培訓需求，激發(fā)員工學習的動力，并運用于人員發(fā)展與人員激勵。

圖3

開展員工能力評價，針對員工能力測評中所涉及的知識、技能和潛能三個方面給予其能力的評價和建議。履職能力評價與培訓捆綁，聚焦員工能力短板，能夠有效實現(xiàn)“工學結(jié)合”，約束及鼓勵員工實現(xiàn)能力提升。

3.2 培訓中，明確“缺什么，補什么”

3.2.1 以“崗位勝任能力”為依據(jù)，建立培訓課程體系，明確員工學習意圖。建立以崗位勝任能力為基礎(chǔ)、以知識和技能為核心的崗位培訓規(guī)范，針對“能力短板”、“績效差距”，重點提升能力弱項，確定菜單式崗位培訓課程及內(nèi)容，以形成具有前瞻性、系統(tǒng)性和實用性的課程體系，明確員工的學習意圖。

3.2.2 設(shè)計多樣化的培訓教學形式，注重能力固化及技能運用。培訓教學以實踐“人才發(fā)展721模式”為主線。70%采用“實踐體驗”的方式（含崗位實踐、案例學習法、行動學習法、參觀調(diào)研等），20%采用“交流分享”的方式，10%采用“知識傳授”的方式。在培訓形式上，可設(shè)計輪崗、導師制、移動學習、混合式培訓等豐富多樣的形式，積極推進個性化、菜單式的培訓，推動員工主動進行學習，緩解工學矛盾，提升培訓效益。

3.3 培訓后，明確“學什么，用什么”

3.3.1 能力再評價，確保培訓效果的可視化管理。培訓后的能力再評價，能夠直接體現(xiàn)教育培訓工作的成果與改善，直接促使員工產(chǎn)生自主學習的內(nèi)在動力，明確學習成效和再學習方向；通過能力再評價，業(yè)務(wù)部門將得以在崗位培訓規(guī)范建設(shè)、需求調(diào)查、培訓資源建設(shè)和能力評價等方面全程參與和主導，推動教育培訓進入良性循環(huán)。

3.3.2 推動培訓成果的實踐應(yīng)用，確保知識向行動轉(zhuǎn)變。通過將培訓成果（行動計劃、改善成果等）內(nèi)化成員工的工作改善技巧及關(guān)注點，實現(xiàn)知識遷移，轉(zhuǎn)變工作行為，彌合員工在培訓內(nèi)容與工作實踐中的斷層，有效聚焦關(guān)鍵崗位能力提升，提高績效。

4 結(jié)語

基于崗位勝任能力的適崗培訓，以提高崗位勝任能力為重點，切實加強員工隊伍建設(shè)，能夠?qū)崿F(xiàn)員工、業(yè)務(wù)部門與培訓管理部門的無縫銜接，能幫助員工實現(xiàn)培訓與工作的對接，促進培訓知識在實際工作中的運用，是企業(yè)培訓的一次革命性創(chuàng)新。

作者簡介：曾振興（1982-），男，福建莆田人，廣東電網(wǎng)有限責任公司江門供電局人資部培訓專責，研究方向：人力資源管理、員工培訓與評價。

（責任編輯：蔣建華）endprint