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銀行系保險公司發(fā)展問題研究

姚會雨

（新疆財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院，新疆烏魯木齊830012）

［摘要］近年來，很多銀行紛紛控股保險公司，銀行系保險公司開始出現(xiàn)在人們的視野中。雖然銀行系保險公司擁有銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌、資金、客戶資源、成本等優(yōu)勢，但同時也面臨整合難、缺少復(fù)合型人才、監(jiān)管部門的“緊箍咒”等問題。通過分析，提出對策以實現(xiàn)銀行系保險公司的預(yù)期發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］銀行系保險公司；銀行；可持續(xù)發(fā)展；對策

自2010年交通銀行控股交銀康聯(lián)人壽，2011年中國建設(shè)銀行控股建信人壽，2012年中國工商銀行控股工銀安盛人壽，到2012年末中國農(nóng)業(yè)銀行并購嘉禾人壽，中國銀行控股中銀保險涉足財險業(yè)務(wù)，五大國有控股銀行全部實現(xiàn)了保險的布局。另外，北京銀行也控股了保險公司，加上取得了保險業(yè)務(wù)牌照的招商銀行和光大銀行，一時間，銀行系保險公司出現(xiàn)在公眾的視野中。銀行系保險公司擁有的很多先天優(yōu)勢讓人們相信銀行系保險公司將迎來快速發(fā)展時期。但是，如果銀行系保險公司僅僅依靠控股銀行而忽略自身的成長，快速的增長只會是暫時的，銀行系保險公司的繁榮必不會長久。

下表為2012年和2013年8個主要銀行系保險公司（人壽）的保費及其保費增速情況。

表1　銀行系保險公司（人壽）保費及增速表

通過表1可以看出，絕大多數(shù)銀行系保險公司2012年同比增速大于全國人身保險保費的增速水平4.16，同樣在2013年，絕大多數(shù)銀行系保險公司的同比增速也大于全國人身保險的增速水平7.86。其中工銀安盛、農(nóng)銀人壽和交銀康聯(lián)憑借其強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢實現(xiàn)了飛速增長。

那么，銀行系保險公司僅依靠銀行股東的實力就可以年年歲歲無虞了嗎？這是值得我們思考的問題。目前，有的銀行系保險公司在銀行的庇護(hù)下實現(xiàn)了短時間內(nèi)的快速增長，也有的銀行系保險公司在初期短暫的增長后已經(jīng)顯現(xiàn)出后勁不足。因此，有必要系統(tǒng)分析銀行系保險公司在發(fā)展中面臨的現(xiàn)狀和問題，以尋求可持續(xù)發(fā)展的對策。

一、銀行系保險公司的先天優(yōu)勢

（一）銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢

我國銀行的銷售網(wǎng)絡(luò)是金融機(jī)構(gòu)中最豐富的。下表是八個銀行的網(wǎng)點分布情況：

表2　銀行網(wǎng)點分布表

網(wǎng)點最多的郵政儲蓄銀行，不僅網(wǎng)點數(shù)量多，背后更有中國郵政的強(qiáng)力支持，郵政的便民服務(wù)點更是深入到村，由此，中郵人壽銷售網(wǎng)絡(luò)得天獨厚。排名第二的中國農(nóng)業(yè)銀行截至2013年末除了擁有23 547家網(wǎng)點，現(xiàn)金類自助設(shè)備98 545臺，自助服務(wù)終端44 285個，還擁有4.4億個人客戶和326萬公司客戶。在表1中，農(nóng)銀人壽的增幅并沒有想象的那么突出的一個原因是2013年1月18日才掛牌成立。而中國工商銀行，2013年擁有4.3億個人客戶、473.5萬公司客戶，17 125家境內(nèi)機(jī)構(gòu)、300多家境外機(jī)構(gòu)，以及超過1 730家遍布全球的代理行、網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等分銷渠道。所以，對于工銀安盛人壽來說，其獲取的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢是無與倫比的。從表1中也可以看到，工銀安盛2012年的同比增速達(dá)196.93%，2013年的同比增速則達(dá)到116.54%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出4.41%和7.86%的水平。這些增長的實現(xiàn)與工商銀行的強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)是分不開的。同樣，對于其他的銀行系保險公司來說，銀行豐富的銷售網(wǎng)絡(luò)先天優(yōu)勢也是巨大的。

（二）品牌優(yōu)勢

在中國老百姓的心目中，銀行是安全的代名詞。2014年1月銀行總負(fù)債達(dá)1 386 515億元，在無合適投資渠道的情況下，百姓愿意把錢存到銀行。截至2013年末，排名第一的中國工商銀行吸收存款146 208億元，其中個人存款達(dá)66 656億元，擁有4.3億個人客戶、473.5萬公司客戶。第二名的中國建設(shè)銀行個人存款達(dá)122 230億元。中國農(nóng)業(yè)銀行存款總額為118 114.11億元，個人存款約占58.6%，達(dá)674 762億元，擁有4.4億個人客戶、326萬公司客戶。第四名的郵政蓄儲銀行客戶總數(shù)近6萬。交通銀行的個人存款也達(dá)13 509億元。中信銀行的個人存款也達(dá)5 147億元。由以上數(shù)據(jù)可以看出，銀行系保險公司背后的銀行股東客戶資源豐富，深得客戶信賴。

表3　

因此，中國的銀行在積累了豐富的客戶資源的同時，在消費者中還樹立了良好的公眾形象、口碑和信譽，依靠銀行的信譽，銀行系保險公司可大幅提高公眾的保險意識。另外，銀行業(yè)的誠信體系建設(shè)和行業(yè)道德建設(shè)比保險公司更加完善，有利于進(jìn)一步提升銀行系保險公司的形象，增強(qiáng)其品牌優(yōu)勢。

（三）資金實力優(yōu)勢

在國內(nèi)金融領(lǐng)域，2013年二季度銀行業(yè)總資產(chǎn)達(dá)144萬億元，負(fù)債135萬億元；保險公司總資產(chǎn)約8萬億元，凈資產(chǎn)約0.85萬億元，其中銀行存款2.18萬億元。保險業(yè)的資金實力難以與銀行的資本實力相抗衡，更重要的是銀行作為我國金融體系的融資渠道，可以以較低的融資成本獲得資金，可以輕易實現(xiàn)對控股保險子公司的增資。有銀行股東的支持，銀行系保險公司的資金實力將得到大幅度增強(qiáng)，底氣更足，優(yōu)勢更顯著。

（四）客戶資源優(yōu)勢

銀行除了擁有眾多的存貸款個人客戶、企業(yè)客戶外，銀行作為傳統(tǒng)金融服務(wù)的提供者，還間接擁有如證券、基金、期貨、保險等金融同業(yè)客戶。這些客戶更喜愛銀行提供的“一站式”服務(wù)的便捷，出于對銀行的忠誠度，銀行這棵大樹下的客戶更易接受銀行系保險公司的產(chǎn)品。與此同時，銀行系保險公司提供的保險產(chǎn)品能滿足客戶的需求，為客戶提供“一站式”便捷服務(wù)，也會增加客戶的忠誠度，實現(xiàn)三贏。以優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的私人銀行為例，至2012年底，中信銀行私人銀行客戶數(shù)1.17萬，管理資產(chǎn)1 053.53億元；工行客戶數(shù)2.32萬，管理資產(chǎn)4 732億元；中行客戶數(shù)4萬，管理資產(chǎn)4 500億元；農(nóng)行客戶數(shù)3.5萬，管理資產(chǎn)3 960億元；招行客戶數(shù)1.95萬，管理資產(chǎn)4 342億元；民生客戶數(shù)0.94萬，管理資產(chǎn)1 281.7億元；浦發(fā)客戶數(shù)0.6萬，管理資產(chǎn)1 000億元。根據(jù)保監(jiān)會的統(tǒng)計資料，2013年1至10月原保費全國約1.46萬億元，而銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，銀行的負(fù)債約135萬億元。由此可見，保險業(yè)無論是客戶數(shù)量，還是質(zhì)量都與銀行業(yè)有一定的差距。

（五）成本優(yōu)勢

銀行系保險公司依靠銀行股東可以從交易成本、經(jīng)營成本和銷售成本的降低來獲得成本優(yōu)勢，可以借助控股銀行的已有資源建立銀行保險一體化平臺，還可以以較低的交易成本實現(xiàn)網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬付款、購買保險產(chǎn)品、證券交易、投資的咨詢等延伸服務(wù)和個人金融服務(wù)。這樣不僅提高了銷售效率，也降低了保險公司對平臺的投入，從而降低了經(jīng)營成本。由于銀行的品牌優(yōu)勢和數(shù)量巨大的網(wǎng)點，使得銀行系保險公司的銷售成本大大降低。這樣一來，交易成本、經(jīng)營成本和銷售成本全部得到有效降低，銀行系保險公司便有了低成本競爭的先天優(yōu)勢。

銀行系保險公司雖然在銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌、資金實力、成本等方面具有先天優(yōu)勢，在保險公司成立初期保費實現(xiàn)突破式增長，但目前仍面臨著許多阻礙自身發(fā)展的問題。

二、銀行系保險公司面臨的主要問題

（一）綜合容易，整合難

銀行系保險公司的產(chǎn)生實現(xiàn)了從過去單一的銀行和保險公司到“整合”成金融集團(tuán)的跨越。但是銀行系保險公司做到綜合容易，而要真正做到整合卻很難。長期以來，銀行和保險處于分業(yè)經(jīng)營的狀況，各自的經(jīng)營模式和經(jīng)營文化都有所不同。經(jīng)營文化和模式的沖突使得設(shè)計出銀行和保險高層都認(rèn)可的激勵制度的難度極大。只有真正實現(xiàn)銀行保險的完美“整合”，銀行系保險公司才能持續(xù)發(fā)展。所以銀行系保險未來發(fā)展的關(guān)鍵點就是能否實現(xiàn)激勵相容的機(jī)制，以調(diào)動雙方的積極性，實現(xiàn)共贏。

（二）原有的銷售模式和利益格局難以改變

銀保合作模式的銷售模式和利益格局都是根深蒂固的。銀行控股之前，銷售風(fēng)險是由保險公司承擔(dān)的，而控股之后，銀行也需要承擔(dān)風(fēng)險管控壓力，但監(jiān)管機(jī)構(gòu)又禁止駐點，銀行要實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變是很困難的。同時，原有的利益格局難以徹底根除，這些“潛規(guī)則”和行規(guī)不解決，風(fēng)險就可能跨行業(yè)傳染，對銀行、保險甚至整個金融行業(yè)都是不可接受的。從這一點看，背靠大樹的銀行系保險公司面臨的風(fēng)險反而比非銀行系保險公司的風(fēng)險更多。

（三）產(chǎn)品單一

我國的銀行系保險公司只是簡單地利用銀行渠道代銷保險產(chǎn)品，缺少市場的細(xì)分，也很少一起開發(fā)針對性強(qiáng)的產(chǎn)品。在大量的媒體中宣傳的也都是銀行系保險公司如何利用銀行這棵大樹，并沒有提及銀行系保險公司針對客戶推出哪些創(chuàng)新產(chǎn)品，銀行和保險之間的合作步伐邁得太小，推出的產(chǎn)品和非銀行系保險的產(chǎn)品是同質(zhì)的，并沒有打出銀行系保險的特色牌。在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)是核心，不能擁有核心競爭力的產(chǎn)品，就好比企業(yè)沒有專利技術(shù)一樣，不利于長期發(fā)展。

（四）銀行系保險公司的“緊箍咒”

2009年銀監(jiān)部門的《商業(yè)銀行投資保險公司股權(quán)試點管理辦法》通過市場準(zhǔn)入、公司治理、關(guān)聯(lián)交易、并表管理業(yè)務(wù)合作等方面強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的管理，強(qiáng)調(diào)“公允交易原則、禁止使用股東銀行名稱與標(biāo)識、客戶信息資料保密”等。［1］而保監(jiān)會雖然鼓勵銀行介入保險業(yè)務(wù)，卻沒有因此降低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。2010年的《保險公司股權(quán)管理辦法》堅持戰(zhàn)略投資、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、避免同業(yè)競爭、維護(hù)穩(wěn)健發(fā)展原則，并規(guī)定：銀行入股保險公司的最高持股比例不能超過51%；銀行系保險公司只有在當(dāng)?shù)卦O(shè)立省級保險公司分支機(jī)構(gòu)后入股銀行才能與該保險公司合作，并不是成立后就可以立刻開展全國業(yè)務(wù)。更值得注意的是保監(jiān)會對銀行系保險公司審批的節(jié)奏也是穩(wěn)健審慎的。銀監(jiān)會和保監(jiān)會分別從合規(guī)經(jīng)營和準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)兩方面給銀行系保險公司扎上了一個“緊箍咒”。

（五）缺乏復(fù)合型人才

銀行系保險公司的成長，必然需要大批既熟悉銀行，也熟悉保險的金融人才。只有擁有了這樣的人才隊伍，才能將銀行系保險的潛在機(jī)會轉(zhuǎn)化成實實在在的生產(chǎn)力，才能走出一條新的發(fā)展道路。但是，想要擁有這樣一支隊伍我們還需面對很多困難。在隊伍發(fā)展初期，使銀行員工大規(guī)模主動轉(zhuǎn)向保險很難，保險自身的人才積累速度相對慢，高校里也沒有針對銀行系保險公司復(fù)合型人才需求的相關(guān)科目和培養(yǎng)計劃。因此，復(fù)合型人才的缺乏將會成為銀行系保險公司發(fā)展的瓶頸。

（六）渠道多元化拓展難度加大

某個中資的壽險總經(jīng)理指出：“銀行系保險公司看似加大了渠道優(yōu)勢，但也容易關(guān)閉其他銀行渠道的大門?！痹阢y行控股之前，保險公司可以與多家銀行進(jìn)行合作，但是在銀行控股之后，銀行業(yè)內(nèi)的相互競爭會傳遞到保險公司，某家保險公司的銀保產(chǎn)品會被其他銀行所排斥，這樣的話，就只能選擇這一家銀行的渠道。再加上銀行系保險公司因為背靠大樹，有可能會缺乏開拓市場的動力、缺乏競爭意識。無疑，銀行系保險公司的渠道雖然實質(zhì)上減少了，但渠道多元化拓展難度加大了。

三、銀行系保險公司發(fā)展的對策

（一）加強(qiáng)銷售創(chuàng)新，適應(yīng)監(jiān)管政策

根據(jù)90號文的監(jiān)管要求，銀行系保險公司要順應(yīng)保險發(fā)展專業(yè)化的趨勢要求，明確銀行和保險雙方在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的分工，規(guī)避監(jiān)管風(fēng)險，提高銷售效率，探索銀保銷售的新模式。

1.加強(qiáng)銀行銷售人員的培訓(xùn)，建設(shè)專業(yè)化銷售隊伍。改變銀行銷售人員被動銷售保險產(chǎn)品，“為賣保險而賣保險”［2］的做法，將保險和銀行其他產(chǎn)品的銷售流程融合。這樣，銀行銷售人員在銷售產(chǎn)品的同時，也可以實現(xiàn)有效挖掘和激發(fā)客戶與業(yè)務(wù)相關(guān)的保險需求，推薦適合客戶的保險產(chǎn)品。

2.將保險納入銀行理財規(guī)劃體系。保險應(yīng)該作為理財方式的一種，融入到理財規(guī)劃流程中，特別是人身保險的需求分析和保險相關(guān)內(nèi)容，培養(yǎng)客戶的保險理念，固化客戶的忠誠度。

3.創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，促進(jìn)專業(yè)化銷售隊伍的建設(shè)。銀行系保險公司應(yīng)創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，提高建設(shè)專業(yè)化隊伍的積極性，研究出一套適合銀行系保險公司專業(yè)化隊伍的人力資源管理機(jī)制，而不是對以往的舊思路、舊模式的僵化運用。

（二）加強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，制定科學(xué)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

從短期來看，依靠銀行這棵大樹，銀行系保險公司的保費會實現(xiàn)爆發(fā)式增長，但從長遠(yuǎn)來看，銀行系保險公司必須做好現(xiàn)有客戶資源的研究，不斷細(xì)分客戶群體，研究不同群體客戶的需求，加強(qiáng)保險產(chǎn)品的創(chuàng)新，為客戶提供量身定做的保險產(chǎn)品。特別是保障型產(chǎn)品，如針對人口老齡化,研究滿足客戶養(yǎng)老保障需求的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品過去一直規(guī)模小、增長乏力，只有做好產(chǎn)品創(chuàng)新，才能達(dá)到銀行、保險公司、客戶三贏的局面。另外，產(chǎn)品的創(chuàng)新要加強(qiáng)與銀行的對接與協(xié)同。如“建信人壽將研發(fā)特色保險產(chǎn)品，發(fā)力內(nèi)含價值高的期繳業(yè)務(wù)；同時和建行聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行深度合作，比如和建行聯(lián)手推出兼具銀行及保險功能的聯(lián)名卡，為建行客戶提供綜合化、一體化的金融服務(wù)”。［3］農(nóng)業(yè)銀行與農(nóng)銀人壽聯(lián)合推出一款“農(nóng)銀人壽卡”，其功能和價值均優(yōu)于普通磁條銀行借記卡。開業(yè)期間，客戶購任意一款銀行保險產(chǎn)品，即可免制卡費，獲得該卡，并以優(yōu)惠價格（50—198元）獲得全面的意外傷害身故保障，最高保額可達(dá)200萬元。［4］銀行系保險公司在產(chǎn)品創(chuàng)新時要設(shè)計符合銀行客戶需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品、銷售和服務(wù)流程的對接與融合。如像國外那樣涉及代收保費、代付保險金、代銷保險產(chǎn)品、融資業(yè)務(wù)、資金匯劃、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算、電子商務(wù)、聯(lián)合發(fā)卡、保單質(zhì)押貸款、客戶信息共享、金融咨詢服務(wù)等多個領(lǐng)域。

（三）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化合作

針對目前的“代理銷售保險產(chǎn)品”的合作，第一要完善銀保雙方續(xù)期保費代收以及滿期保費給付的合作，延長客戶服務(wù)業(yè)務(wù)鏈，防止雙方客戶和業(yè)務(wù)資源的流失；第二要加強(qiáng)銀保雙方業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確完整互換，為雙方的相互分析業(yè)務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、監(jiān)督指導(dǎo)提供可靠依據(jù)。另外，銀行和保險的業(yè)務(wù)合作步伐要邁得大一些，除了目前代理銷售保險產(chǎn)品的合作，涉及領(lǐng)域要更加廣泛，如國外的：代收保費、代付保險金、融資業(yè)務(wù)、資金匯劃、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算、電子商務(wù)、聯(lián)合發(fā)卡、保單質(zhì)押貸款、客戶信息共享、金融咨詢服務(wù)等。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部制度建設(shè)，規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展

在銀行入股保險公司的前幾年，銀行系保險公司依靠銀行的豐富資源可能會出現(xiàn)快速發(fā)展，但隨著時間的推移，公司的發(fā)展很大程度都是由市場這只看不見的手引領(lǐng)的，公司能否在激烈的市場競爭中生存下來，看的是自身實力的高低，先天的優(yōu)勢也可能成為扼殺銀行系保險公司發(fā)展的重要原因。因此，要做好完善用工、薪酬、培訓(xùn)、風(fēng)險控制、產(chǎn)品核算、產(chǎn)品管理、展業(yè)流程、服務(wù)規(guī)范、技術(shù)支持、業(yè)績考核等內(nèi)部管理工作，在快速發(fā)展擴(kuò)張業(yè)務(wù)之前，厚積薄發(fā)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。另外，不能忽視分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理。只有強(qiáng)化現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理，改善服務(wù)品質(zhì)，才能為新機(jī)構(gòu)的鋪設(shè)積累參考經(jīng)驗，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

總之，面對激烈的行業(yè)競爭，銀行系保險公司依托控股銀行的支持，背靠大樹，短期內(nèi)有可能優(yōu)勢明顯，發(fā)展迅速。但需要明確的是，綜合化經(jīng)營并非一條一勞永逸的便捷之路，能在激烈的競爭中存活下來的必要條件是自身的實力。因此，銀行系保險公司在依靠股東銀行的同時要謹(jǐn)記提高自身實力，否則只能是曇花一現(xiàn)，終將被市場所淘汰。

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［責(zé)任編輯：于明霞］

Study on the Development of Banking Insurance Companies

YAO Hui-yu

（College of Finance，Xinjiang University of Finance and Economics，Urumchi 830012，China）

Abstract：In recent years, more and more banks are holding insurance companies .Banking insurance companies begin to appear in people's vision. Although the banking insurance companies have advantages in sales network, brand, capital, customer resources, costs etc, they still have difficulties in integration, lack of inter-disciplinary talents, the regulators' strict control. It put forward the countermeasures in order to achieve the expected development department of the bank insurance company.

Key words：banking insurance companies; bank; sustainable development ;strategy

［作者簡介］姚會雨（1989－），女，山東蓬萊人，女，新疆財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院在讀研究生，研究方向：貨幣政策與區(qū)域金融。

［文章編號］1671－6671（2015）01－0042－06

［收稿日期］2014－10－25

［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A

［中圖分類號］F842.3