王麗++彭麗坤

摘 要：現(xiàn)金流管理居于財務(wù)管理最重要地位，體現(xiàn)企業(yè)的盈利與經(jīng)營能力，對規(guī)避財務(wù)風(fēng)險具有重要作用

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；現(xiàn)金流管理；地位

現(xiàn)金流管理是區(qū)別于傳統(tǒng)利潤量管理的一種更為先進(jìn)、科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理方法。傳統(tǒng)的利潤量管理方法較易出現(xiàn)以非經(jīng)營手段（如加大投資獲取短期收益等）控制利潤的弊病。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品提前銷售或者賬面銷售、增加賒銷產(chǎn)品數(shù)量、與上下游企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性銷售在利潤金額上進(jìn)行調(diào)節(jié)等等。這種以發(fā)生了權(quán)責(zé)交換為原則進(jìn)行的財務(wù)管理方法往往在會計科目上顯示出盈利豐厚的假象，實(shí)際上并非取得真實(shí)的收益，從而實(shí)現(xiàn)欺騙投資者的目的，為企業(yè)獲取不當(dāng)收益提供機(jī)會。而以現(xiàn)金流為主的管理方式則遵循收付實(shí)現(xiàn)的原則，即必須以真實(shí)獲取現(xiàn)金收益為衡量收益實(shí)現(xiàn)的方法，這種財務(wù)管理模式較利潤量管理更為真實(shí)可信，也是當(dāng)前國際上更為通用的企業(yè)財務(wù)管理模式。

一、現(xiàn)金與現(xiàn)金流的概念闡述與意義分析

一般意義上的“現(xiàn)金”指的是“手持”現(xiàn)金，即以現(xiàn)金為購買商品或開展交易行為的媒介，而企業(yè)財務(wù)管理中現(xiàn)金流管理中的“現(xiàn)金”則主要包括企業(yè)的銀行存款、在庫現(xiàn)金、等價物。等價物指企業(yè)的手持現(xiàn)金、即時支付的銀行存款、貨幣資金等，特點(diǎn)是有較強(qiáng)流動性、時間短、易交換（變更為即時支付的貨幣現(xiàn)金）。

管理現(xiàn)金流是指企業(yè)管理工作的核心落在現(xiàn)金流上，同時也加強(qiáng)對收益的管理，以企業(yè)投、融資行為和生產(chǎn)經(jīng)營為主體架構(gòu)的管理機(jī)制，企業(yè)據(jù)此對現(xiàn)在及未來一個特定時間段中的現(xiàn)金出入的時間與數(shù)量進(jìn)行計劃安排、管理運(yùn)行、信息交流與傳達(dá)，并對以上結(jié)論進(jìn)行分析判斷和結(jié)果評估的過程。

加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理有著十分積極的意義：首先，有助于企業(yè)進(jìn)行實(shí)時性決策。以現(xiàn)金流反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的償付能力、資金運(yùn)作情況更具現(xiàn)實(shí)性和真實(shí)性，可為企業(yè)決策提供更加具體、客觀的財務(wù)信息。其次，在企業(yè)財務(wù)管理中采取現(xiàn)金流管理模式可以進(jìn)一步加強(qiáng)管控力度。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程本質(zhì)上就是一個從現(xiàn)金到實(shí)物，再由實(shí)物到現(xiàn)金的循環(huán)過程。加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，意味著這一循環(huán)過程始終處于監(jiān)控之下，監(jiān)控著現(xiàn)金出入，等于避免了現(xiàn)金發(fā)生“體外循環(huán)”的潛在危險，對企業(yè)財務(wù)管理的管控力度自然得到進(jìn)一步加強(qiáng)。最后，現(xiàn)金流反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的情況更為直觀、準(zhǔn)確、真實(shí)?，F(xiàn)金流管理避免了利潤量管理易受人為影響的弊端，反映的財務(wù)信息和企業(yè)經(jīng)營情況更真實(shí)準(zhǔn)確。

二、企業(yè)財務(wù)管理中現(xiàn)金流管理的現(xiàn)狀與特征

1.企業(yè)現(xiàn)金流管理的現(xiàn)狀

盡管上世紀(jì)中后期國家已經(jīng)提出要加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理，并于1998年明確要求上市企業(yè)在其年報中按時披露現(xiàn)金流信息，但無論是上市公司還是普通企業(yè)在其現(xiàn)金流管理工作中仍然存在著方方面面的問題，現(xiàn)金流管理情況不容樂觀。尤其我國近些年來，企業(yè)在不斷發(fā)展，可是企業(yè)現(xiàn)金流管理卻缺乏相應(yīng)有效的制度與管理對策。并且企業(yè)相關(guān)人員在對其的認(rèn)識上還不夠明確，這些均會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理過程中，現(xiàn)金流管理出現(xiàn)問題。針對這些問題，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）內(nèi)容簡單

當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)金流管理內(nèi)容僅僅是在表面情況的例行記錄，比如對現(xiàn)金預(yù)算情況或流入情況等內(nèi)容缺乏深入挖掘內(nèi)在信息價值的動作，滿足于日常管理或生產(chǎn)經(jīng)營等例行公事的需要，無法發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)金流潛在的巨大效能。尤其一些企業(yè)片面認(rèn)為現(xiàn)金管理只是應(yīng)用于一些小額支付，所以企業(yè)對其認(rèn)識不夠明確也會使得企業(yè)現(xiàn)金流管理難以奏效。

（2）認(rèn)識局限

不少企業(yè)雖然按照要求編制了相對科學(xué)、規(guī)范的現(xiàn)金流量表，卻由于認(rèn)識上的局限性，無法發(fā)揮現(xiàn)金流量表的真正作用。還有部分企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金流量表是對企業(yè)實(shí)際現(xiàn)金狀況的真實(shí)客觀反映，于是在企業(yè)的一切財務(wù)決斷過程當(dāng)中都直接將現(xiàn)金流量統(tǒng)計表拿來作為數(shù)據(jù)使用。企業(yè)管理高層既不在決策期間發(fā)揮其輔助參考作用，管理中層也不在經(jīng)營期發(fā)揮其監(jiān)督管控的效力，導(dǎo)致現(xiàn)金流量表的編制流于形式。

（3）導(dǎo)向錯誤

企業(yè)無法擺脫傳統(tǒng)利潤量管理的陳舊導(dǎo)向模式，現(xiàn)金流反映生產(chǎn)經(jīng)營真實(shí)盈利、償債、投融資效果等能力無法得以體現(xiàn)。當(dāng)長期忽略現(xiàn)金流管理效果的問題逐漸累積到最終爆發(fā)時，企業(yè)將面臨經(jīng)營難以為繼的窘境，生存將面臨巨大挑戰(zhàn)。

（4）模式缺陷

在現(xiàn)金流管理模式中只注重事后判斷分析，忽視事前預(yù)測、事中管控的功能。管理模式的缺陷嚴(yán)重削弱了企業(yè)財務(wù)管理的效率和效果，也降低了現(xiàn)金使用的效力，損害了企業(yè)效益。實(shí)際上企業(yè)的現(xiàn)金流管理應(yīng)該注重管理的前中后期三部分的效果。在前期做好充分的預(yù)防工作，中期做好管控工作，后期做好反饋工作，這樣才能確保企業(yè)的現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，同樣現(xiàn)金流量表才更加具有實(shí)用性與參考價值。

（5）體系不成形

當(dāng)前眾多企業(yè)開展現(xiàn)金流管理流于形式、浮于表面，管理過程急功近利、缺乏細(xì)化。部分企業(yè)只將盈余的現(xiàn)金存入銀行了事，絲毫不顧忌現(xiàn)金獲利能力低下的現(xiàn)實(shí)問題，也不考慮過多的現(xiàn)金囤積會損失企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；也有企業(yè)制定現(xiàn)金流管理策略時短視情況嚴(yán)重，只顧眼前收益，忽略了企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展的迫切需求。

2.企業(yè)現(xiàn)金流管理在各個階段的特征

通常情況下，企業(yè)現(xiàn)金流管理主要分為三階段，分別為初始階段、營業(yè)階段與終結(jié)階段，每個階段都有不同的特征。初始階段以流出為主注入為輔，現(xiàn)金流出含有各類投資成本與費(fèi)用，包括固定資產(chǎn)投資、流動資產(chǎn)投資、其他費(fèi)用等內(nèi)容。固定資產(chǎn)投資主要指購入固定資產(chǎn)或其建設(shè)、運(yùn)輸、安裝過程形成的成本；流動資產(chǎn)投資則有投在原材料、在產(chǎn)（成）品、現(xiàn)金等環(huán)節(jié)的資金（現(xiàn)金）；其他費(fèi)用則包括培訓(xùn)費(fèi)、注冊費(fèi)、談判費(fèi)等涉及長期投資的費(fèi)用。而現(xiàn)金注入則指出現(xiàn)更新既有固定資產(chǎn)變賣產(chǎn)生的現(xiàn)金收入。初始階段應(yīng)充分發(fā)揮現(xiàn)金流管理前期預(yù)測、計劃的功能，對各項(xiàng)投資進(jìn)行全面、整體的規(guī)劃管理，根據(jù)資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比進(jìn)行現(xiàn)金流出的決策，避免重復(fù)投資和不必要投資情況的產(chǎn)生；而對于變賣折舊固定資產(chǎn)時應(yīng)就收購價多方比對，選擇其中出價高者，杜絕浪費(fèi)問題。

營業(yè)階段的現(xiàn)金流特點(diǎn)是現(xiàn)金流入與流出同時產(chǎn)生。比如生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生現(xiàn)金收入即為流入，而生產(chǎn)經(jīng)營需要支付的稅金或現(xiàn)金即為流出。此階段一般以年度為一個計算周期，理論上，若一個項(xiàng)目的年銷售收入與經(jīng)營性現(xiàn)金收入相等，而付現(xiàn)成本與經(jīng)營性現(xiàn)金支出相等的話，則年度經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量計算可依照公式“銷售收入減付現(xiàn)成本減所得稅”計算，或者公式“凈利加折舊”均可。這一階段的管理應(yīng)重點(diǎn)發(fā)揮現(xiàn)金流管理“事中管控“的作用，在滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求的前提下減少現(xiàn)金流出量，提高現(xiàn)金流入量，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流入最大化。

終結(jié)階段的現(xiàn)金流以流入為主，包括固定資產(chǎn)變價或殘值收入、收回在流動資產(chǎn)上的各類墊支資金、土地停止使用后產(chǎn)生的變價收入……此階段現(xiàn)金流管理重點(diǎn)應(yīng)發(fā)揮事后監(jiān)督、分析作用。一方面應(yīng)確保各類收入的及時獲取與回收，杜絕遺漏和浪費(fèi)。另一方面對項(xiàng)目收益與效果開展分析，發(fā)現(xiàn)其中的不足或缺陷，總結(jié)現(xiàn)金流運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，完善現(xiàn)有的管理措施，為下一期項(xiàng)目的開展做好信息收集與整理工作。

三、企業(yè)財務(wù)管理中現(xiàn)金流管理的地位

首先，現(xiàn)金流管理是企業(yè)財務(wù)管理最重要的組成。尤其是現(xiàn)金流管理的預(yù)算管理部分，直接影響到企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作。企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算的成效直接影響到財務(wù)管理行為的組織性以及企業(yè)資金平衡性與協(xié)調(diào)性的實(shí)現(xiàn)，甚至影響到企業(yè)管控貨幣收支情況的有效性等等?？梢哉f，卓有成效的企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算不一定成就完善的財務(wù)管理工作，但沒有成效的現(xiàn)金預(yù)算必然造成企業(yè)財務(wù)管理工作的失敗。因此，現(xiàn)金流管理是企業(yè)財務(wù)管理最關(guān)鍵、最重要的組成部分。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)劃、投資決策必須建立在準(zhǔn)確有效的現(xiàn)金預(yù)算基礎(chǔ)之上，全面、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)金流管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

其次，體現(xiàn)了企業(yè)盈利能力。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程是一個從現(xiàn)金到實(shí)物，再由實(shí)物到現(xiàn)金的循環(huán)過程，盡管其中的環(huán)節(jié)可能層層疊疊，甚至令人眼光繚亂，但歸根結(jié)底終究會落實(shí)到現(xiàn)金流量的結(jié)果上，最終的現(xiàn)金量多少直觀地展示了盈利能力的大小，這是一個正比關(guān)系。而企業(yè)盈利能力則是企業(yè)價值的直觀體現(xiàn)，無論是外部的投資者還是內(nèi)部的股東，僅憑企業(yè)擁有的固定資產(chǎn)或者產(chǎn)品數(shù)量甚至?xí)嬞~簿上的數(shù)字并不能確切了解企業(yè)真實(shí)價值情況，只有最終的現(xiàn)金流量才是評估企業(yè)真實(shí)價值的確切標(biāo)準(zhǔn)。但是，正如企業(yè)的發(fā)展是一個循序漸進(jìn)的過程一樣，評估企業(yè)價值也應(yīng)當(dāng)以客觀、辯證、發(fā)展的眼光并結(jié)合企業(yè)的損益表、負(fù)債表，同時參考現(xiàn)金流量表的內(nèi)容綜合進(jìn)行。

第三，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營情況。現(xiàn)金流管理遵循的原則是收付實(shí)現(xiàn)制，這一客觀原則不會受到企業(yè)經(jīng)營管理決策或者財務(wù)管理決策的變化而變化?，F(xiàn)金流體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力，企業(yè)盈利能力體現(xiàn)了企業(yè)價值，企業(yè)價值則體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營情況。故而，現(xiàn)金流同樣能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營情況，同時，現(xiàn)金流還可能反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的問題或漏洞，促使企業(yè)管理者及時予以糾正和改進(jìn)，從而使企業(yè)的管理水平得以提高，經(jīng)營情況得到改善。

第四，體現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。有一個實(shí)例可以形象地說明這個問題：1973年，美國W.T.Grant公司的股票價格是其公司收益額的20倍；1974年，該公司銀行貸款六億美元，營運(yùn)資金兩千萬美元，營運(yùn)凈利一千萬美元；1975年，該公司破產(chǎn)。盡管Grant公司在破產(chǎn)前一年仍然有著令人咋舌的高額利潤，然而，早在五年前，該公司的現(xiàn)金凈流量卻是負(fù)增長并在后續(xù)五年中沒有得到有效緩解，最終走向滅亡。這一實(shí)際案例充分說明高額的利潤如果無法支撐更加高額的支出與費(fèi)用，企業(yè)同樣會出現(xiàn)“成長性”破產(chǎn)的財務(wù)危機(jī)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化帶來日益嚴(yán)峻的市場競爭，企業(yè)再不能單純地將眼光停留在利潤量的大小上，Grant公司的教訓(xùn)說明現(xiàn)金流對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的警示作用有多么重要?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營每個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)現(xiàn)金流的變化，而任何變化中潛在的問題都可能引發(fā)或大或小的財務(wù)問題甚至危機(jī)。企業(yè)無論在初期投、融資或者運(yùn)營過程之中都需要關(guān)注現(xiàn)金流動情況、資金運(yùn)作與流動情況、債務(wù)償付情況等每個環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流變化。做好全面、系統(tǒng)的現(xiàn)金流分析評估，避免出現(xiàn)任何可能的財務(wù)危機(jī)，從而確保企業(yè)運(yùn)營安全，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

四、加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理的有效措施

1.做好現(xiàn)金流的預(yù)算控制

預(yù)算控制是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營起始階段最重要的工作任務(wù)，正所謂“好的開始是成功的一半”，恰到好處的預(yù)算控制不僅能夠在滿足項(xiàng)目建設(shè)需要的前提下以最少的投入取得最大收益，還能夠避免“寅吃卯糧”的透支式投入造成項(xiàng)目運(yùn)營過程中出現(xiàn)資金短缺的危險。當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)由于無法迅速轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以利潤量為管理先導(dǎo)的陳舊思維，對現(xiàn)金流的預(yù)算控制缺乏足夠的重視，在項(xiàng)目初始階段未能進(jìn)行足夠分析，缺乏具有前瞻性的預(yù)算計劃，經(jīng)常出現(xiàn)對不同生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)現(xiàn)金流預(yù)算控制“缺位”的問題。因此，做好現(xiàn)金流的預(yù)算控制是加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理的有效措施之一，具體操作時應(yīng)根據(jù)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)如投融資、生產(chǎn)運(yùn)營、銷售、資產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)收支的現(xiàn)實(shí)需要和歷史資料綜合開展預(yù)算編制，預(yù)算應(yīng)當(dāng)盡量細(xì)化到月度周期，避免僅僅依賴年度預(yù)算跨越時間段過長引發(fā)預(yù)算失效的弊病。同時，對于投融資、調(diào)度與具體使用資金的方案應(yīng)當(dāng)視企業(yè)具體情況編制首選方案和備選方案一至兩套，以備出現(xiàn)突發(fā)情況時有多套方案可供選擇。

2.提高企業(yè)現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度

現(xiàn)金作為企業(yè)的特殊性資產(chǎn)同時具有流動性最強(qiáng)和獲利能力極低兩種屬性。不恰當(dāng)?shù)默F(xiàn)金囤積數(shù)量會造成企業(yè)機(jī)會成本的喪失，而加快現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度則可以提高現(xiàn)金贏利能力?，F(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期的長短直接影響其營運(yùn)效益和效率，過長的周轉(zhuǎn)周期甚至?xí)訐u安全回收投資效果。加強(qiáng)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度，縮短周轉(zhuǎn)持續(xù)時間，就可有效減少占用運(yùn)營資金的數(shù)量，使現(xiàn)金應(yīng)用效率得以提高并避免浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。比如應(yīng)當(dāng)控制賒銷業(yè)務(wù)的發(fā)生，因?yàn)檫^多的賒銷業(yè)務(wù)會在產(chǎn)生收入的同時加大應(yīng)收賬款的持有成本、收賬費(fèi)、管理費(fèi)、壞賬損失等。企業(yè)對于開展賒銷業(yè)務(wù)應(yīng)持審慎態(tài)度并全面衡量其帶來的收入與產(chǎn)生的成本和費(fèi)用的比率，規(guī)劃最適宜的賒銷業(yè)務(wù)數(shù)量與期限，同時慎重選擇賒銷業(yè)務(wù)對象。另一方面，對既有的賒銷業(yè)務(wù)應(yīng)爭取在最短時間內(nèi)收回貨款、資金，最大程度減少壞賬損失和各類賒銷費(fèi)用的產(chǎn)生。

3.動態(tài)管理企業(yè)各個階段現(xiàn)金流管理

盡快糾正只重視現(xiàn)金流管理中事后分析判斷的作用，在企業(yè)每個生產(chǎn)經(jīng)營階段加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，形成動態(tài)管理模式。比如初始階段加強(qiáng)現(xiàn)金流出的管控，減少不必要流出的數(shù)量，精確計算并把握以現(xiàn)金付款的時間點(diǎn)，避免提前或延遲付款產(chǎn)生的收益損失或滯納金等不必要的費(fèi)用；生產(chǎn)階段的管理重點(diǎn)在于加快流轉(zhuǎn)速度，盡快回收應(yīng)收賬款；注意對存貨加強(qiáng)管理，既應(yīng)最大限度降低成本、提高收益，也要同時考慮適當(dāng)數(shù)量的存貨可能帶來的利潤，找到存貨成本與收益的平衡點(diǎn)；終結(jié)階段應(yīng)充分發(fā)揮現(xiàn)金流管理的監(jiān)督、分析、判斷功能，整合現(xiàn)金流管理過程各環(huán)節(jié)提供的財務(wù)信息，發(fā)現(xiàn)其中隱藏的財務(wù)管理漏洞與失誤，完善現(xiàn)金流和財務(wù)管理措施，參考企業(yè)現(xiàn)金流管控最終目標(biāo)及時優(yōu)化、調(diào)整財務(wù)管理模式，在不斷提高現(xiàn)金流動性、增加現(xiàn)金流獲利能力的同時減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

五、結(jié)束語

現(xiàn)金流管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理較為先進(jìn)、科學(xué)的管理模式之一，對于提高企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度、降低財務(wù)風(fēng)險具有十分積極的作用。企業(yè)財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮現(xiàn)金流管理事前計劃、事中管控、事后分析等重要功能，糾正傳統(tǒng)以利潤量為管理主導(dǎo)的陳舊管理思維，通過運(yùn)用現(xiàn)金流管理這種現(xiàn)代化財務(wù)管理方式增加企業(yè)盈利、提高企業(yè)價值。

參考文獻(xiàn)：

代利剛.現(xiàn)代流量表所反映的財務(wù)指標(biāo)及其分析[J].經(jīng)營管理者，2012（04）：9.

作者簡介：王麗（1994- ），女，漢族，山西省忻州市人，渤海大學(xué)管理學(xué)院2012級財務(wù)管理專業(yè)；彭麗坤（1963- ） ，女，滿族，遼寧省綏中市人，渤海大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向：財務(wù)管理