張慧德

2009年2月，中國(guó)鐵建在沙特簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌合同》。該項(xiàng)目工期22個(gè)月，計(jì)劃次年10月完工進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目的執(zhí)行模式為交鑰匙工程加運(yùn)維管理。然而不到一年的時(shí)間，這個(gè)項(xiàng)目便成了中國(guó)鐵建的滑鐵盧。根據(jù)其2011年1月在上交所發(fā)布的公告，截至2010年底，該項(xiàng)目預(yù)虧預(yù)計(jì)將高達(dá)41億元。根據(jù)中鐵建公告的解釋，項(xiàng)目出現(xiàn)巨虧的原因主要有三：業(yè)主負(fù)責(zé)的征地拆遷和地下管網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施嚴(yán)重滯后；相較合同業(yè)主對(duì)鐵路運(yùn)能指標(biāo)的要求大幅提高；項(xiàng)目預(yù)計(jì)的工程量因各種因素被大幅突破。

中鐵建的沙特鐵路項(xiàng)目是一個(gè)中國(guó)企業(yè)因項(xiàng)目成本管理出現(xiàn)問題造成嚴(yán)重后果的經(jīng)典案例。目前，中國(guó)企業(yè)在海外開展業(yè)務(wù)的情況比較普遍，國(guó)際項(xiàng)目管理有其自身的特點(diǎn)，必須在項(xiàng)目全壽命周期做好成本管理。報(bào)價(jià)階段，企業(yè)通常面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要做好成本預(yù)算，努力壓低價(jià)格保持競(jìng)爭(zhēng)力。執(zhí)行階段，項(xiàng)目的成本控制能力成為了項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，因?yàn)楹Ｍ鈽I(yè)務(wù)受項(xiàng)目國(guó)經(jīng)濟(jì)、政治、法律、金融環(huán)境影響較大，相關(guān)因素的變動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致公司的海外項(xiàng)目工期無(wú)法得到按期執(zhí)行，更重要的是導(dǎo)致成本增加，甚至整個(gè)項(xiàng)目失敗。

當(dāng)前中國(guó)企業(yè)境外承攬大型工程和成套業(yè)務(wù)多采用EPC模式，這就要求企業(yè)按照項(xiàng)目的要求，對(duì)承包項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)總負(fù)責(zé)，要一并承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作。這種模式有其明顯優(yōu)勢(shì)。首先，它把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工能夠相配合，減少了傳統(tǒng)模式下二者的銜接問題，既保證了項(xiàng)目質(zhì)量又降低了造價(jià)；同時(shí)，施工安裝與采購(gòu)之間統(tǒng)一也能夠從源頭避免采購(gòu)中誤差。然而這種模式一般采用總價(jià)合同、固定工期，交鑰匙的結(jié)算方式，對(duì)企業(yè)的綜合管理能力尤其是成本管理要求相對(duì)高，當(dāng)前中國(guó)的走出去的多數(shù)企業(yè)在成本管理方面普遍還存在諸多問題，比較典型的如下：

大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部沒有健全的項(xiàng)目成本控制管理機(jī)制，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，成本只是由企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員間接管控。這種管理模式只能通過(guò)對(duì)總費(fèi)用的預(yù)算管理和收付款管理控制項(xiàng)目的整體成本，但是效果極為有限，由于缺少專業(yè)知識(shí)和項(xiàng)目施工信息的了解，容易造成管不住，即沒有辦法判斷項(xiàng)目支出的合理性，或者管的過(guò)死，一味追求成本控制，過(guò)度控制施工資源而對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目質(zhì)量造成影響，甚至造成安全隱患，從而產(chǎn)生更大的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)有的項(xiàng)目成本管理控制體系多數(shù)情況也難以有效的落在實(shí)處，首先項(xiàng)目管理人員成本控制的管理意識(shí)還很淡漠，沒有充分意識(shí)，更沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)正確的成本控制和管理方法。甚至一些企業(yè)在成本控制時(shí)，只是一味的采用偷工減料的方式壓降成本，雖然暫時(shí)取得了很好的效益，但是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的工程質(zhì)量產(chǎn)生了惡劣影響，甚至造成法律風(fēng)險(xiǎn)。

大型國(guó)際工程項(xiàng)目要求企業(yè)具有很高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和項(xiàng)目成本管理能力，需要其對(duì)項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、工期、QHSE進(jìn)行全面的管理。順利執(zhí)行好這樣的一個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理能力、商務(wù)談判能力、工程技術(shù)能力、融資能力的綜合體現(xiàn)，其中成本控制貫穿于項(xiàng)目建設(shè)始終：從規(guī)劃階段的項(xiàng)目投資估算、項(xiàng)目概算，到施工階段的施工圖預(yù)算，直至項(xiàng)目驗(yàn)收后的結(jié)算，是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。本文將著重探討在海外大型總承包項(xiàng)目中如何組織成本管理，建設(shè)項(xiàng)目管理體系的問題

一、項(xiàng)目的成本預(yù)算管理

在我國(guó)，通常把項(xiàng)目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而計(jì)劃、實(shí)施、核算是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵。做好項(xiàng)目成本管理體系首先要抓好項(xiàng)目成本預(yù)算管理。造價(jià)編制與管理人員應(yīng)指導(dǎo)項(xiàng)目部確定項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制控制計(jì)劃。作為項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)，公司應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目組簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，強(qiáng)化責(zé)任制，分解目標(biāo)成本，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。

預(yù)算管理是項(xiàng)目成本管理的基石，公司需要對(duì)預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性，對(duì)于項(xiàng)目各成本分項(xiàng)需要有公司統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)，下達(dá)各分項(xiàng)的限額指標(biāo)時(shí)，須經(jīng)設(shè)計(jì)主管審批下達(dá)，一般需充分考慮其不確定因素，預(yù)留足夠的空間，分項(xiàng)指標(biāo)必須保持一定的剛性，必須經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)膶徟绦虿拍苷{(diào)整預(yù)算。單項(xiàng)預(yù)算內(nèi)部節(jié)約下來(lái)的費(fèi)用不能相互平衡，只有經(jīng)批準(zhǔn)才能項(xiàng)目間調(diào)用。做好預(yù)算限額管理的關(guān)鍵在于提高項(xiàng)目管理人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)和管理能力，將項(xiàng)目預(yù)算與執(zhí)行有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，改變一些項(xiàng)目預(yù)算時(shí)偏保守，實(shí)際執(zhí)行時(shí)又不注重成本控制的作法，并實(shí)時(shí)的對(duì)項(xiàng)目預(yù)算各分項(xiàng)進(jìn)行分析對(duì)比，從而在執(zhí)行過(guò)程中能動(dòng)地影響項(xiàng)目設(shè)計(jì)，調(diào)整和優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。

公司要建立項(xiàng)目成本管理的監(jiān)督機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，為了在項(xiàng)目開始之前和項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行成本控制，公司要建立項(xiàng)目成本管理制度，建立合同臺(tái)賬，項(xiàng)目成本月報(bào)制度，保證項(xiàng)目成本按照預(yù)算執(zhí)行，出現(xiàn)偏差及時(shí)解決。對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行要綜合考評(píng)，執(zhí)行獎(jiǎng)懲辦法，對(duì)于成本控制應(yīng)負(fù)責(zé)任或者按照計(jì)劃完成的都要進(jìn)行考評(píng)并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲制度。

二、項(xiàng)目設(shè)計(jì)期成本管理

境外大型項(xiàng)目EPC模式下，成本管理主要可以利用設(shè)計(jì)優(yōu)化和設(shè)備采購(gòu)保證承包商的利潤(rùn)空間，設(shè)計(jì)優(yōu)化得到業(yè)主的認(rèn)可需要技術(shù)能力和商務(wù)能力的完美結(jié)合。設(shè)計(jì)是項(xiàng)目成本管理在前期的關(guān)鍵，雖然在項(xiàng)目總預(yù)算中設(shè)計(jì)部分通常僅占1%左右，但其對(duì)項(xiàng)目整個(gè)成本造價(jià)的影響超過(guò)三分之二，所以，企業(yè)境外項(xiàng)目成本管理成敗的關(guān)鍵在與項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段對(duì)造價(jià)控制的好壞。

設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)當(dāng)?shù)刈匀?、社?huì)環(huán)境的了解基礎(chǔ)上，重大項(xiàng)目投標(biāo)前進(jìn)行詳細(xì)的地勘，熟悉當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)、土壤、水文環(huán)境以及施工要求，前文所說(shuō)中鐵建的案例就是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)厍闆r不夠了解導(dǎo)致成本估算錯(cuò)誤。國(guó)際總包合同通常是總價(jià)合同。價(jià)格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證項(xiàng)目功能前提下，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本的控制通常需要采用限額設(shè)計(jì)。同時(shí)各分項(xiàng)在保證項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)功能的前提下，對(duì)設(shè)計(jì)所分配的投資限額進(jìn)行管理，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)上和執(zhí)行中的不合理變更，保證項(xiàng)目預(yù)算總成本不會(huì)出現(xiàn)超支。并爭(zhēng)取通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化獲得更高的利潤(rùn)空間和降低風(fēng)險(xiǎn)。

三、項(xiàng)目執(zhí)行期成本管理

主體設(shè)計(jì)確定后，項(xiàng)目進(jìn)入采購(gòu)和土建期間。通常項(xiàng)目的設(shè)備和材料采購(gòu)費(fèi)用一般占整個(gè)項(xiàng)目成本的40%-80%，而且采購(gòu)的質(zhì)量和速度還直接影響項(xiàng)目質(zhì)量和工期。因此，整個(gè)項(xiàng)目能否盈利以及盈利多少的關(guān)鍵，主要取決于項(xiàng)目的采購(gòu)成本管理。

項(xiàng)目采購(gòu)管理的第一環(huán)就是要統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)和施工安裝之間存在著較強(qiáng)的依賴和制約關(guān)系，采購(gòu)時(shí)要注意和項(xiàng)目進(jìn)度的配合，用運(yùn)用關(guān)鍵路徑法，考慮海運(yùn)時(shí)間和備貨時(shí)間，找到關(guān)鍵路徑給予關(guān)注。

采購(gòu)管理的組織要符合內(nèi)部控制規(guī)范，對(duì)于關(guān)鍵的設(shè)備，大宗建筑材料應(yīng)采用公開招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇，而且要保持采購(gòu)工作不相容職位的分離，對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行合理審核，并對(duì)采購(gòu)的渠道、供貨時(shí)間進(jìn)行合理安排，對(duì)于安裝中需要廠商派員調(diào)試、安裝的，在簽訂合同時(shí)應(yīng)明確。

項(xiàng)目實(shí)際建設(shè)過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目成本影響最大的就是建設(shè)材料的費(fèi)用。這部分費(fèi)用一般占項(xiàng)目建設(shè)安裝費(fèi)用比重一般超過(guò)一半。因此，企業(yè)作為項(xiàng)目的管理者和總包商在建設(shè)階段必須對(duì)材料成本進(jìn)行控制，尤其對(duì)大宗材料的成本，如鋼結(jié)構(gòu)、水泥等需要加強(qiáng)控制和管理。針對(duì)這類材料市場(chǎng)大幅波動(dòng)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮提前訂貨，或者通過(guò)期貨鎖定價(jià)格保證采購(gòu)成本整體可控。

此外要統(tǒng)籌考慮設(shè)備和材料的退稅和出口關(guān)稅，不要漏算這部分成本，對(duì)于國(guó)外的設(shè)備還要注意國(guó)際匯率的影響，必要時(shí)采取金融工具進(jìn)行匯率風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

對(duì)于項(xiàng)目管理而言，不確定性最大的就是土建施工管理，土建施工管理會(huì)受前期設(shè)計(jì)和采購(gòu)的影響，因此需要三者進(jìn)行系統(tǒng)安排。具體而言，需重點(diǎn)關(guān)注用工的數(shù)量，施工準(zhǔn)備和機(jī)械效率，施工進(jìn)度和工期以及施工質(zhì)量，雖然施工對(duì)成本的影響沒那么直觀，但是具體工程質(zhì)量問題，還是工期延誤，對(duì)項(xiàng)目整體造成的損失一定會(huì)轉(zhuǎn)化成各種費(fèi)用，最終還是會(huì)影響項(xiàng)目成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

綜上，境外項(xiàng)目成本管理在公司整個(gè)項(xiàng)目管理體系中處于非常重要的地位，也是一項(xiàng)體現(xiàn)企業(yè)綜合實(shí)力的復(fù)合性的工作，需要全員、全過(guò)程去參與和控制。只有從如何控制項(xiàng)目成本入手，將項(xiàng)目的成本最小化，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，才能保證在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)我國(guó)參與境外大型項(xiàng)目企業(yè)走出去，實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化的目標(biāo)。