仲繼銀

公司治理轉(zhuǎn)型，是公司制企業(yè)在按照公司治理基本規(guī)則，應(yīng)對自身及外部各種條件的變化而進(jìn)行一種適應(yīng)性的調(diào)整過程。雖然理論上，公司治理轉(zhuǎn)型可總結(jié)為從股權(quán)集中、股東管理開始，通過先股權(quán)分散再職業(yè)管理、先職業(yè)管理再股權(quán)分散兩種路徑，走向股權(quán)分散、職業(yè)管理的過程，但是實踐上，不能教條地認(rèn)為這是一個單向、直線和必須的過程

在中國當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境和語境下，談公司治理轉(zhuǎn)型，要首先將之區(qū)分為兩層含義。一是要建立健全真正的公司治理，真正按公司制企業(yè)的基本規(guī)范去做。這個層面上的“公司治理轉(zhuǎn)型”，或者更準(zhǔn)確說是現(xiàn)代公司治理機(jī)制的有效建立，是真正公司治理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。二是規(guī)范運(yùn)作的公司制企業(yè)，隨其規(guī)模擴(kuò)張或各種因素變化而自然演進(jìn)出來的公司治理轉(zhuǎn)型問題。

沒有上述第一個層面上的公司制企業(yè)基本治理規(guī)范為基礎(chǔ)，就談不上第二個層面上的公司治理轉(zhuǎn)型。第二個層面上的真正的公司治理轉(zhuǎn)型，已經(jīng)無關(guān)法律規(guī)定，無關(guān)公司治理運(yùn)作的一些基礎(chǔ)規(guī)則。公司治理轉(zhuǎn)型，是公司制企業(yè)在按照公司治理基本規(guī)則，應(yīng)對自身及外部各種條件的變化而進(jìn)行一種適應(yīng)性的調(diào)整過程。正是公司治理基本規(guī)則，為公司制企業(yè)提供了進(jìn)行這種適應(yīng)性調(diào)整的可能。

簡單地說，公司治理的最基礎(chǔ)規(guī)則就是股東有限責(zé)任和董事會集中管理這兩條。公司治理轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容和兩條主線則是股權(quán)分散和職業(yè)管理。如果沒有有限責(zé)任和董事會集中管理，公司股權(quán)很難分散，股東不可能退出公司管理，職業(yè)管理也就無從談起。因此說，公司治理基礎(chǔ)規(guī)則是公司治理轉(zhuǎn)型的前提條件，沒有公司治理基礎(chǔ)規(guī)則，就談不上公司治理轉(zhuǎn)型。

中國當(dāng)前很多公司，在公司治理基礎(chǔ)規(guī)則缺位的情況下，追求公司治理轉(zhuǎn)型，是皇帝還在的情況下搞丞相負(fù)責(zé)制，無論如何都還是人治，是關(guān)鍵人治理，而不是法治，不是公司法人治理規(guī)則下的職業(yè)管理。

關(guān)于公司治理基礎(chǔ)規(guī)則，如何建立和健全現(xiàn)代公司治理，作者在《董事會與公司治理》和《公司治理案例》兩本書以及《董事會》雜志的專欄文章中，已經(jīng)有很多論述了，下面重點(diǎn)談建立在公司治理核心規(guī)則基礎(chǔ)上的公司治理轉(zhuǎn)型。

公司股權(quán)和控制的四種型態(tài)

在我們深入研究過的近百家企業(yè)案例中，最重要和普遍的兩條主線是：公司從創(chuàng)立、成型到成熟過程中，公司股權(quán)從集中走向分散，公司控制權(quán)從創(chuàng)始人轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人。不是所有的公司都能走到股權(quán)分散、職業(yè)管理這一步，股權(quán)分散、經(jīng)理管理也并非就是公司治理先進(jìn)，但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和公司歷史增長，股權(quán)分散和職業(yè)管理，往往是多數(shù)公司所不得已的選擇。

股權(quán)分散和職業(yè)管理往往相伴發(fā)生、同步發(fā)展，但是二者之間并沒有必然和必須一致的聯(lián)系。邏輯和歷史兩個角度上看，股權(quán)集中還是股權(quán)分散，股東管理還是職業(yè)管理，都有如下四種組合：A.股權(quán)集中，股東管理；B.股權(quán)集中，職業(yè)管理；C.股權(quán)分散，股東管理；D.股權(quán)分散，職業(yè)管理。

這里的股權(quán)集中還是股權(quán)分散，我們大致可以按第一大股東持股比例20%左右為分界。股東管理就是主要股東直接出任主要經(jīng)理人職位，職業(yè)管理則是職業(yè)經(jīng)理人出任主要經(jīng)理人。即使職業(yè)經(jīng)理人因股權(quán)激勵或是并購等因素而持有公司少數(shù)（非控制性）股份，也可以看作是職業(yè)經(jīng)理人。如，老沃森出任IBM前身公司總裁職位時，獲得了5%的分紅權(quán)，但他是職業(yè)經(jīng)理人角色。斯隆因其所創(chuàng)辦的軸承公司被通用汽車收購而加入通用汽車，陳曉因其所創(chuàng)辦的永樂電器被國美電器收購而加入國美電器，但二人后來成為承繼公司主要經(jīng)理的角色都是職業(yè)經(jīng)理人。

上述ABCD四種公司治理模式都有典型代表。A類股權(quán)集中、股東管理的公司就是古典型企業(yè)，是絕大多數(shù)公司的起點(diǎn)，也是絕大多數(shù)中小企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，創(chuàng)始人擁有、控制并直接管理企業(yè)。B類股權(quán)集中、職業(yè)管理的企業(yè)，則是主要發(fā)達(dá)國家之外的世界大多數(shù)國家的公司治理狀態(tài)。中國的絕大多數(shù)公司，無論國有還是民營，都可以歸入到這一類里。世界著名公司中，德國的貝塔斯曼集團(tuán)可以說是這類公司的一個典型代表。C類股權(quán)分散、股東管理的企業(yè)，典型代表是歐洲的一些傳統(tǒng)家族企業(yè)和美國的一些新興高科技企業(yè)，前者如意大利的菲亞特和法國的米其林，后者如谷歌、臉譜、亞瑪遜，以及比爾·蓋茨退出公司管理之前的微軟，和退市之前的戴爾電腦。騰訊和阿里巴巴也可以歸入此類。D類股權(quán)分散、職業(yè)管理的企業(yè)，是目前世界頂尖大公司的主流模式，但最為典型的是美國的通用電氣、IBM、蘋果，瑞士的雀巢，和日本的索尼等。中國公司中，新浪是這種狀態(tài)，金山和萬科都已經(jīng)比較接近，但還都不能完全算是。

公司治理轉(zhuǎn)型的兩條主要路徑

在上述公司股權(quán)和控制的四種型態(tài)中，我們大致可以把股權(quán)集中、股東管理作為起點(diǎn)，而把股權(quán)分散、職業(yè)管理作為目標(biāo)來界定公司治理轉(zhuǎn)型的過程。這樣的公司治理轉(zhuǎn)型過程，理論上就有三種路徑：1.從股權(quán)集中、股東管理直接轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)分散、職業(yè)管理；2.從股權(quán)集中、股東管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)集中、職業(yè)管理，再轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)分散、職業(yè)管理；3.從股權(quán)集中、股東管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)分散、股東管理，再轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)分散、職業(yè)管理。

但是，在現(xiàn)實中，上述第一種路徑很難實現(xiàn)，成功的案例很少。1901年摩根財團(tuán)收購卡內(nèi)基鋼鐵公司后組建美國鋼鐵公司，以及1892年摩根主導(dǎo)下的愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓公司合并后組成通用電氣公司，可以算是兩個比較靠近的例子。不過，這兩個案例的共同特點(diǎn)是，雖然法律上公司股權(quán)是一步到位似地分散了，但是摩根及其合伙人作為股權(quán)分散后眾多股東（也就是摩根的客戶們）的代理人，在很長時間內(nèi)都擁有著公司的控制權(quán)，也就是我們說的金融大亨取代了實業(yè)大亨。與此同時，這兩個企業(yè)在其實業(yè)大亨時代的后期，都很大程度上引進(jìn)了職業(yè)管理?？▋?nèi)基作為占其鋼鐵公司一半股份的大股東，主要通過信件方式對公司管理提出建議和意見。實際上，向摩根提出收購卡內(nèi)基鋼鐵公司、組建美國鋼鐵公司建議，并且出任了美國鋼鐵公司首任總裁的人就是時任卡內(nèi)基鋼鐵公司總裁的斯瓦布。因此，我們也可以把從卡內(nèi)基鋼鐵公司到美國鋼鐵公司的治理模式轉(zhuǎn)型路徑，近似地歸結(jié)為上述第二種路徑，即先實現(xiàn)了股權(quán)集中、職業(yè)管理，再實現(xiàn)了股權(quán)分散、職業(yè)管理。

如果不考慮理論上存在、實踐上很難也很少發(fā)生的上述第一種公司治理轉(zhuǎn)型路徑的話，我們可以把上述第二種和第三種路徑看作是公司治理轉(zhuǎn)型的兩種主要模式。第一種模式是保持股權(quán)的集中和穩(wěn)定，優(yōu)先實現(xiàn)職業(yè)管理，這是歐洲家族企業(yè)的主要模式，可以稱之為歐洲家族企業(yè)模式。第二種模式是優(yōu)先實現(xiàn)股權(quán)的分散和流動，這是美國企業(yè)所普遍采用的模式，可以稱之為美國上市公司模式。出現(xiàn)這兩種公司治理轉(zhuǎn)型模式上的分野，主要原因在于歐洲和美國在企業(yè)資本積聚和資本市場發(fā)達(dá)程度的差異。

歐洲由于長期的封建歷史，有很多貴族和富裕家族存在，在開始工業(yè)化和發(fā)展現(xiàn)代公司的時候，這些富裕家族可以提供相對充裕的原始資本供給，企業(yè)對資本市場的依賴程度不高，企業(yè)可以在保持股權(quán)集中和穩(wěn)定的情況下發(fā)展和壯大起來。隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及在人才方面的需求，迫使這些企業(yè)不得不引入職業(yè)管理。美國繼承了歐洲的思想文化，但是沒有歐洲那樣的貴族和富裕家族。從工業(yè)化和現(xiàn)代公司起步時期起，美國企業(yè)就需要通過資本市場融資，才能很快地發(fā)展和壯大，這使美國形成了很好的股權(quán)文化，對股權(quán)分散持開放心態(tài)，甚至是積極擁抱股權(quán)分散。

公司治理轉(zhuǎn)型的大股東陷阱

公司能否相對順利地完成治理模式轉(zhuǎn)型和公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移與傳承，既取決于公司外部的公司法律體系完善程度和資本市場深度，也取決于公司內(nèi)部的治理機(jī)制安排，公司創(chuàng)始人的偏好與選擇、創(chuàng)始人的家庭和家族情況，以及公司業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇等。

從股權(quán)的集中與分散角度看，主要的決定因素是資本市場發(fā)達(dá)程度。資本市場越發(fā)達(dá)，社會和法律對中小股東的保護(hù)越充分，公司在股票市場上的價值越大，股權(quán)融資要比債權(quán)融資更容易，并且成本更低，公司股權(quán)就會越分散。這種情況下，阻礙公司走上股權(quán)分散進(jìn)程的就是大股東。如果大股東限于其自身的眼界或者偏好，寧愿公司發(fā)展緩慢也要把公司牢牢掌控在自己手中，公司就會停在“大股東陷阱”之中，走不上股權(quán)分散之路。貝塔斯曼集團(tuán)是這方面的一個典型。2006年7月，為了避免比利時GBL公司將其所持貝塔斯曼集團(tuán)股份公開上市，從而使貝塔斯曼集團(tuán)本身由私人控制的股份公司轉(zhuǎn)為公眾股份公司，貝塔斯曼集團(tuán)出價45億歐元回購了這部分股份。中國主板上的很多公司，雖然已經(jīng)上市，但是仍然處在大股東陷阱之中，難以自拔。創(chuàng)業(yè)板公司相對要好一些，已經(jīng)出現(xiàn)了很多創(chuàng)始人和大股東持股低于20%的公司，進(jìn)入到了“股權(quán)分散-股東管理”的階段。

阻礙公司轉(zhuǎn)型的大股東陷阱不僅僅表現(xiàn)在拒絕股權(quán)分散上，也可以表現(xiàn)在拒絕職業(yè)管理上，或者說是，把職業(yè)管理限制在一個有限的范圍之內(nèi)，拒絕進(jìn)一步走上“市場控制-經(jīng)理人主導(dǎo)階段”。這類公司很多，特別是在歐洲大陸國家，甚至也可以把日本包括在內(nèi)。從瑞典沃侖堡集團(tuán)到德國的汽車家族，從法國的米其林到意大利的菲亞特，以及日本的豐田集團(tuán)等，大股東或創(chuàng)始人家族都對公司管理層人選有相當(dāng)大的控制權(quán)。美國也存在這種情況，不過程度要比歐洲和日本輕一些，性質(zhì)也有所不同。美國主要是在新近成長起來的高科技企業(yè)中，存在通過投票權(quán)信托和分類股份設(shè)置等手段維持的創(chuàng)始人控制。但由于美國資本市場和職業(yè)經(jīng)理人市場的高度發(fā)達(dá)，這些企業(yè)在創(chuàng)始人離去之后，基本不會繼續(xù)存在嚴(yán)格的創(chuàng)始人家族控制。

康佳集團(tuán)為我們提供了一個大股東陷阱的最新案例。2015年5月28日，康佳公司股東大會選舉出來的公司新一屆董事會中，4位由公司大股東和原董事會提名的董事候選人落選，中小股東提名的4位董事候選人當(dāng)選，占了董事席位的多數(shù)。在《董事會》此前發(fā)表的文章中我們曾說，這樣一個新董事會，一經(jīng)股東大會選舉產(chǎn)生，就能夠立即到位，能夠被有關(guān)各方所接受，可謂是中國公司治理的一個重大進(jìn)步，同時預(yù)示著中國公司治理的一種“新常態(tài)”。可是，這個中小股東占多數(shù)的董事會僅僅運(yùn)作了4個月。2015年9月29日，中小股東推薦當(dāng)選的董事、監(jiān)事辭職，康佳集團(tuán)董事會和監(jiān)事會重回大股東控制狀態(tài)。

轉(zhuǎn)型不是簡單、單向的直線過程

雖然我們在理論上把公司治理轉(zhuǎn)型總結(jié)為從股權(quán)集中、股東管理開始，通過先股權(quán)分散再職業(yè)管理和先職業(yè)管理再股權(quán)分散兩種路徑，走向股權(quán)分散、職業(yè)管理的過程，但是實踐上，不能教條地認(rèn)為這是一個單向、直線和必須的過程。我們前面給出的公司治理轉(zhuǎn)型的一般性定義是，“公司制企業(yè)在按照公司治理基本規(guī)則，應(yīng)對自身及外部各種條件的變化而進(jìn)行一種適應(yīng)性的調(diào)整過程”。

作為一個適應(yīng)性的調(diào)整過程，就是根據(jù)企業(yè)自身及外部條件變化而進(jìn)行的一種相機(jī)選擇。這就是說，雖然公司治理轉(zhuǎn)型的總體大勢是從股權(quán)集中到股權(quán)分散，從股東管理到職業(yè)管理，但是具體到一個企業(yè)，一個企業(yè)的具體時點(diǎn)上，也存在著反向選擇的合理性。分散了的股權(quán)可以重新集中，退出了管理的股東可以重新回歸公司管理，至少在一定的時間期限內(nèi)，這可以是一個企業(yè)在公司治理上的有效選擇。

1903年福特汽車公司成立時有12個股東，亨利·福特持股25.5%。因為股東之間的矛盾和糾紛，經(jīng)過1906年、1919年的兩次收購，到1919年變成了亨利·福特本人持股58.5%、福特的兒子持股41.5%的完全家族企業(yè)。

創(chuàng)建于1886年的西爾斯公司，早在1920年代就實現(xiàn)了股權(quán)分散、職業(yè)管理，甚至是經(jīng)理人主導(dǎo)?？墒牵?005年高盛出身的蘭伯特作為對沖基金經(jīng)理和投資人，推動凱瑪特和西爾斯-羅巴克的合并，出任董事會主席掌控公司。2013年，蘭伯特進(jìn)一步任職到了經(jīng)理層，董事會主席兼首席執(zhí)行官，本來要保持距離的投資人變成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)融合的股東-經(jīng)理人。

2013年10月，戴爾公司私有化完成，邁克爾·戴爾以其原有戴爾公司16%的股份和新投入資金，控制了私有化后戴爾公司75%的股份。戴爾公司從股權(quán)分散、股東管理的公司，反向轉(zhuǎn)型為了股權(quán)集中、股東管理的公司。出現(xiàn)這種選擇的主要原因是，公司創(chuàng)始人、主要股東和華爾街之間，在對公司潛在價值和最佳戰(zhàn)略方向的看法上出現(xiàn)差異。

作者系中國社會科學(xué)院研究員