蘇未末

A&P的破產(chǎn)其實在相當(dāng)程度上還是由于自身缺少成熟的戰(zhàn)略指向，在創(chuàng)新出一個新模式后故步不前，導(dǎo)致企業(yè)錯失了最佳的發(fā)展時機，而當(dāng)企業(yè)幡然悔悟之時，整個市場的競爭形勢早已發(fā)生變化

創(chuàng)立于1859年的美國大型連鎖超市大西洋與太平洋茶葉公司（Great Atlantic & Pacific Tea Co.，簡稱A&P），前不久傳出正申請破產(chǎn)保護的消息，這已是其5年內(nèi)第二次尋求破產(chǎn)保護。公司正聯(lián)絡(luò)買家標(biāo)售旗下120間分店，意向價6億美元。據(jù)悉，公司現(xiàn)有約296家分店，除標(biāo)售的部分外，其余也正尋找買家中。

幾乎與之同時，亞馬遜公布2015財年第二財季，其營收231.8億美元、凈利潤為9200萬美元的業(yè)績?yōu)橘Y本市場帶來了一種興奮，推動市值沖破2600億美元，超越沃爾瑪成功登頂全球零售業(yè)王者寶座。

一方面是傳統(tǒng)線下零售企業(yè)破產(chǎn)，另一方面是線上零售巨頭亞馬遜飆升的市值，美國零售業(yè)似乎正掀起一場新的市場變革。A&P的破產(chǎn)是線上零售擠壓，還是線下零售的衰落，我們且不做定論，但就發(fā)展情況來看，作為美國零售市場連鎖經(jīng)營的“鼻祖”，A&P走向失敗的原因恐怕還是自身戰(zhàn)略無法跟上時代發(fā)展的節(jié)奏，最終無法滿足市場需求而至。

連鎖經(jīng)營“鼻祖”

美國是全球零售業(yè)態(tài)發(fā)展并走向成熟較早的一個市場，受地域以及人口分布狀況影響，初期的美國零售市場是分布式的夫妻店形式。也就是說，初期零售業(yè)態(tài)其實是簡單的產(chǎn)品流通，通過買入賣出價差實現(xiàn)盈利。這種分布形態(tài)的最大好處就是能夠滿足附近居民的生活便利需求，在總體布局性上較為隨意。

真正推動美國零售現(xiàn)代化的正是A&P。A&P在傳統(tǒng)零售發(fā)展的同時，將現(xiàn)代企業(yè)管理方式引入了零售業(yè)，比如將會計制度、結(jié)算方式以及物流、供應(yīng)鏈管理等。而真正為A&P帶來優(yōu)勢的是連鎖經(jīng)營模式，由此A&P能夠獲得個體商戶無法企及的規(guī)模效應(yīng)。我們可以想象，當(dāng)時A&P實施連鎖經(jīng)營的時候，它面臨的競爭對手是夫妻店以及各種分散經(jīng)營的店鋪。這些店鋪管理松散，缺少對供應(yīng)商的議價能力，而A&P卻顛覆了這一點。

與一般雜貨商店相比，A&P具有三大優(yōu)勢。一是成本優(yōu)勢。由于實施了連鎖經(jīng)營，A&P能夠在更大程度上實現(xiàn)集中采購，這對降低整個采購成本、壓低產(chǎn)品售價起著決定性作用。這就是為什么當(dāng)初A&P毛利率能夠達到12%左右，即便與今天的Wal-Mart等大型連鎖超市相比依然是個很高的數(shù)字，而當(dāng)時個體零售商的毛利率至少維持在20%以上才能盈利。二是管理優(yōu)勢。由于引入了新的結(jié)算制度（比如不賒欠等）等一系列創(chuàng)新舉措，A&P顛覆了此前的賒欠傳統(tǒng)，讓零售商可以充分實現(xiàn)對現(xiàn)金流的掌控，這一點其實對零售商來講是決定性的。三是體驗優(yōu)勢。由于采用自建物流配送等方式，A&P采用的連鎖零售能夠給用戶帶來一種更為差異化的體驗。

當(dāng)然還有比較重要的一點就是A&P的自有品牌戰(zhàn)略。由于零售商與供應(yīng)商之間一直存在著零和博弈，所以零售商越來越傾向于通過自主品牌來牽制供應(yīng)商。當(dāng)然，這其中還有非常重要的一點就是銷售自有品牌帶來的利潤相對要高很多。

應(yīng)該說，A&P的發(fā)展其實代表了美國連鎖零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，直到此后沃爾瑪?shù)壬坛呐d起，其作為美國連鎖零售發(fā)展的“鼻祖”地位依然穩(wěn)固。

陷落雙重困境

5年之內(nèi)兩次尋求破產(chǎn)保護，這是A&P留給整個零售產(chǎn)業(yè)的思索。這個零售巨頭緣何從巔峰跌到谷底？

從外部市場而言，A&P的困境與外部競爭對手的快速發(fā)展有著極大關(guān)聯(lián)。A&P雖然開創(chuàng)連鎖零售新方式，但像沃爾瑪、全食超市等新興的零售企業(yè)卻將這一模式進一步發(fā)展利用。A&P在企業(yè)發(fā)展過程中將大量利潤以股息形式變現(xiàn)并反對債務(wù)融資，而同期沃爾瑪?shù)雀偁帉κ謪s充分利用金融手段快速實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴張，這種擴張帶來的一個結(jié)果就是他們的規(guī)模效應(yīng)更加凸現(xiàn)出來，在市場競爭中的領(lǐng)先優(yōu)勢也就不斷擴大。

沃爾瑪們還有非常重要的一點，就是不斷實現(xiàn)門店布局和體驗的創(chuàng)新。與一般的雜貨店相比，A&P的連鎖經(jīng)營模式固然先進，但其總體的裝飾風(fēng)格、門店布局、體驗等卻與沃爾瑪們相去甚遠。在A&P停步不前的時候，沃爾瑪?shù)阮I(lǐng)先企業(yè)早已通過標(biāo)準(zhǔn)化的商場布局，創(chuàng)新出另一種符合人們需求的購物體驗。

此外，電商的發(fā)展也對A&P是一種無形的挑戰(zhàn)。來自市場調(diào)查機構(gòu)Forrester的研究報告預(yù)測，2015年美國的網(wǎng)絡(luò)零售額將達到3340億美元，占美國社會零售總額的10%左右。在未來五年內(nèi)，電子商務(wù)將保持10%的年復(fù)合增長率，預(yù)計2019年網(wǎng)絡(luò)零售額達到4800億美元。顯然，電子商務(wù)的發(fā)展正成為互聯(lián)網(wǎng)時代背景下零售發(fā)展的一種全新業(yè)態(tài)。以亞馬遜為例，在其公布的2015財年第二財季中，營收231.8億美元，凈利潤為9200萬美元。雖然沃爾瑪?shù)哪隊I收達到4800億美元，但亞馬遜的成功卻是已經(jīng)為業(yè)內(nèi)所認(rèn)可的了。所以，電商發(fā)展也成為壓垮A&P的一根重要“稻草”。

從企業(yè)內(nèi)部而言，A&P的戰(zhàn)略失誤可謂是導(dǎo)致失敗的重要原因。除去在門店投資以及門店體驗方面的失誤外，A&P的一個重大戰(zhàn)略失誤就是太過于執(zhí)著在自有品牌的推廣上。事實上，自有品牌確實是提升零售企業(yè)利潤率的一個重要途徑，因為品牌的溢價都由零售商來分享，但這其中有一個非常重要的問題就是，人們對于自有品牌的認(rèn)知程度不夠。當(dāng)沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)都快速實現(xiàn)全國性品牌的連鎖經(jīng)營時，人們往往更加關(guān)注的是產(chǎn)品品牌背后帶來的品牌屬性以及品牌認(rèn)同，而自有品牌卻因為無法實現(xiàn)品牌知名度的快速提升而不為人知。這樣以來，A&P給人留下的印象就是它沒有特別大的品牌，這是一個雜牌產(chǎn)品銷售市場，這成為其定位以及策略失敗的一大關(guān)鍵點。

市場競爭從來都是最公平的，沒有不被認(rèn)可的好產(chǎn)品，也沒有廣為流傳的壞產(chǎn)品。A&P的破產(chǎn)其實在相當(dāng)程度上還是由于自身缺少成熟的戰(zhàn)略指向，在創(chuàng)新出一個新模式后故步不前，導(dǎo)致企業(yè)錯失了最佳的發(fā)展時機，而當(dāng)企業(yè)幡然悔悟之時，整個市場的競爭形勢早已發(fā)生變化，因為用戶群體早就變了。

如今，人們能做的就是祈禱它能夠再次起死回生，通過資本市場的運作獲得新生，從而在根本上解決長期以來面臨的難題。