市場(chǎng)的持續(xù)調(diào)整與技術(shù)的不斷進(jìn)步使得大量產(chǎn)業(yè)時(shí)時(shí)處于變革之中：產(chǎn)業(yè)架構(gòu)被重組，盈利模式被解構(gòu)，新技術(shù)與服務(wù)不斷出現(xiàn)，而經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性也與日俱增。管理者如何做出策略選擇成為企業(yè)在這場(chǎng)變革中存活乃至致勝的核心問(wèn)題。蘇黎世聯(lián)邦理工學(xué)院的副教授Fredrik Hacklin與其團(tuán)隊(duì)針對(duì)通信、信息技術(shù)、傳媒與娛樂(lè)業(yè)四大產(chǎn)業(yè)（編者：以下簡(jiǎn)稱為TIME產(chǎn)業(yè)，即四產(chǎn)業(yè)英文首字母簡(jiǎn)稱）的研究為這一問(wèn)題提供了有益啟示。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)極大地改變了TIME產(chǎn)業(yè)的格局：NOKIA巨人轟然倒地而蘋果、谷歌、三星開始占據(jù)了TIME產(chǎn)業(yè)的主流；傳統(tǒng)上無(wú)關(guān)的企業(yè)開始成為競(jìng)爭(zhēng)者，電信服務(wù)商開始面臨手機(jī)應(yīng)用的挑戰(zhàn)；產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈也被重構(gòu)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品與服務(wù)，如固話服務(wù)，逐漸淡出歷史舞臺(tái)。TIME產(chǎn)業(yè)的大洗牌意味著，無(wú)視產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變革將會(huì)造成昂貴的代價(jià)，而管理者需要辨認(rèn)環(huán)境中的不同驅(qū)動(dòng)力，根據(jù)自身的產(chǎn)品和地位以及相稱的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，做出相應(yīng)的策略選擇。

通過(guò)對(duì)TIME產(chǎn)業(yè)技術(shù)融合的長(zhǎng)達(dá)六年的系統(tǒng)研究，Hacklin教授的團(tuán)隊(duì)明確了產(chǎn)業(yè)融合的基本驅(qū)動(dòng)力，并開發(fā)了一套包含四個(gè)路徑——“技術(shù)先行者”、“市場(chǎng)沖擊者”、“生態(tài)整合者”與“商業(yè)重塑者”——的產(chǎn)業(yè)融合戰(zhàn)略框架。

技術(shù)先行者

技術(shù)先行者提供高端技術(shù)方案并直接作用于產(chǎn)業(yè)的融合。他們進(jìn)入市場(chǎng)較早，并較早進(jìn)行技術(shù)專業(yè)化，掌握相應(yīng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。選擇這一策略的企業(yè)一般需要宣傳其技術(shù)發(fā)明的潛力，并對(duì)消費(fèi)者接納情況進(jìn)行評(píng)估。而其面對(duì)的挑戰(zhàn)是，如何使價(jià)值鏈上的大企業(yè)采用自己的技術(shù)，如何保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

為解決這些問(wèn)題，它們一般會(huì)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)中相應(yīng)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化以推廣自己的技術(shù)，最終在市場(chǎng)上取得主動(dòng)地位。其次，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過(guò)推廣自己的產(chǎn)品以確立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，從而增加下游企業(yè)尋找替代產(chǎn)品的難度。技術(shù)先行的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)同時(shí)與多個(gè)設(shè)備制造商或服務(wù)提供商合作，以確保并展現(xiàn)自己的獨(dú)立性。最后，技術(shù)先行者還應(yīng)避免陷于排他性協(xié)定。多重許可協(xié)定的存在，則能夠增加其技術(shù)的市場(chǎng)空間，而合作伙伴之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，則能夠增加自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

可以說(shuō)，內(nèi)部發(fā)展、產(chǎn)品采用以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，是技術(shù)先行者增長(zhǎng)的三大關(guān)鍵因素。它們不應(yīng)與任何人走得過(guò)近，但同時(shí)應(yīng)與所有人足夠近——技術(shù)先行者從中立中獲得信譽(yù)。

市場(chǎng)沖擊者

市場(chǎng)沖擊者通過(guò)利用價(jià)值鏈斷裂中的機(jī)會(huì)——如通過(guò)結(jié)合兩種本不相干的產(chǎn)品套利，并在其中應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)以獲得成功。當(dāng)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇后，它們會(huì)評(píng)估市場(chǎng)反應(yīng)，預(yù)測(cè)其產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)既定規(guī)則的影響，而后開始迅速而靈巧的擴(kuò)張。因潛在競(jìng)爭(zhēng)者的大量存在與技術(shù)門檻較低，市場(chǎng)沖擊者成功的關(guān)鍵在于捷足先登。但它們共同面臨的挑戰(zhàn)是，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)盈利。

維持這種成功的重要途徑在于垂直插入價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)與既存企業(yè)的合作。其主要包括以下三步：

首先，建立協(xié)作關(guān)系。市場(chǎng)沖擊者應(yīng)試探潛在合作伙伴的態(tài)度，它們的態(tài)度，能夠幫助沖擊者客觀地評(píng)價(jià)自己商業(yè)模式的價(jià)值。

其次，鞏固業(yè)務(wù)模式。盡管在短期內(nèi)沖擊者能夠通過(guò)搶占先機(jī)獲利，但其所能夠提供的長(zhǎng)期價(jià)值則關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。市場(chǎng)沖擊者的合作伙伴的合作動(dòng)機(jī)往往是解決某個(gè)眼前的問(wèn)題，當(dāng)這種合作終結(jié)時(shí)，沖擊者則必須發(fā)展其產(chǎn)品以拓寬市場(chǎng)。

最后，拓寬合作渠道。沖擊者應(yīng)善于為合作伙伴繪制不同的藍(lán)圖并評(píng)價(jià)不同藍(lán)圖下的路線的差異，最終選擇適合自己的發(fā)展路線。

應(yīng)明確，市場(chǎng)沖擊者所賴以生存的商機(jī)稍縱即逝，當(dāng)機(jī)遇來(lái)臨時(shí)，它們應(yīng)當(dāng)迅速擴(kuò)展其業(yè)務(wù)。時(shí)機(jī)是市場(chǎng)沖擊者致勝的關(guān)鍵。

生態(tài)整合者

生態(tài)整合者通常是大公司，它們通過(guò)應(yīng)用新興技術(shù)帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇以獲得成功。與新興企業(yè)相比，它們能夠利用自己的實(shí)力與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造“創(chuàng)新平臺(tái)”以發(fā)展補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)，并以此增加核心產(chǎn)品的總體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，加強(qiáng)并拓展企業(yè)的專利優(yōu)勢(shì)。它們通常是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在其所在生態(tài)環(huán)境中驅(qū)動(dòng)技術(shù)發(fā)展并因其地位而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與此同時(shí)，整合者也通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段激勵(lì)合作伙伴進(jìn)行補(bǔ)充性創(chuàng)新投資。

更重要的是，隨著整合者逐漸依賴于其合作伙伴所提供的補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，它的任務(wù)就不再是單純的技術(shù)性的了，而開始需要確?；锇殛P(guān)系的互利性。因特爾公司就曾試圖融合個(gè)人計(jì)算機(jī)與移動(dòng)計(jì)算機(jī)技術(shù)，在這個(gè)過(guò)程中，它并沒(méi)有阻礙那些新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者咄咄逼人的技術(shù)發(fā)展，而是建立了一個(gè)包括芯片、軟件技術(shù)在內(nèi)的移動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，鼓勵(lì)他人開發(fā)補(bǔ)充性產(chǎn)品。

在這個(gè)過(guò)程中，整合者一般會(huì)做到以下幾點(diǎn)：

其一，資產(chǎn)模塊化。整合者一般會(huì)將一系列資產(chǎn)模塊化，使得整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴均能夠使用。通過(guò)資產(chǎn)模塊化，整合者一般會(huì)建設(shè)一個(gè)核心創(chuàng)新平臺(tái)，在其中每個(gè)成員均能夠獲得并共享工具、軟件、硬件，設(shè)計(jì)與研發(fā)的成本得以降低。

其二，維護(hù)生態(tài)系統(tǒng)連貫性。整合者應(yīng)通過(guò)設(shè)立平臺(tái)門檻以及合作伙伴共享知識(shí)的方式以保持創(chuàng)新活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的連貫性。

其三，建立價(jià)值采集機(jī)制。價(jià)值采集機(jī)制能夠保障合作伙伴從其工作中獲得收益。在因特爾，技術(shù)合作伙伴能夠同時(shí)參與到它的品牌與銷售中來(lái)。價(jià)值采集機(jī)制往往帶來(lái)名利雙收的結(jié)果。

商業(yè)重塑者

商業(yè)重塑者往往在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，有著強(qiáng)大的消費(fèi)者基礎(chǔ)、顯著的品牌效應(yīng)以及成熟的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，它們也因此有能力重新塑造核心商業(yè)模式以及相應(yīng)的技術(shù)基礎(chǔ)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的不斷累積而創(chuàng)造價(jià)值。但是產(chǎn)業(yè)融合挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)核心技術(shù)的有效性，破壞了這一盈利模式。如歐洲移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商即普遍面臨著這一挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)電話技術(shù)極大挑戰(zhàn)了移動(dòng)電話的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

商業(yè)重塑者需要理解這種變化的根源并確定價(jià)值的新模式。在TIME產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)融合不僅創(chuàng)造了新設(shè)備，更在根本上改變了人類溝通的新模式。在此背景下，瑞士電信公司（Swisscom）對(duì)其戰(zhàn)略做出了180°的大轉(zhuǎn)變，開始著重投資無(wú)線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施等，并采納多種優(yōu)惠首選以增加顧客忠誠(chéng)度甚至吸引新的消費(fèi)者。

成功的商業(yè)重塑者應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：

其一，牢固消費(fèi)者關(guān)系。商業(yè)重塑者通常從其現(xiàn)存消費(fèi)者基礎(chǔ)上做起，并逐漸通過(guò)新產(chǎn)品、迎合新需求以擴(kuò)大消費(fèi)者基礎(chǔ)。

其二，保持新舊商業(yè)模式的并存。蘋果公司以在2003年iTunes發(fā)布后所開發(fā)的線上商店，作為其新商業(yè)模式的代表，在今天已經(jīng)為它大量盈利。

其三，學(xué)會(huì)使用“曲線救企”的方法以贏得消費(fèi)者?；萜展炯赐ㄟ^(guò)開發(fā)喀嚓魚（Snapfish）應(yīng)用促進(jìn)照片分享獲得了更大的打印機(jī)市場(chǎng)份額。

明智的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境的不同而采取不同的策略路徑。當(dāng)技術(shù)先行者的技術(shù)優(yōu)勢(shì)枯竭而新形勢(shì)則重塑了消費(fèi)者的需求，則其應(yīng)采取市場(chǎng)沖擊者的策略。當(dāng)公司逐漸擴(kuò)大并成熟，其應(yīng)當(dāng)反思自己所立足的假設(shè)：雅虎從一個(gè)技術(shù)先行者轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)重塑者，其基于因特網(wǎng)的電子郵件產(chǎn)品也向著跨平臺(tái)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的微博客（Tumblr）轉(zhuǎn)變。

發(fā)展中期的公司則有著多種策略選擇，它們應(yīng)當(dāng)審慎的判斷每種策略的利弊，同時(shí)，保持策略轉(zhuǎn)換的靈活性。當(dāng)然，為降低風(fēng)險(xiǎn)，采取不同策略的公司可以達(dá)成合作關(guān)系以降低風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)為雙方創(chuàng)造利益。