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創(chuàng)建于1903年的青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青島啤酒”），時至今日已經成為一家歷經滄桑的百年企業(yè)。在長達百年的發(fā)展歷程中，青島啤酒由一家專供本地市場的小酒廠逐漸成長為一家在產銷量、出口創(chuàng)匯、品牌價值、市場占有率等均居國內同行首位的國際化大公司。

然而，隨著公司的成長壯大，各種問題也接踵而至。市場環(huán)境的變化、規(guī)模的無序擴張、生產管理的滯后都成了這家百年企業(yè)重塑輝煌的制約因素。在種種困難之下，進入新世紀的青島啤酒開始了轉變。

俗話說“變則通，不變則壅。”決定改變的青島啤酒適時進行了戰(zhàn)略性調整，由“做大做強”向 “做強做大”轉變，并確立了“系統(tǒng)整合，機制創(chuàng)新，提高核心競爭力;結構調整，做強做大，再創(chuàng)新百年輝煌”的戰(zhàn)略目標。

集中管理 統(tǒng)籌規(guī)劃

除了制定長遠的戰(zhàn)略目標，青島啤酒還將信息化建設作為改革的突破口。青島啤酒執(zhí)行總裁劉英弟曾提到，正是搭上了“信息化”的順風車，才使得青島啤酒能夠在歷經波折之后不斷發(fā)展。

之前，由于在企業(yè)規(guī)模和國際市場的急速擴張，使得青島啤酒集聚了眾多的下屬公司和海外分支機構。這種分而治之的局面，在擴大產值的同時，也給青島啤酒帶來了諸多管理上的問題。特別是在財務方面，作為上海、香港兩地上市公司的青島啤酒需要及時披露季度和年度財務報告，而對于缺乏統(tǒng)一的財務管理體系的青島啤酒來說，每一次的財務報告都近乎一場“災難”。要想徹底解決這一問題，就需要在財務管理中實現多級預算、多級財務報表及多級財務合并。

為此，自2001年起，青島啤酒分別從財務、采購、庫存、制造、分銷、供應鏈、客戶關系、物流配送、項目、設備、人力資源管理和辦公自動化等多個方面入手，開始了集團級的信息化建設改革。同時，在實施過程中確立了“整體規(guī)劃、分步實施，先終端、后匯聚，先內部、再外部”的原則。

經過6年的實施，青島啤酒集團通過信息系統(tǒng)優(yōu)化了業(yè)務處理和業(yè)務流程管理，實現了完整的過程控制和基礎管理數據的標準化以及信息傳遞的扁平化，實現了實時遠程管理、業(yè)務審計的目標，從而建立起了ERP總體網絡架構。

構建MES系統(tǒng)

目前，青島啤酒各生產廠實現的自動化控制系統(tǒng)基本包括：制麥麥芽、車間控制、糖化、發(fā)酵車間控制、包裝車間控制、動力車間控制等主工序系統(tǒng)及一些輔助工序系統(tǒng)。為了充分利用、提取、挖掘、分析這些一線數據，需要對目前的自控系統(tǒng)和信息化系統(tǒng)進行運行跟蹤、充分調研、及后臺數據分析，最后結合青島啤酒的長期發(fā)展戰(zhàn)略，提出制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）項目的實施。

青島啤酒原有的生產設備都是先進的行業(yè)設備，并有著先進的控制系統(tǒng)，但每個系統(tǒng)之間沒有進行整體的通訊連接，系統(tǒng)出現的錯誤信息只能由現場操作人員記錄到紙質報表上，等到生產完畢后填寫ERP進行匯總，記錄的時間都是通過現場人工計時進行的，在工作強度增大的情況下，往往很多關鍵性的錯誤沒有被記錄下來，會對管理層分析生產減少耗能的處理上造成一定的困難。

同時，在生產中每個環(huán)節(jié)出現問題都會影響到整個工序的生產進度和效率，同時會增加能耗，要想詳細準確地了解現場完整的信息通過人工是無法實現的，必須要借助系統(tǒng)來進行完整的記錄和保存，再進行即時分析，即時對生產進行評估，準確聚焦問題關鍵點，使工廠管理層快速將問題處理在萌芽期，阻止問題擴大影響到質量、效率和能耗，從而達到保證質量安全，提高生產效率，降低能源消耗的目的。

通過MES系統(tǒng)可以全程記錄工廠生產線在線數據進行對比，并及時發(fā)現生產過程中能源和質量的異常變化，預測出生產數據的異常結果，及時調整生產過程，來達到質量全程受控，能源消耗實時對比和預測的技術目標。

另外，MES系統(tǒng)將水、電、汽的用量計量和清酒流量、污水處理產生的沼氣流量等統(tǒng)統(tǒng)納入其中，并記錄了整個生產過程的各個設備的動作，以及系統(tǒng)、用能、供能、安全動作和整個正確的生產流程，使管理人員能及時獲取企業(yè)能源消耗的實時數據信息。

總的來說，青島啤酒制造執(zhí)行（MES）系統(tǒng)，通過建立數據監(jiān)控服務器實時采集生產線數據，數據中心從數據備份中提取服務器所收集的記錄一一進行處理分析，對所需數據進行匯總自動反饋ERP，保證ERP數據的真實性和時效性，并對能源消耗的時效信息按照要求時間和記錄信息進行匯報式發(fā)送或更新指定數據庫。篩選出所需要的關鍵點進行分析，并生成以批次、班次、當天等多種搭配的報表。對最小單位進行分析得出平均計算參數，讓管理者做出最優(yōu)化的時間和能源搭配。

完善業(yè)務和物流體系建設

在發(fā)展過程中，流程繁瑣、審批困難、部門之間缺乏有效協同的問題一直困擾著青島啤酒。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力、管理績效、客戶服務質量以及降低企業(yè)經營成本，青島啤酒還建立了BPM和全網絡銷售的物流信息系統(tǒng)。

“在考慮BPM產品的時候，先邀請了市場上比較常見的幾家BPM廠商來給我們講解BPM的概念，如何讓BPM在企業(yè)中發(fā)揮最大的效益，對于我們來說，不管產品有多先進，最大的要求是它必須有很好的適應性，能和青啤的流程緊密結合，并且能根據青啤的狀況實現個性化的功能，真正的用起來才似乎最關鍵的?！鼻鄭u啤酒BPM負責人劉國棟說道。

在比較不同的BPM廠商以及經過多重考慮之后，青島啤酒決定與Ultimus合作，并與Ultimus組成了聯合實施小組，開始信息化流程管理的建設工作。一期主要完成了費用控制，法律訴訟等流程，二期主要實施了統(tǒng)一用戶管理、營銷HR、合同管理、總部通用和總部HR等35支流程、2個后臺及手機審批應用等內容。

通過實施BPM系統(tǒng)，青島啤酒實現了業(yè)務流程的成功落地，實現了多系統(tǒng)間的數據交換、多系統(tǒng)的閉環(huán)管理以及多層級管理（合同管理），并完善了數據存儲和管理功能。與此同時，BPM系統(tǒng)還解決了青島啤酒復雜的“端到端”流程流轉和流程對需求變化的快速“自適應”等問題，并建立了基于SOA架構的系統(tǒng)集成和流程的監(jiān)管、考核和優(yōu)化平臺。另外，青島啤酒成立由銷售、財務、倉儲運輸等部門負責人參加的物流工作班子，制定試點方案。

通過調整組織架構，成立倉儲調度中心和物流公司，建立覆蓋全國各銷售區(qū)域的物流網絡系統(tǒng);從運輸、倉儲環(huán)節(jié)入手，對其過程的各個環(huán)節(jié)進行重新整合、優(yōu)化，減少運輸周轉次數;加強計劃管理，提高計劃和預測的科學性、先進性和可操作性;加強銷售網絡的規(guī)劃和建設;構建信息網絡系統(tǒng)，實現物流、信息流、資金流同步運行。

建立了一個以消費者為中心，以市場為導向;實現產品新鮮度管理，實行從生產到零售點的時間管理;節(jié)約費用，降低產成品資金占用，提高供應鏈運行效率;本部與各銷售點在物流、信息流和資金流全部有網絡管理的智能化配送體系。