傅盛

互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，就是一輛高速列車。而CEO的使命就是不斷地創(chuàng)新戰(zhàn)略，制造最好、最快的火車頭，以“一招居高臨下”，不斷地掛更多好車廂，淘汰壞車廂。

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結(jié)論是我們還是一家創(chuàng)業(yè)公司。

當時他給了一個公式：公司的好壞=戰(zhàn)略×執(zhí)行。然而，我認為戰(zhàn)略與執(zhí)行力不應該是兩個相互獨立的因素。于是，我重新定義了那個公式：戰(zhàn)略=（方向×10）×執(zhí)行力。

一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執(zhí)行力，在足夠多的時間內(nèi)，變成想清楚的戰(zhàn)略。我總結(jié)為：升維思考，降維打擊。

需要特別強調(diào)的是：一件事不能執(zhí)行，就不是好戰(zhàn)略。把執(zhí)行力當作戰(zhàn)略的一部分，是CEO管理中的一個核心點。

那么，如何才能制定一個好戰(zhàn)略？我總結(jié)了一個戰(zhàn)略三部曲：預測—破局點—all in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關(guān)鍵，all in就是資源全投入。

正確的預測=99%的成功

預測就是找到大風口，做快樂的豬。

雷軍做小米很成功。其中很重要一點，他總結(jié)為：40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之后領悟到，找到大風口最重要。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測：電子商務有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

具體到怎么做出正確的預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。很多時候，我們需要站到一個更高的高度回看現(xiàn)在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快？O2O意味著什么？為什么這么熱？自己可以找到怎樣的機會？

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時間資源，用時間不斷試錯?？诖徫锏耐蹒孀龅奈⒌?，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不斷獲取經(jīng)驗值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來了。當公司達到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個四人小團隊發(fā)現(xiàn)的。

預測也不是天馬行空，它還是有一些規(guī)律可循。一個預測出來后，用怎樣的視角去判斷它、修正它、完善它，我總結(jié)了三條預測準則——

第一個準則：創(chuàng)造新市場，不要在過去的市場糾纏。第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。第三個準則：不要過度依賴執(zhí)行力。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之后，需要巧妙切入。

以一點破全局

今天，整個行業(yè)因為資本介入，出現(xiàn)了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。對于創(chuàng)業(yè)者而言，這不是你要考慮的問題。你要做的是，要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續(xù)投入許多年，卻始終打不動。后來出來一個微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內(nèi)部郵件說這是珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復的沖擊。

這個破局點有多重要呢？從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業(yè)都被改造了。破局點的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業(yè)都掀掉。

工業(yè)時代，沒有生產(chǎn)線，生產(chǎn)不出產(chǎn)品，那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過剩，消費者主導的時代。時代已經(jīng)完全變了。當英語老師都可以做手機的時候，我們已經(jīng)站在了一個全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點上。即便沒有行業(yè)背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什么特征？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單，簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、游戲。

很多時候，當你做到極簡的時候，差異化就出現(xiàn)了。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開后直接就是一個照相機，簡單到可以直接拍照。我們做產(chǎn)品，都要去做上個“+”，再加上“拍照”。就是這5秒的時間，用戶的拍照意愿可能就沒了。就是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區(qū)分開了。

最后說說自增長。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，下載量從每天幾千個漲到每天二三十萬個。而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來，在廬山會議時我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。這樣做很重要的原因就在于，Clean Master有自增長，而且從產(chǎn)品角度看，它還會持續(xù)增長。

All In

在正確的預測下，找到破局點后，再無需任何猶豫，一定要all in。

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫，把所有資源投入到破局點上，尤其是自己的資源。

韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項羽相比，單軍作戰(zhàn)能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理App。

這些都是在創(chuàng)業(yè)過程中完成的，雖然創(chuàng)業(yè)早期，節(jié)約也很重要，但找到方向后，驗證了自增長，投入就要堅決。

互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，就是一輛高速列車。而CEO的使命就是不斷地創(chuàng)新戰(zhàn)略，制造最好、最快的火車頭，以“一招居高臨下”，不斷地掛更多好車廂，淘汰壞車廂。