隆智輝袁彥琳

（1.貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司重大技改工程指揮部，貴州 貴陽(yáng)550009；2.南華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖南 衡陽(yáng)421001）

煙草工業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管控模式探討

隆智輝1袁彥琳2

（1.貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司重大技改工程指揮部，貴州 貴陽(yáng)550009；2.南華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖南 衡陽(yáng)421001）

貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“貴州中煙”）是一家大型國(guó)有企業(yè)，2006年，國(guó)家煙草專賣局批復(fù)同意了貴陽(yáng)卷煙廠易地技術(shù)改造項(xiàng)目。本文就如何實(shí)現(xiàn)更好地發(fā)揮項(xiàng)目投資效益、協(xié)調(diào)處理好各方利益關(guān)系、又好又快地搞好工程建設(shè)項(xiàng)目之目的，對(duì)貴州中煙現(xiàn)行投資項(xiàng)目管控模式進(jìn)行了分析，針對(duì)存在的問題提出了該公司投資項(xiàng)目管控模式調(diào)整思路及優(yōu)化模型。

煙草工業(yè) 投資項(xiàng)目 管控模式

目前，貴州中煙本部設(shè)有19個(gè)職能部門，另下設(shè)貴陽(yáng)、遵義、畢節(jié)、貴定和銅仁等5個(gè)卷煙生產(chǎn)廠及一個(gè)興義煙葉儲(chǔ)運(yùn)站。隨著分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量不斷增加，管理難度也不斷增大，必須搭建有效的管理平臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)管理[1]。2006年，國(guó)家煙草專賣局批復(fù)同意了貴陽(yáng)卷煙廠易地技術(shù)改造項(xiàng)目。2010年6月，貴陽(yáng)卷煙廠新廠建設(shè)基本完成，畢節(jié)卷煙廠技改項(xiàng)目進(jìn)入工藝設(shè)備投料試車階段。

2013年前后，遵義、貴定和銅仁等3個(gè)卷煙廠啟動(dòng)申報(bào)易地技改建設(shè)。貴州中煙作為一家大型國(guó)有企業(yè)，重大項(xiàng)目投資建設(shè)工作一直是行業(yè)監(jiān)管的重點(diǎn)，既要規(guī)范又要高效率。工程項(xiàng)目具有唯一性、一次性、整體性、固定性、多因素不確定性、不可逆性等特征,這決定了項(xiàng)目管理比其他管理約束性更強(qiáng)、要求更高,受管理模式影響更大[2]。貴州中煙通過對(duì)貴陽(yáng)、畢節(jié)2個(gè)卷煙廠的技術(shù)改造，雖為遵義、貴定和銅仁等3個(gè)卷煙廠技改項(xiàng)目的投資管控模式做出了有益嘗試，但如何更好地發(fā)揮項(xiàng)目投資效益，協(xié)調(diào)處理好各方利益關(guān)系，又好又快地搞好工程建設(shè)項(xiàng)目是工程項(xiàng)目管理人員必須思考和解決的問題。

1　公司現(xiàn)行投資項(xiàng)目管控概況

1.1投資管理部（2013年變更為技改部）項(xiàng)目管控情況

（1）按照項(xiàng)目金額、地域、計(jì)劃部門安排等類別，開展公司的技術(shù)改造、基本建設(shè)類固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目。

（2）投資管理部直接實(shí)施的項(xiàng)目，主要承擔(dān)從項(xiàng)目可行性調(diào)研論證開始，直到工程竣工階段止的全部工作。

（3）對(duì)于公司下屬單位直接實(shí)施或受委托實(shí)施的項(xiàng)目，投資管理部在項(xiàng)目實(shí)施過程中，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等工作（800萬(wàn)以下的項(xiàng)目每年至少進(jìn)行兩次現(xiàn)場(chǎng)及相關(guān)資料檢查，涉及金額變更的按公司的簽證管理辦法執(zhí)行）。

（4）所有項(xiàng)目竣工后，投資管理部配合計(jì)劃部開展項(xiàng)目驗(yàn)收工作。驗(yàn)收合格后，負(fù)責(zé)將工程來(lái)往批件、技術(shù)資料和施工圖紙等有關(guān)資料整理完好歸檔移交建設(shè)單位。

1.2公司下屬單位項(xiàng)目管控情況

（1）公司下屬單位負(fù)責(zé)實(shí)施800萬(wàn)元以下投資項(xiàng)目、受投資管理部委托實(shí)施的項(xiàng)目及重大項(xiàng)目的相關(guān)準(zhǔn)備工作。

（2）直接由公司下屬單位實(shí)施的項(xiàng)目，實(shí)施單位承擔(dān)從項(xiàng)目可行性調(diào)研論證開始，直到工程竣工止的全部工作。項(xiàng)目實(shí)施過程中的變更處理，有自行變更或報(bào)送投資管理部審批變更兩種形式，但缺乏相應(yīng)的管理制度進(jìn)行約束。

（3）公司下層單位的項(xiàng)目竣工后，非受投資管理部委托的項(xiàng)目，由其自行向計(jì)劃部申報(bào)驗(yàn)收；受投資管理部委托的項(xiàng)目，由投資管理部向計(jì)劃部申報(bào)驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后，負(fù)責(zé)將工程來(lái)往批件、技術(shù)資料和施工圖紙等有關(guān)資料整理完好歸檔移交建設(shè)單位。

1.3指揮部項(xiàng)目管控情況

主要負(fù)責(zé)公司重大基建技改工程項(xiàng)目，指揮部實(shí)行指揮長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，下設(shè)9個(gè)專業(yè)組。指揮部對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、資金管理和安全等負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)行統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一部署，按照國(guó)家局對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)的要求，實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，對(duì)工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)。指揮部在貴陽(yáng)卷煙廠和畢節(jié)卷煙廠的技改工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，采取了兩種不同的實(shí)施方式。

（1）貴陽(yáng)卷煙廠方式：指揮部負(fù)責(zé)從項(xiàng)目立項(xiàng)，到建成投產(chǎn)全過程建設(shè)工作，最終將完成的項(xiàng)目整體移交貴陽(yáng)卷煙廠。

（2）畢節(jié)卷煙廠方式：指揮部負(fù)責(zé)技改工程項(xiàng)目立項(xiàng)、方案優(yōu)化、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、設(shè)備選型、合同簽訂等工作，具體施工交由畢節(jié)卷煙廠實(shí)施，指揮部負(fù)責(zé)監(jiān)控，并對(duì)實(shí)施過程中的項(xiàng)目變更等事項(xiàng)進(jìn)行決策。

2　公司現(xiàn)行投資項(xiàng)目管控模式分析

2.1公司現(xiàn)行投資項(xiàng)目管控流程

注：1.投資項(xiàng)目不包括信息化建設(shè)及設(shè)備大中修(以下相同)。

2.虛框部分是目前公司項(xiàng)目管理過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)和完善的部分。2.2存在問題及分析

目前公司的投資項(xiàng)目均是從項(xiàng)目立項(xiàng)批復(fù)后一直負(fù)責(zé)到工程竣工的管控模式，區(qū)別僅僅是在于項(xiàng)目的大小、類別和金額的不同。公司內(nèi)部多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施單位的模式在項(xiàng)目管理方面發(fā)揮了比較靈活的作用，但隨著投資管理工作的深入，逐步出現(xiàn)了一些問題。

（1）投資項(xiàng)目批復(fù)后的論證環(huán)節(jié)薄弱

目前公司投資項(xiàng)目工作重點(diǎn)更多地體現(xiàn)在項(xiàng)目立項(xiàng)審批環(huán)節(jié)，批復(fù)后的論證環(huán)節(jié)（包括項(xiàng)目可行性研究論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等）則比較薄弱。導(dǎo)致投資項(xiàng)目實(shí)施部門精力分散，無(wú)法將工作重點(diǎn)放在批復(fù)后關(guān)鍵性的論證環(huán)節(jié)，項(xiàng)目所涉單位被動(dòng)參與，其積極性不高。由于論證環(huán)節(jié)的薄弱和缺失，帶來(lái)實(shí)施過程變更頻繁，項(xiàng)目實(shí)施效率不高。項(xiàng)目實(shí)施完成后存在一些使用問題，有些甚至是與公司今后發(fā)展戰(zhàn)略不相符問題。

（2）投資項(xiàng)目管理責(zé)任歸屬不清，存在管理脫節(jié)現(xiàn)象

目前主要以投資額區(qū)分投資項(xiàng)目責(zé)任部門的歸屬：800萬(wàn)以下的項(xiàng)目由各單位主要負(fù)責(zé)或投資管理部授權(quán)實(shí)施，800萬(wàn)以上的項(xiàng)目由投資管理部主要負(fù)責(zé)或授權(quán)實(shí)施，而重大技改工程項(xiàng)目則由指揮部實(shí)行閉環(huán)管理。投資項(xiàng)目管理分屬不同部門進(jìn)行管控，形成割裂脫節(jié)狀態(tài)。當(dāng)以投資額為唯一區(qū)分責(zé)任歸屬為條件時(shí)且具有一定局限性，不能全面衡量投資項(xiàng)目的價(jià)值和復(fù)雜性，不利于投資項(xiàng)目管控。

（3）投資管理部管理職能復(fù)雜，現(xiàn)有資源不足以支撐其對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行有效管控

投資管理部從2011年至2012年上半年，投資管理部負(fù)責(zé)的投資項(xiàng)目共有26個(gè)，其中采取授權(quán)委托方式進(jìn)行的項(xiàng)目占23.1%，直接負(fù)責(zé)的項(xiàng)目占76.9%。直接負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中800萬(wàn)以下的項(xiàng)目占34.6%，800萬(wàn)以上的項(xiàng)目占65.4%。直接負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中已驗(yàn)收完成的項(xiàng)目占23.1%，尚未驗(yàn)收完成的項(xiàng)目占76.9%。從上述數(shù)據(jù)可以看出，投資管理部直接負(fù)責(zé)的項(xiàng)目較多，目前的模式要求投資管理部既要自行開展項(xiàng)目實(shí)施，又要對(duì)其他項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤檢查。受人力資源短缺的約束，不能充分發(fā)揮在項(xiàng)目批復(fù)后的論證工作及過程監(jiān)督等工作方面的作用。

（4）指揮部管控模式也具有一定的局限性

在指揮部負(fù)責(zé)的貴陽(yáng)、畢節(jié)2個(gè)卷煙廠易地技改工程項(xiàng)目的方式中，貴陽(yáng)卷煙廠方式周期長(zhǎng)，效率不高，貴陽(yáng)卷煙廠參與程度低，后期交付使用過程中扯皮現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而畢節(jié)卷煙廠方式則因指揮部和畢節(jié)卷煙廠分處異地，無(wú)法實(shí)時(shí)在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，授權(quán)不夠充分，導(dǎo)致一些決策緩慢和滯后，造成項(xiàng)目實(shí)施效率、進(jìn)度方面的一系列問題。該模式對(duì)即將開展的遵義、貴定和銅仁等3個(gè)卷煙廠大型易地技改工程項(xiàng)目不能進(jìn)行全方位的有效管控。

3　投資項(xiàng)目管控模式調(diào)整思路

在集團(tuán)管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要有：集分權(quán)方式、多種經(jīng)營(yíng)化程度、業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重等[3]。鑒于公司現(xiàn)有投資項(xiàng)目管控模式存在一定的局限性，為進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理、提升效率、縮短項(xiàng)目建設(shè)周期、滿足“十二五”期間同時(shí)實(shí)施遵義、貴定和銅仁等3個(gè)卷煙廠易地技改的需要，根據(jù)公司法律與改革部編制的《貴州中煙多元化企業(yè)管理體制改革實(shí)施方案》，結(jié)合指揮部及相關(guān)部門的調(diào)研結(jié)果提出調(diào)整思路。

3.1階段劃分

工程項(xiàng)目管理按時(shí)間序列，分為以下幾個(gè)主要階段：

（1）項(xiàng)目前期：是指項(xiàng)目批復(fù)立項(xiàng)后，包括項(xiàng)目可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)。

（2）項(xiàng)目實(shí)施階段：包括項(xiàng)目招投標(biāo)工作、施工（或采購(gòu)）合同簽訂、項(xiàng)目監(jiān)理和施工等環(huán)節(jié)。

（3）項(xiàng)目后期：包括項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、交付使用等環(huán)節(jié)。

3.2調(diào)整思路

集團(tuán)項(xiàng)目管控在國(guó)內(nèi)已進(jìn)行了多種嘗試和實(shí)踐?；幢钡V業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)層面上實(shí)施以可控成本為目標(biāo)的“網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下契約式協(xié)同管控模式”[4]，有力促進(jìn)了集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。根據(jù)公司目前項(xiàng)目管控模式和上述項(xiàng)目管理的分析，提出以下調(diào)整思路：

（1）強(qiáng)化項(xiàng)目前期的各項(xiàng)工作，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃，由技改部牽頭，公司技術(shù)中心、生產(chǎn)管理部、原料部等相關(guān)職能部門分專業(yè)把控，分工協(xié)作，進(jìn)行精細(xì)化管理，確保項(xiàng)目前期中論證環(huán)節(jié)的充分性、深入性和詳細(xì)性，最大限度減少項(xiàng)目施工的變更，保障項(xiàng)目的推動(dòng)效率和質(zhì)量。

（2）優(yōu)化原投資管理部職能職責(zé)，集中精力和資源完成項(xiàng)目前期的論證工作，使該部門的工作重心向項(xiàng)目立項(xiàng)批復(fù)后的技術(shù)及經(jīng)濟(jì)論證工作轉(zhuǎn)移，強(qiáng)化公司發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃的執(zhí)行，突出項(xiàng)目可行性研究論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)及審定等工作。

（3）調(diào)整投資管理部目前的管控模式，以施工圖審定為界限，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行屬地管理。項(xiàng)目所在單位負(fù)責(zé)按施工圖和施工設(shè)計(jì)技術(shù)要求組織招投標(biāo)工作，并與項(xiàng)目承接單位簽訂施工合同或采購(gòu)合同、服務(wù)合同，負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的具體實(shí)施。實(shí)施過程中投資管理部做好指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、管理等工作，項(xiàng)目施工完成后，由投資管理部牽頭組織相關(guān)部門實(shí)施項(xiàng)目驗(yàn)收。

4　調(diào)整后的投資項(xiàng)目管控模式設(shè)計(jì)與應(yīng)用

4.1調(diào)整后的投資項(xiàng)目管控流程（見下圖）

4.2調(diào)整后的項(xiàng)目管控模式介紹及應(yīng)用

4.2.1項(xiàng)目前期工作

（1）技改部配合綜合計(jì)劃部開展項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)批等相關(guān)工作。

（2）由技改部牽頭，相關(guān)職能部門參與，組織相對(duì)應(yīng)的專家?guī)斐蓡T對(duì)經(jīng)公司或國(guó)家局批準(zhǔn)實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)、施工圖審定等工作。

（3）經(jīng)公司批準(zhǔn)后，技改部綜合考慮項(xiàng)目的重要性、復(fù)雜性和技術(shù)性，參考項(xiàng)目金額，自行開展或委托項(xiàng)目所在單位開展項(xiàng)目前期階段的工作（簡(jiǎn)單易行項(xiàng)目盡可能委托項(xiàng)目所在單位開展，但其施工圖、招投標(biāo)文件等須報(bào)技改部進(jìn)行備案）。

4.2.2項(xiàng)目實(shí)施

關(guān)于項(xiàng)目總體規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)完成后的工作：

（1）涉及公司本部、市場(chǎng)營(yíng)銷中心、技術(shù)中心的項(xiàng)目由技改部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

（2）涉及各卷煙廠及興義煙葉儲(chǔ)運(yùn)站的項(xiàng)目，由項(xiàng)目所在地單位組織招投標(biāo)工作，與中標(biāo)單位簽訂合同，負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目具體實(shí)施工作。

4.3.3項(xiàng)目實(shí)施中的變更

（1）投資金額變更

①單項(xiàng)變更金額不超過合同金額一定額度以內(nèi)的，由項(xiàng)目實(shí)施單位組織相關(guān)職能部門進(jìn)行論證后進(jìn)行變更，并報(bào)技改部備案。

②累計(jì)變更金額超過合同金額一定額度以上的，由項(xiàng)目實(shí)施單位報(bào)技改部審批后執(zhí)行。

③由技改部自行組織實(shí)施的項(xiàng)目，單項(xiàng)變更金額不超過合同金額一定額度以內(nèi)的，按公司相關(guān)管理流程進(jìn)行報(bào)批；累計(jì)變更金額超過合同金額一定額度以上的，按公司相關(guān)管理流程進(jìn)行報(bào)批。

（2）投資項(xiàng)目技術(shù)方案及施工圖紙變更

涉及投資項(xiàng)目技術(shù)方案及施工圖紙變更，投資項(xiàng)目屬地單位沒有調(diào)整權(quán)限，如在施工過程中發(fā)現(xiàn)問題需要變更的，由屬地單位向技改部提出建議，技改部按公司項(xiàng)目管理相應(yīng)程序進(jìn)行調(diào)整。

4.4.4幾點(diǎn)建議

考慮到項(xiàng)目可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)方案、施工圖設(shè)計(jì)等工作需涉及大量的技術(shù)人力資源，提出以下建議：

（1）充分調(diào)動(dòng)公司所屬各單位在基建技改、工藝設(shè)備、公用工程等方面的專家及專業(yè)技術(shù)人員參加到項(xiàng)目前期工作，由技改部牽頭，組建公司基建技改專家?guī)欤êに?、設(shè)備、土建、信息物流、通用工程等子庫(kù)）。

（2）考慮到專家組成員在一定時(shí)間內(nèi)需要全身心地參與到項(xiàng)目前期階段工作中，建議由技改部牽頭擬定公司《基建技改專家?guī)旃芾磙k法》，明確公司內(nèi)部專家和外聘專家的聘用、激勵(lì)、差旅補(bǔ)貼及權(quán)利義務(wù)等管理內(nèi)容。

（3）在項(xiàng)目實(shí)施階段過程中，對(duì)項(xiàng)目的變更、爭(zhēng)議、論證等工作由技改部牽頭，組織專家?guī)斐蓡T參與論證、優(yōu)化、審核工作。

（4）關(guān)于“十二五”期間，遵義、貴定和銅仁等3個(gè)卷煙廠的異地技改項(xiàng)目，由技改部牽頭，以公司其他職能部門以及專家?guī)斐蓡T為主，以項(xiàng)目所在單位的相關(guān)技術(shù)人員為輔組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，完成項(xiàng)目可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)方案、施工圖設(shè)計(jì)等工作。

[1]方力,肖剛,唐學(xué)權(quán),王洪濤.選好管控模式 四管齊下解決難題——公司跨地域經(jīng)營(yíng)之下屬公司管控問題探討[J].中國(guó)安防, 2011.

[2]周安玉.寶鋼投資工程項(xiàng)目管控模式研究[J].中國(guó)鋼鐵業(yè),2010.

[3]余丹丹.集團(tuán)企業(yè)如何選擇跨地域子公司管控模式[J].中國(guó)安防,2011.

[4]趙鐵塔.淮北礦業(yè)集團(tuán)管控模式研究與應(yīng)用[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究,2010.

（責(zé)任編校：何俊華）

F27

A

1673-2219（2015）05-0149-04

2014－12－06

隆智輝（1964－），男，主要從事卷煙廠重大技術(shù)改造項(xiàng)目決策與管理。