邵萍

“選接班人就像選太太，要符合兩點(diǎn)：一要漂亮，二要愛我。漂亮，意味著能力超群，是謂有才;愛我，意味著認(rèn)同企業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，是謂有德。”近日，對(duì)于繼任問題，柳傳志講道，“所以，能在聯(lián)想擔(dān)當(dāng)重任的一定是德才兼?zhèn)涞娜恕Ｓ械?，就是要忠誠于聯(lián)想的事業(yè)，保證聯(lián)想的利益;有才，就是要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠在企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面?！?/p>

由此看來，德才兼?zhèn)涫锹?lián)想的選人之道。

繼任要漂亮，也要愛我

說到德才兼?zhèn)?，如果說柳傳志除此之外還有進(jìn)一步的明確要求，那就是不僅要目光高遠(yuǎn)，更要認(rèn)同聯(lián)想的核心價(jià)值觀，只有這樣才能真正激發(fā)全體員工的工作熱情，盡心盡力為企業(yè)工作，這就是“德”的標(biāo)準(zhǔn)。

在“才”方面，聯(lián)想一直強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力，即獨(dú)立獲取信息的能力、把新知識(shí)融入已有知識(shí)從而改變已有知識(shí)結(jié)構(gòu)的能力，能夠獨(dú)立分析和解決實(shí)際問題的能力。

柳傳志希望把員工個(gè)人的價(jià)值追求融入企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展之中。柳傳志常說的一句話是：“基層要有責(zé)任心，中層要有上進(jìn)心，核心層要有事業(yè)心?！?/p>

對(duì)于接班理念，柳傳志曾當(dāng)眾表示：“我對(duì)繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為了給考察接班人留出時(shí)間，還有機(jī)會(huì)可以調(diào)整。到最后的時(shí)候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果后面有矛盾的話，就全壓在了后面接班人的身上。”

那么，在柳傳志心目中，年輕領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是什么樣子呢？1994年柳傳志在寫給楊元慶的一封密信中給出了答案。

“我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個(gè)原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國有公司的老板除了這一條以外，當(dāng)然希望在感情上要有配合。誰也不愿找個(gè)接班人，能把事做大，但和前任關(guān)系不好。開句玩笑，找對(duì)象如果對(duì)方光漂亮（相當(dāng)于能力強(qiáng)）但不愛我，那又有什么用？”

身處逆境，堅(jiān)定不移是門功夫

接任的問題是未來的事，但目前作為一個(gè)企業(yè)的老板，特別是像聯(lián)想這種大集團(tuán)企業(yè)的老板，在前行的過程中遇到困難，卻實(shí)屬正常。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，在遇到逆境的時(shí)候，如何讓員工堅(jiān)定不移，恢復(fù)信心，的確是一門功夫。

對(duì)此，柳傳志認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)在遇到困難時(shí)，肯定是要對(duì)事情本身具有正確的態(tài)度，打仗總是有得有失，但是一定要能夠從自己身上找原因，不要習(xí)慣于把做得不好的情況歸咎于下屬。即使是下屬的錯(cuò)誤，也得將根本分析到自己身上，然后再批評(píng)他。越把事情往下推，其實(shí)就降低了你的威信。誰都愿意跟“打了勝仗立功的時(shí)候，先獎(jiǎng)勵(lì)下邊的人，打了敗仗的時(shí)候，自己最后撤退”的領(lǐng)導(dǎo)。如果真能做到這幾點(diǎn)，下面的人肯定會(huì)信服你。

確實(shí)，如果能在逆境中進(jìn)行批評(píng)和自我批評(píng)，不失為一種美德。1994年，由于柳傳志1993年一直在香港忙著聯(lián)想上市，忽略了國內(nèi)公司的情況，結(jié)果出現(xiàn)了問題。

本就忙得不亦樂乎的他，剛開始的確有點(diǎn)心急如焚，以至于病倒。但是，之后他在海軍總醫(yī)院住院的時(shí)候，借著兩個(gè)多月的時(shí)間，終于把所有的問題理清，并和一些重要骨干做了談話。

出院回到公司后，柳傳志來不及調(diào)整身體，又連續(xù)召開不同層次的座談會(huì)。所謂“座談會(huì)”，其實(shí)就是傾聽，先聽取再集中開大會(huì)，然后再進(jìn)行大的變革。

柳傳志表示，不要小看“座談會(huì)”，這也一個(gè)復(fù)盤的過程。不僅可以提高自身能力，也是凝聚人、形成文化的一種方式。因?yàn)樽剷?huì)上，不同部門的人，都會(huì)從他們的角度看問題，你便可以告訴他們，從別的角度如何看，從而讓員工感受到公司的凝聚力。

個(gè)人利益，要融合在企業(yè)利益中

1984年，是柳傳志剛初創(chuàng)公司之時(shí)。那時(shí)，整個(gè)公司一共也就十多個(gè)人。當(dāng)時(shí)，由于大家都是從研究室出來的，沒有“上下級(jí)區(qū)分”這個(gè)習(xí)慣，總會(huì)有五六個(gè)人圍著柳傳志說事。

而且讓他頭疼的是，他正跟一個(gè)人談著事呢，第二個(gè)人就開始插話，第二個(gè)沒說完呢，第三個(gè)就插上來說話，一直說到第五個(gè)。這就形成一個(gè)問題，就是一個(gè)人都沒談清楚，兩個(gè)多鐘頭的時(shí)間卻過去了。

好多書上都寫著，要學(xué)會(huì)分配時(shí)間。如果這樣持續(xù)下去，不僅浪費(fèi)了時(shí)間，關(guān)鍵是問題依舊沒有解決。于是，柳傳志開始輾轉(zhuǎn)反側(cè)，思慮對(duì)策。

最后，柳傳志總結(jié)出一個(gè)方法，就是他去找他們，談什么事，什么事重要，都由他準(zhǔn)備、安排。如此下去，不僅問題得到了解決，效率也大大增強(qiáng)。

而在這個(gè)過程中，柳傳志也發(fā)現(xiàn)，每次在做這個(gè)準(zhǔn)備工作時(shí)，實(shí)際是對(duì)自己的提升。因?yàn)樗孟朊靼祝趺粗v才能讓員工聽明白，并且給予他們正面的能量。

于是，久而久之，就會(huì)越來越勤于思考。到后來，柳傳志發(fā)現(xiàn)自己從對(duì)事物的感性認(rèn)知竟然提高到一定的理性層次上。不僅存在于實(shí)踐，并在實(shí)踐中嘗試，對(duì)錯(cuò)分明，原因明了，如此下去便形成一種形成好的習(xí)慣。

正所謂“理論與實(shí)踐要相結(jié)合”，柳傳志覺得毛澤東最值得我們學(xué)習(xí)的地方，是他具體情況具體分析，實(shí)事求是的打仗方式。所以，不論是企業(yè)還是個(gè)人，都要跟自己本身有所結(jié)合、有所聯(lián)系，這樣形成一個(gè)習(xí)慣以后，自己就會(huì)有很大的提高，這是個(gè)自然形成的過程。

時(shí)至今日，柳傳志以及他的聯(lián)想控股集團(tuán)可謂是無人不知，無人不曉。但是，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭日益激烈的今天，他的目標(biāo)也在不斷地挑高。但是，他認(rèn)為，無論未來駛向何方，把企業(yè)利益放在第一位，個(gè)人的利益融合在企業(yè)利益之中，這些觀念是堅(jiān)決不會(huì)變的。