于曉卉

【摘 要】當前工程項目EPC總承包模式是世界范圍內(nèi)普遍采用的建設模式，這種模式對于充分調(diào)動各方力量、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置十分有利，能更好地實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量、進度、安全、造價等目標，對于EPC總承包企業(yè)的管理也提出了更高的要求，本文結(jié)合作者多年經(jīng)驗，

對工程項目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理的實現(xiàn)路徑和管理方法展開探討。

【關(guān)鍵詞】工程項目；EPC總承包；建筑經(jīng)濟管理

0.前言

總承包模式有助于降低業(yè)主方的風險和減少業(yè)主方的工作量，是當前世界范圍內(nèi)最為廣泛采用的建設模式，但也應當看到，我國的工程總承包項目管理水平與國外先進水平還存在著不小的差距，自從我國加入WTO后，國際通行的EPC總承包模式逐漸被我國企業(yè)所接受，給工程項目管理注入新鮮血液。EPC總承包是指總承包企業(yè)負責工程項目從設計到采購、施工、運行的全過程的管理，因此能夠?qū)⒃O計與施工良好地統(tǒng)一起來，避免設計、采購和施工的脫節(jié)，對于充分調(diào)動各方力量、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置十分有利，能更好地實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量、進度、安全、造價等目標，同時對于EPC總承包企業(yè)的管理也提出了更高的要求。

1.工程項目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理內(nèi)容

EPC總承包模式下項目管理各方面是緊密相連的，因此建筑經(jīng)濟管理工作的開展可從質(zhì)量、進度、造價、安全等更方面入手，具體如下：

1.1質(zhì)量管理

質(zhì)量是一切建筑工程項目的立身之本，離開了質(zhì)量則工程的使用價值就得不到體現(xiàn)，因此質(zhì)量是否達標成為EPC總承包單位和業(yè)主方最為關(guān)注的問題，一旦質(zhì)量出現(xiàn)不達標的情況，就會根據(jù)質(zhì)量缺陷的程度進行評估，進行后續(xù)的返修或返工工作，給項目的進度、造價等都帶來不良影響，因此應當成為建筑經(jīng)濟管理需要高度重視的方面。

1.2進度管理

工程項目的進度管理就是按照合同工期的規(guī)定以及業(yè)主方的要求對工程項目的設計、采購、施工、試運行等進行合理的安排，通過橫道圖法或雙代號網(wǎng)絡圖法、時標網(wǎng)絡圖法等對各項工作的順序進行科學編排，以實現(xiàn)項目的進度目標。在項目進行中，會由于設計變更或材料進場延誤等多方面原因改變進度計劃，為確保進度目標的實現(xiàn)就必須采取措施進行工期的合理壓縮，因此一般來說進度控制是一種動態(tài)的控制，進度管理的好壞直接影響業(yè)主方和EPC總承包方的利益，因此也是建筑經(jīng)濟管理工作的重要內(nèi)容。

1.3安全管理

工程項目的安全管理是項目管理的主要內(nèi)容，是實現(xiàn)項目安全目標的重要保證，如果安全管理不到位，一旦出現(xiàn)事故隱患或者發(fā)生了現(xiàn)場安全事故，就會對項目的質(zhì)量和進度造成不利影響，而且會增加項目的成本，因此在工程項目EPC總承包模式下的安全管理是建筑經(jīng)濟管理工作得以順利進行的基礎性工作。

1.4造價管理

EPC總承包項目的造價在簽訂總承包合同時便已確定，因此對于業(yè)主方來說在造價方面需要承擔的風險很小，而對于EPC總承包商來說，造價管理卻是其獲得好的經(jīng)濟效益的最直接手段之一，在項目中，所涉及的材料種類繁多、價格波動較大，機械設備的購買和租賃價格較高，施工人員數(shù)量眾多、人工費用數(shù)額龐大，因此通過對工程項目的功能和價值進行比對，可作為衡量項目經(jīng)濟效益的重要指標。

2.工程項目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理辦法

2.1質(zhì)量管理辦法

首先，EPC總承包單位應當構(gòu)建科學、完善的質(zhì)量管理體系，建立項目質(zhì)量管理長效機制，貫徹相關(guān)法律、法規(guī)、質(zhì)量標準等內(nèi)容。其次，要加強質(zhì)量管理相關(guān)培訓，強化本單位相關(guān)人員和各分包單位人員的質(zhì)量意識，提升質(zhì)量管理水平；再次，EPC總承包單位的質(zhì)量管理目標應當被分解到各個分包單位質(zhì)量目標內(nèi)，通過分包單位對質(zhì)量的自檢以及總承包單位和監(jiān)理單位、業(yè)主方對質(zhì)量目標是否達成進行檢查和考核，對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，施工單位應當按照監(jiān)理單位的要求進行返修處理或返工，使質(zhì)量達到標準的要求。最后，應當建立質(zhì)量管理制度，將質(zhì)量責任分解并落實到責任人之上，再輔之以科學的績效考核，調(diào)動人的工作積極性，使質(zhì)量目標更好的達成。

2.2進度管理辦法

EPC總承包單位應當提升進度管理質(zhì)量，從工程項目全局考慮，通過以下管理辦法來實現(xiàn)項目的進度目標。第一，要求各主體必須嚴格執(zhí)行進度計劃的內(nèi)容，將總進度計劃分解到設計、采購、勞務作業(yè)等各個階段上，第二，工程項目管理中心應當制定進度管理規(guī)范，經(jīng)常性地對項目過程中進度目標落實情況進行檢查和評價，對于進度落后的，應當分析原因是否屬于業(yè)主方或不可抗力的原因，如系自身原因則應當采用合理的手段（加大資金或人力、設備等的投入）趕進度。

2.3安全管理辦法

對于業(yè)主方來說，應當為施工現(xiàn)場的安全施工提供和創(chuàng)造條件，例如為EPC總承包方提供準確的施工現(xiàn)場地質(zhì)勘探圖，包括地下管線位置、周圍建筑物與施工現(xiàn)場距離以及水文氣象等資料。另外，業(yè)主方不應當主動授意或默許總承包單位違反安全文明施工相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進行的活動。對于EPC總承包單位來說，應當切實按照安全文明施工的要求督促各分包單位做好施工現(xiàn)場的安全管理，建立企業(yè)主管、項目經(jīng)理、專職安全員、兼職安全員組成的立體安全管理機制，提升現(xiàn)場操作人員的安全意識和規(guī)范操作的能力，對于較為復雜的重要崗位例如電焊工、電工等要求操作人員必須持證上崗。

2.4造價管理辦法

工程項目造價報審過程中，應當保證工程的投資項目不遺漏、不重復，并保證總投資不超出，在工程施工審核的過程中應當充分估計不可預見費用以及可能出現(xiàn)的設計變更等，盡量將出現(xiàn)的問題在施工之前處理完畢，以最大限度地降低費用的投入。建筑經(jīng)濟管理中，造價管理應當從工程項目各過程所完成的工程量以及工程預算情況進行控制，由于造價管理工作涉及范圍極大，因此實際工作中應當做到主次分明，對于關(guān)鍵項目以及項目的關(guān)鍵部分進行主要控制，建立工程價格管理系統(tǒng)、定額管理系統(tǒng)、造價控制系統(tǒng)以及造價評估系統(tǒng)等，提高造價管理的科學化水平。

3.結(jié)束語

綜上所述，工程項目EPC總承包合同簽訂后，業(yè)主方與總承包方應當共同從質(zhì)量、進度、安全、造價等各個方面著手，做好建筑經(jīng)濟管理工作，因此實際工作中，應當做到職責明確，精細分工，科學管理，這符合工程項目各方主體的共同利益。 [科]

【參考文獻】

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