王 琴(上海白貓(集團)有限公司集團，上海 200231)

1. 研究背景和目標

快速消費品(簡稱FMCG)是指使用壽命短，快速消費品。產(chǎn)品周轉周期短;渠道短而寬;市場比較活躍，一般在人流量大設置戶外廣告、人群覆蓋廣的區(qū)域做戶外廣告牌，做產(chǎn)品形象廣告宣傳，在店內(nèi)現(xiàn)場演示、促銷、折價銷售等活動。當前快消品企業(yè)存在著很多的困境，作為勞動密集型的企業(yè)，這些年急速上升的最低工資標準，逐年上漲的社會保險費，導致企業(yè)人力資源管理的矛盾日益突出，而人工成本直接擠兌利潤空間。根據(jù)太和顧問2013-2014中國薪酬有關全國消費品市場薪酬情況顯示2009-2011年，消費品行業(yè)的薪酬增長速度遠遠高過CPI的增長，2009年9.2%，2010年9.3%，2011年達到11.6%，在這幾年里，中國經(jīng)濟剛從金融危機中復蘇過來，且在直接勞動力群體上出現(xiàn)了“用工荒”現(xiàn)象，導致薪酬迅速上漲，而2012年10.1%和2013年9.3%的增資水平在全行業(yè)來說也是一個不低的水平。然而近幾年快消品行業(yè)的銷售人員流動頻繁，高于全行業(yè)銷售類員工離職率18.7%左右的水平，這對快消品市場的長期穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響。基于行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)為研究的視角，通過快消品行業(yè)中間不同企業(yè)銷售人員的薪酬激勵方案對比分析，發(fā)現(xiàn)快消品行業(yè)銷售人員薪酬激勵的一般問題，并提出針對性的整改措施，為快消品同行對銷售人員的激勵方案的改進起一定的借鑒作用，從而達成企業(yè)提升銷售業(yè)績目標。

2. 快消品口腔清潔品、化妝品和飲料企業(yè)銷售人員激勵現(xiàn)狀

筆者選擇了快消品行業(yè)3家企業(yè)作為研究對象，通過3家不同企業(yè)的銷售人員的薪酬激勵方案的對比，得出快消行業(yè)中銷售人員激勵方案存在的相似問題，并提出快消行業(yè)銷售人員薪酬激勵方案的改進措施。

2.1 口腔清潔品案例公司概況

人員概況:口腔清潔品的案例公司是一家集技術研發(fā)、市場運營、品牌銷售為一體的國內(nèi)中型規(guī)模的牙膏、牙刷、口腔清潔劑生產(chǎn)制造企業(yè)，以下簡稱“A”公司。目前A公司現(xiàn)有從業(yè)人員600人，其中在崗職工314人，勞務派遣員工286人。其中銷售人員138人，占在崗職工總數(shù)的43.9%。其中KA渠道20人，具體構成:6位經(jīng)理，12位主管，2位助理;批發(fā)經(jīng)銷渠道105人，具體構成:7位區(qū)域經(jīng)理，18位城市經(jīng)理，55位KA主管，25位DSR;營銷中心8人，具體構成:2位經(jīng)理，5位專員，1位助理;電商營銷人員5人，具體構成:1位經(jīng)理，4位客服。

銷售人員薪酬構成:A公司銷售人員的薪酬結構主要由“崗位工資+工齡工資+加班工資+年度績效獎金+各類補貼+福利”構成。

2.2 化妝品案例公司概況

人員概況:化妝品公司的案例選取一家擁有一定年生產(chǎn)能力的化妝品生產(chǎn)制造銷售公司，以下簡稱“B”公司。公司現(xiàn)有從業(yè)人員583人，其中銷售人員400人，占在崗職工總數(shù)的69%。其中商場柜面渠道:375人，具體構成:4位區(qū)域銷售大總監(jiān)，12位城市銷售總監(jiān)，18位營運經(jīng)理，26位營運主管，85位店長，95位店助，135位店員。電商營銷人員:25人，具體構成:3位經(jīng)理，23位客服。

銷售人員薪酬構成:B公司銷售人員薪酬結構主要由“基本薪資+管理津貼+崗位津貼+工齡工資+獎金+福利”構成。

2.3 飲料行業(yè)案例公司概況

人員概況:飲料行業(yè)本文選取了一家年生產(chǎn)能力幾千萬箱的飲料生產(chǎn)銷售企業(yè)作為案例研究的對象，以下簡稱“C”公司。目前C公司現(xiàn)有從業(yè)人員1120人，其中銷售人員324人。具體構成:1位全國銷售總監(jiān)，14位大區(qū)經(jīng)理，52位城市經(jīng)理，160位城市銷售員，52位銷售助理;電商中心45人，具體構成:5位經(jīng)理，40位客服。

銷售人員薪酬構成:目前C公司銷售員工的薪酬主要由“崗位工資+月度績效工資+津貼補貼+年度績效獎金+福利”構成。

3. 不同企業(yè)薪酬激勵方案的比較分析

3.1 薪酬激勵方案對比

表1 三家企業(yè)薪酬方案結構對比

3.2 薪酬激勵問題的核心指標

針對3家公司的銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀，對其滿意度進行了調研，調研采用問卷調查的形式進行。問卷分為基礎信息采集、關鍵問題二部分，合計信息采集49項，涉及員工對基本工資、獎金、福利、績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)文化建設等幾個方面的評價。

按3家公司銷售員工60%-80%的比例進行抽樣，問卷按“完全滿意”，“滿意”，“基本滿意”，“基本不滿意”，“不滿意”，“完全不滿意”6個等級打分，指標均為正向。按照統(tǒng)計相關原則，對調研問卷中不滿意的集中程度進行了分析(即很不滿意、不滿意和基本不滿意的人數(shù)占總人數(shù)的比率)。根據(jù)調研匯總情況來看，主要集中在以下幾個方面:

(1)公司薪酬的市場化水平情況，平均不滿意率達到77.4%;

(2)獎金政策合理度，平均不滿意率達到72.3%;

(3)對于自己工作付出與獎金獲得的匹配度，平均不滿意率達到77.2%;

(4)績效考核制度使我了解自己的優(yōu)勢和不足，平均不滿意率達到70.3%;

(5)對公司設置的職業(yè)生涯規(guī)劃的制度及執(zhí)行情況，平均不滿意率達到75.9%;

(6)關注員工心理需求，注重心理資本建設，平均不滿意率達到80.8%;

(7)對企業(yè)愿景、使命、目標和價值觀認同程度，平均不滿意率達到67.6%。

4. 快消行業(yè)銷售人員薪酬激勵可能存在的普遍問題

ABC 3家公司都是來自行業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)，公司性質、產(chǎn)品類別和人員規(guī)模等都不同，但歸納起來主要是存在以下幾方面的問題。

4.1 薪酬市場化問題

一是銷售人員底薪低?？煜袠I(yè)普遍存在底薪偏低的問題，由于多數(shù)快消企業(yè)利潤較薄，人員卻密集。一般公司為了控制人工成本，通常將銷售人員的底薪都壓得較低，希望通過對銷售提成的高刺激來促進公司業(yè)績和員工工資的增長。二是績效考核工資比重不合理，月工資絕對額低?？煜袠I(yè)通常將銷售人員月工資中績效考核部分的比例定得較高，但在實際的營銷過程中，受指標設置的不合理，市場競爭激烈等因數(shù)影響，很多銷售人員往往不能完成月度的績效考核指標，導致銷售人員月工資絕對額偏低。三是工資增長不由市場決定，由企業(yè)效益決定。目前快消品行業(yè)銷售人員工資的增長，往往是以企業(yè)的業(yè)績和效益作為員工增資的前提條件。如果企業(yè)沒利潤，公司就不加工資，但是現(xiàn)在的人才市場是一個急速流動的市場，尤其對于業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員是一個人才買方的市場。如公司沒有提供有競爭力的薪資，員工就會向更有競爭力的公司流動。

4.2 績效管理問題

一是指標設置不合理。業(yè)內(nèi)大多數(shù)的快消企業(yè)都是通過不斷擴展市場規(guī)模，達到規(guī)模的市場效益來爭取利潤。因此對于銷售額呈現(xiàn)出逐年增長的需求態(tài)勢，且因企業(yè)經(jīng)營的壓力及對市場占有率的預期的不斷提升，企業(yè)在銷售人員指標設置上基本呈上升或者持平的狀態(tài)。企業(yè)在分解銷售目標時，存在著簡單粗放的管理現(xiàn)象，指標一般都是以去年為基數(shù)，并在此基礎上提升一定的比率，企業(yè)考慮市場的外部環(huán)境、競爭對手布局和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的情況較少。二是績效考核內(nèi)部公平性欠缺。從3家企業(yè)的調研問卷情況來看，目前銷售人員中普遍存在對績效考核公平性不滿的現(xiàn)象，按照亞當斯的公平理論，員工工作狀態(tài)和積極程度不但與其所獲報酬有關，更與其對報酬分配的公平感有關。人們會不自覺地將自己所得與他人進行比較，并對公平與否做出評估。這種對獲得報酬的公平感會影響員工的工作動機和態(tài)度行為。三是績效考核跟蹤和結果應用不到位。目前有些企業(yè)實施績效管理的過程中更多的關注考核的過程和績效考核工作的本身，對于績效考核的跟蹤反饋做得還是不到位，員工對績效考核的參與度和積極性不高?？冃Э己伺c職業(yè)培訓和職位晉升的關聯(lián)度也不高。

4.3 職業(yè)生涯規(guī)劃問題

一是對職業(yè)生涯規(guī)劃不夠重視。目前的快消品市場上不乏象寶潔、聯(lián)合利華等外資品牌的巨頭，但是對于大多數(shù)中小型快消企業(yè)，對于員工的職業(yè)規(guī)劃工作大多處于迷茫階段。有的企業(yè)雖然已經(jīng)建立了員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度，但如何有效實施和改進員工職業(yè)生涯計劃，缺少系統(tǒng)性的思考和可操作性的措施。二是職業(yè)生涯規(guī)劃體系執(zhí)行不到位。職業(yè)規(guī)劃的問題集中在員工對于公司設置的職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落實及執(zhí)行上面，在調研中也得知快消行業(yè)的很多企業(yè)都建立了公司職業(yè)生涯規(guī)劃體系，但是制度的執(zhí)行的有效性和權威性有待加強。三是職業(yè)生涯規(guī)劃理論與實際落實存在不協(xié)調。在職業(yè)生涯規(guī)劃落實過程中，員工可發(fā)展的選擇與企業(yè)發(fā)展需要人才的相互匹配度上會出現(xiàn)偏差。多數(shù)的快消企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展過程中，更多關注企業(yè)崗位上的人員欠缺而并非員工選擇。在權衡員工選擇和企業(yè)需要之間存在著偏差和不協(xié)調的現(xiàn)象。

4.4 心理需求問題

一是過于關注銷售業(yè)績，不注重員工本身需要?？煜袠I(yè)中企業(yè)對于業(yè)績的關注是十分突出的，故企業(yè)對一線銷售員工的關注度大多集中在業(yè)績，而往往忽略了他們精神層面的需求，導致員工對企業(yè)缺乏歸屬感以及對企業(yè)的榮譽感和主人翁的精神有所降低。二是長期駐扎外地，心理空虛寂寞。很多快消品公司因業(yè)務需要，銷售的一線人員需常年出差外地，白天忙于工作，晚上缺少親情的陪伴，心靈空虛和寂寞，內(nèi)心中的壓力沒有有效的渠道去排解和釋放。三是工作壓力較大，缺少人文關懷。調研中感到銷售人員的工作壓力巨大，大部分的銷售人員普遍感到考核壓力沉重，工作內(nèi)容單調，社會地位不高，工作性質不受人尊重等等，來自考核業(yè)績的壓力、客戶的壓力或者家庭生活等方面壓力，這些負面形象都影響到銷售人員的工作滿意度。

4.5 企業(yè)文化問題

一是企業(yè)文化建設認識不深刻。當前快消行業(yè)的企業(yè)文化構建中，部分企業(yè)對企業(yè)文化的內(nèi)涵和意義缺乏明確的認知，務實性和操作性不夠。有的企業(yè)開展企業(yè)文化建設就是做一些公關宣傳活動、社會公益活動和員工的文體活動，忽視企業(yè)理念和行為方式的確立、關聯(lián)和推廣。二是企業(yè)文化不被廣大員工認同。調研中得知，銷售人員關注的重點聚焦在自己的業(yè)績和指標的完成，績效工資的獲得等，對于公司的企業(yè)文化的在其行為和意識上的影響很少。究其原因很多快消公司在構建企業(yè)文化時，未將文化建設的內(nèi)涵滲透入員工的思想，不能把企業(yè)文化轉化為員工的群體意識和整體行動。三是企業(yè)文化建設認識與企業(yè)發(fā)展要求不同步?？煜沸袠I(yè)中有的企業(yè)的文化建設跟不上企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)文化沒有建立相應的規(guī)劃，沒有將文化建設提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，企業(yè)經(jīng)營者沒有介入，導致文化建設跟不上經(jīng)濟發(fā)展步伐，更不能通過企業(yè)文化的軟實力來提升企業(yè)的核心競爭力。

5. 快消行業(yè)銷售人員薪酬激勵問題解決方案

5.1 提高薪酬市場化水平

一是提高薪酬對外競爭性―建立行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)比較機制。隨著快消品行業(yè)的不斷發(fā)展，有經(jīng)驗、有客戶資源銷售人員稀缺，導致整個行業(yè)人員流動不斷加劇。大部分選擇銷售作為職業(yè)的人員多是偏價格導向驅動，他們對高薪酬的渴望程度要高于平均人群值，建議快消品行業(yè)企業(yè)需建立對于行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的動態(tài)收集機制，時時了解行業(yè)的薪酬水平，結合企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值，動態(tài)的調整公司的薪資水平。二是提高薪酬對內(nèi)公平性-建立公開透明的薪酬體系制度。常言道員工“不患寡而患不均”，提高內(nèi)部的公平性有利于保證團隊的凝聚力，有利于提升團隊成員的積極性。要建立公開透明的薪酬體系制度，列明每一等級工資標準的制定依據(jù)，讓每一個銷售人員清楚公司的薪酬體系是如何構成的，薪酬制度是如何運行的，員工目前工作崗位所處的薪資水平，通過個人的努力員工可以晉級到什么樣的工資等級和獎金分配。三是提高薪酬對員工激勵性-完善薪酬福利制度?？煜髽I(yè)作為勞動密集型企業(yè)，需不斷改進和優(yōu)化薪酬結構，對薪酬獎金分配制度進行改革和完善，給銷售人員提供一定水平的底薪及完善的福利待遇，減輕銷售人員的展業(yè)壓力。不同層級銷售人員的薪酬構成不同，按照不同的職級設置獎金及津貼標準，在提取比例與時限上尋找最優(yōu)點，才能對各層級銷售人員進行有效激勵，有利于團隊的整體穩(wěn)定性和凝聚力的提升。

5.2 提升績效管理

一是建立合理的績效考核機制。獎金發(fā)放的合理程度是基于考核制度的公平性和合理性。建立主客觀績效相統(tǒng)一的考核體系，充分運用平衡計分卡、關鍵績效指標法等績效管理工具，設定科學的考核指標，對于銷售人員在以業(yè)績數(shù)量為基準考核指標的同時，要避免簡單的考核短期業(yè)績，而忽視可持續(xù)發(fā)展，從而緩解銷售人員的壓力。同時應改革晉升考核機制給每個銷售人員提供公平的晉升機會，增強銷售人員的工作信心。二是確?？冃Э己梭w系的公開透明。一要公開列明績效考核體系?？冃Э己酥笜说脑O置，考核方法和形式，以及考核者的打分原則等基本的信息都要在員工中公開，并可制定員工績效考核申述機制，對于考核過程中一些不合理的現(xiàn)象、不合理的行為予以制止和處罰，確?？冃Э己斯ぷ鞯耐该?、公開和公正。二要建立與員工薪資溝通機制。溝通的內(nèi)容可以包括外部市場和行業(yè)的變化，內(nèi)部企業(yè)的發(fā)展總體狀況和遇到的發(fā)展瓶頸等，給員工闡釋薪資和調薪的原因和理念所在。三是建立績效考核反饋和結果應用機制。要加強績效考核反饋機制建設和績效結果的應用，發(fā)揮績效管理對于員工的長期激勵作用?？冃Э己私Y果的反饋，有利于員工看到自身的不足，績效的后期改進，增強組織對員工的關注和呵護?？冃Э己说慕Y果可以適度的與員工的薪酬的增長，職位的調整和晉升、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃發(fā)展和員工培訓等方面掛鉤起來，也可幫助銷售人員制定個人成長計劃。加強員工的績效考核的反饋和結果應用有利于提升員工的滿意度，并激發(fā)員工對績效考核工作的重視。

5.3建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系

一是暢通職業(yè)發(fā)展通達設計。根據(jù)業(yè)績、年資、技能等因素，將銷售員隊伍擴充成較多的層級，適當拉開不同層級的薪資待遇，讓銷售人員能夠通過自身努力在職級上能不斷提升，人力資源部門要幫助銷售人員設計或調整職業(yè)規(guī)劃并促成職業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)，根據(jù)員工的個性特點和自身意愿，有方向地規(guī)劃銷售人員的發(fā)展方向，讓其清晰地看到自己的上升空間，從而感受到職業(yè)發(fā)展所帶來的成就感和滿意感。二是加強對銷售人員培訓開發(fā)。借鑒部分世界500強企業(yè)加強銷售人員培訓工作的經(jīng)驗，增加銷售人員的培訓機會，擴充培訓內(nèi)容，不僅局限于銷售技巧的培訓，應擴充至發(fā)展戰(zhàn)略、管理溝通、企業(yè)文化等培訓內(nèi)容，在提升銷售人員專業(yè)技能、服務品質及生活品質等綜合素養(yǎng)的同時，讓銷售人員感受到在企業(yè)中得到的寶貴學習成長機會。建立銷售人員的長期培訓機制，通過持續(xù)的培訓投入，滿足銷售人員自我成長的需要，不斷提高銷售人員的業(yè)務素質及職業(yè)道德，減少工作差錯，改善工作績效，增加其對公司的歸屬感和對快消品業(yè)的發(fā)展信心。三是建立銷售后備人才培養(yǎng)制度。在銷售人員中開展營銷團隊后備人才培養(yǎng)和選拔，讓具有領導力和管理經(jīng)驗的銷售人員都能有脫穎而出。制定后備人才專項培養(yǎng)計劃，幫助他們提升開闊視野、提升素質、增強能力，這樣一方面可以儲備大量人才，避免組織出現(xiàn)人才斷層，更主要的是讓銷售人員感受到企業(yè)的關心，看到職業(yè)成長的廣闊空間，滿足銷售人員事業(yè)發(fā)展的預期，從而較大地降低流失率。

5.4增強員工人文關懷

一是關注銷售人員本身的需要。銷售是一項壓力相當大的工作，快消行業(yè)的激勵方案中更應側重于銷售人員本身的需要。對于長期派駐銷售人員，公司可給與額外的薪資和探親假期等福利，還要時時地關注這些人生活和情感的需求;企業(yè)也可通過招募當?shù)氐匿N售人員，進行人員的屬地化培養(yǎng)，屬地員工不存在情感和人際的異地需要，他們也熟悉當?shù)氐娜宋暮臀幕?，這有利于快消品公司外地業(yè)務的拓展和長期穩(wěn)定的維護。二是建立非正式組織。非正式組織是員工自發(fā)聯(lián)系起來組織團體活動的群眾性組織，員工一般在工作之余的8小時之外進行主要的活動，組織活動的時間和具體的形式都由員工團體自行商議決定。企業(yè)可利用非正式組織的意識形態(tài)，因勢利導，正確引導其朝著有利于企業(yè)期望的方向發(fā)展，將非正式組織員工引導到企業(yè)發(fā)展的需要上來。三是引入員工援助計劃。建議快消企業(yè)根據(jù)企業(yè)的實際情況，適當?shù)囊雴T工援助計劃，利用心理學的有關原理和先進理論，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效、緩和關系及改善組織氣氛。EAP計劃不但可以多角度多層次的幫助員工解決個人問題，而且在節(jié)省招聘費用和培訓開支、改善組織氣氛、提高員工士氣、改善管理等方面也有很大益處。

5.5 構建合理企業(yè)文化

一是正確把握企業(yè)文化的內(nèi)涵和要點。建設有生命力的企業(yè)文化，企業(yè)管理層需要從上至下認識到企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化建設的關鍵問題，以其價值觀為核心的企業(yè)行為是它的具體體現(xiàn)。企業(yè)的核心價值觀為企業(yè)全體員工提出共同愿景和行為判斷標準。企業(yè)的核心價值觀與相關行業(yè)技術特點、企業(yè)運作中的文化現(xiàn)狀和企業(yè)高層領導人的個人價值取向的三個問題密切聯(lián)系。二是強化員工的主體作用。員工是開展企業(yè)文化建設的主體，開展文化建設過程中，要始終以員工為出發(fā)點和落腳點。文化初創(chuàng)期可邀請員工參與大討論，對企業(yè)文化的核心價值觀、文化建設的目標等進行集思廣益，發(fā)動和組織員工參與到企業(yè)文化建設中來;發(fā)展期，讓員工成為踐行企業(yè)文化的主體，參與各種專題和團隊活動;持續(xù)加強和鞏固期，讓企業(yè)文化的理念和內(nèi)涵外化為員工日常表現(xiàn)和下意識的行為模式。三是構建“以人為本”文化理念。“以人為本”的企業(yè)文化，需要增強對人本身和情感的尊重，真正形成“以人為本”的人文理念和環(huán)境。在企業(yè)中認可員工作為勞動者的主體地位，尊重員工的勞動價值，從人性的角度研究出發(fā)，尊重人的內(nèi)心和情感的需要。讓員工認識自身，強調自我，塑造自己，意識到在企業(yè)中的價值和被企業(yè)需要和尊重的感覺，讓員工樂于工作、樂于奉獻和樂于與企業(yè)同甘共苦。

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