破“題”精益
——解讀紅塔集團(tuán)以課題為載體推進(jìn)精益改善

精益課題是推進(jìn)精益管理的重要載體。圖為玉溪卷煙廠設(shè)備綜合效率（OEE）提升課題團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行課題攻關(guān)

精益案例

同是換輪胎，傳統(tǒng)家庭式汽車可能耗時(shí)半天，而專業(yè)的方程式賽車數(shù)十秒就可以搞定，兩者效率之差別非常大。

后者是如何做到的呢？團(tuán)隊(duì)支持固然重要，工作前的準(zhǔn)備也必不可少，但對(duì)于紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司玉溪卷煙廠卷包一車間SMED（Single Minute Exchange of Die，60秒即時(shí)換模）快速換號(hào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的師傅們來說，更為關(guān)鍵的是工作流程的精簡與優(yōu)化。

SMED快速換號(hào)，是玉溪卷煙廠專門為解決“卷包機(jī)組換號(hào)耗時(shí)較長”這個(gè)問題而設(shè)立的精益攻關(guān)課題，項(xiàng)目取得成果后，在玉溪卷煙廠反響強(qiáng)烈、效果明顯。

眾所周知，頻繁換號(hào)會(huì)帶來輔料消耗、效率下降、質(zhì)量不穩(wěn)定等一系列問題。近年來，隨著小批量、多牌號(hào)卷煙生產(chǎn)計(jì)劃和任務(wù)的增加，換號(hào)次數(shù)多、消耗時(shí)間長一度成為困擾玉溪卷煙廠的大難題。

方程式賽車更換輪胎的模式給了課題項(xiàng)目小組啟示。對(duì)此，參照賽車換輪胎的思路，玉溪卷煙廠SMED快速換號(hào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)想到了這樣的解決辦法：采用三種方法對(duì)換號(hào)的流程進(jìn)行優(yōu)化與改善，即縮短內(nèi)作業(yè)時(shí)間、將內(nèi)作業(yè)轉(zhuǎn)化為外作業(yè)、改善外作業(yè)時(shí)間（內(nèi)作業(yè)指那些只能在設(shè)備停止運(yùn)行后方可進(jìn)行的操作；外作業(yè)指那些能夠在設(shè)備運(yùn)行過程中進(jìn)行的操作）。

據(jù)了解，項(xiàng)目實(shí)施后，玉溪卷煙廠單機(jī)換號(hào)用時(shí)由原來的平均33.6分鐘縮短為現(xiàn)在的19.5分鐘，節(jié)省14.1分鐘。按現(xiàn)有83臺(tái)套卷包設(shè)備統(tǒng)計(jì)，若所有設(shè)備都按此方法換號(hào)一次，可以節(jié)省987分鐘的生產(chǎn)時(shí)間，就可以多生產(chǎn)卷煙100多箱，節(jié)約用電3397千瓦時(shí)。

目前，隨著課題的逐漸深入，玉溪卷煙廠正在總結(jié)一套系統(tǒng)、科學(xué)的換號(hào)操作方法，以便在全廠推廣，為行業(yè)發(fā)展節(jié)約更多的資源。

精益解讀

羅馬城不是一天建成的。

同理，推進(jìn)精益管理，不是另起爐灶、推倒重來，更不可能一蹴而就、一勞永逸，而是一點(diǎn)一滴、持續(xù)不斷地改善，涓涓細(xì)流匯成江海。在紅塔集團(tuán)看來，改善的最佳載體，無疑就是類似SMED快速換號(hào)這種精益課題的開展。

課題來源于問題，問題是最好的改進(jìn)導(dǎo)向。

“推進(jìn)精益管理，首先要建立科學(xué)合理的問題管理機(jī)制，這既是企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、控制風(fēng)險(xiǎn)的有效工具，也是精益管理的重要突破口?！奔t塔集團(tuán)分管精益管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)說。

自下而上，依據(jù)重要程度，建立起基于組織架構(gòu)的A、B、C三類問題管理機(jī)制，這是紅塔集團(tuán)在問題管理機(jī)制上的重要舉措。

“A、B、C三類問題分別對(duì)應(yīng)著集團(tuán)、職能管理和部門三個(gè)層面，其中，A類問題難度最高?！奔t塔集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部負(fù)責(zé)人告訴記者，ABC問題管理機(jī)制旨在有效疏通信息的溝通和問題傳遞，確保建立起責(zé)任明確、分工協(xié)同、上下聯(lián)動(dòng)、層層落實(shí)的工作機(jī)制?！安⑶?，所有問題的分析與解決方案，我們都要借助信息化手段進(jìn)行痕跡化管理，對(duì)問題整改實(shí)行全程監(jiān)控、滾動(dòng)管理、持續(xù)改進(jìn)?！睋?jù)其介紹，自去年6月份實(shí)行ABC問題管理機(jī)制以來，紅塔集團(tuán)已督察解決A類問題82個(gè)，問題管理的效率和效果明顯提升。

如果說，ABC問題管理機(jī)制的建立從縱向上使精益課題開展的深度大為拓展，那么，一個(gè)個(gè)指標(biāo)分析模型的搭建，則讓精益課題的開展更具針對(duì)性。

“集團(tuán)以工廠對(duì)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)為引領(lǐng)，建立指標(biāo)分析模型，將工廠對(duì)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)分為成熟指標(biāo)、潛力指標(biāo)和問題指標(biāo)，找出指標(biāo)的關(guān)鍵影響因素，找準(zhǔn)指標(biāo)背后的管理問題，開展精益課題。”紅塔集團(tuán)玉溪卷煙廠負(fù)責(zé)人說。

以玉溪卷煙廠為例，卷煙廠以“堵住浪費(fèi)、找回丟失”為原則，結(jié)合指標(biāo)因素分析法，從流程分析、系統(tǒng)分析、因果分析、選題分析四個(gè)維度構(gòu)建指標(biāo)分析模型，組織全廠25個(gè)部門開展精益課題立項(xiàng)工作。

“比如，為了降低煙葉消耗，我們圍繞整個(gè)加工過程進(jìn)行分析，把來料品質(zhì)和重量、復(fù)烤出片率、制絲出絲率、卷包廢品率、梗簽回收和廢絲回收作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，對(duì)過程溫濕度、風(fēng)速、氣壓等工藝參數(shù)進(jìn)行測(cè)試優(yōu)化，對(duì)工序間物料傳遞造碎、粘貼、跑漏進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)?！庇裣頍煆S精益管理推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)人介紹說，僅2014年，玉溪卷煙廠全年圍繞降低煙葉消耗立項(xiàng)精益課題達(dá)121個(gè)，單箱耗葉同比下降4.06%，效果顯著。

與此同時(shí)，在能耗控制、費(fèi)用控制、檢測(cè)類指標(biāo)改善、輔料消耗等其他關(guān)鍵指標(biāo)上，玉溪卷煙廠也有的放矢地開展精益課題立項(xiàng)。

2014年，玉溪卷煙廠16項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)水平同比提升率為100%，處于行業(yè)第一名1項(xiàng)、前三名5項(xiàng)、前五名6項(xiàng)、前十名10項(xiàng)，指標(biāo)排名總體處于行業(yè)前列。良好的改善效果，讓玉溪卷煙廠開展精益課題的勁頭更足了。

SOPS應(yīng)用助推精益流程形成

智能化自動(dòng)駁運(yùn)系統(tǒng)