采訪/劉婕

逆勢的自信

采訪/劉婕

行業(yè)蕭瑟的背景下，美克家居卻在多品牌戰(zhàn)略下迅猛擴張，其內(nèi)在邏輯何在？

多品牌轉(zhuǎn)型：平衡欲望與能力

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：美克家居在2014年停止了OEM業(yè)務，并提出“多品牌戰(zhàn)略”，這對公司多品牌的整體運營能力提出較大挑戰(zhàn)，公司在運營模式上如何轉(zhuǎn)變來適應“多品牌戰(zhàn)略”的需求？

葛承康：現(xiàn)在美克家居旗下有A.R.T.、YVVY、Rehome等多個品牌，它們都處于上升階段，由不同的團隊在管理運營。以A.R.T.這個品牌為例，作為一個原汁原味的美國品牌，我們的策略是特許經(jīng)營。特許經(jīng)營這種為全球熟知的模式在中國家具和家居行業(yè)卻十分陌生，它與普通的經(jīng)銷商、代理商的關系不同，對品牌的一致性和標準的要求更高。

作為一個快速發(fā)展的品牌，我們必須平衡A.R.T.發(fā)展速度和質(zhì)量之間的關系：A.R.T.想要在全國快速擴張，就必須與目前中國最好的經(jīng)銷商合作；美克家居的美克美家品牌在十幾年來一直采用的是直營模式，美克美家的零售管理經(jīng)驗告訴我們：零售應該是標準化、可視化、簡單化的。我們希望能夠以自己的標準快速地向A.R.T.平移管理和零售模式，來彌補各個經(jīng)銷商水平的差異。對于加盟商的管理，我提出直營化的理念，也就是用直營的方式來管理加盟商和經(jīng)銷商，這是我們尤為自信的地方。

在公司內(nèi)部和經(jīng)銷商之間，我一直強調(diào)“欲望”和“能力”的關系。加盟商都想賺錢，而賺錢的方式多種多樣，必須與自己的能力相匹配，不能因為追求速度而犧牲質(zhì)量。

CBR：多品牌戰(zhàn)略是否會倒逼組織形態(tài)的轉(zhuǎn)型？

葛承康：為品牌而建立組織是很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在美克家居旗下有眾多獨立品牌，每個品牌的價值主張、調(diào)性、面對的消費者都不同，需要我們時刻轉(zhuǎn)換頻道。你的組織如果還是原來的樣子，就無法適應現(xiàn)在的戰(zhàn)略。以A.R.T.這個品牌為例，在快速發(fā)展中保證質(zhì)量，在與國外接軌的同時滿足中國顧客的個性化需求，這是一個很大的挑戰(zhàn)，而最好的方法就是為品牌建立組織。

與此同時，在集團內(nèi)部，我也鼓勵新的品牌向主品牌挑戰(zhàn)。時間久了，主品牌也會存在高速發(fā)展和經(jīng)驗主義帶來的盲區(qū)，我們鼓勵也樂于看到在某些城市，某些維度，新品牌的表現(xiàn)超越主品牌。還有一點，就是鼓勵新品牌的快速生長，尤其是A.R.T這個品牌保持快速開店的能力，成立打破部門界限的小快組織，并讓它高度自治。

作為一個新品牌，一旦有了新的想法，還在蝸牛爬的話，別人就會拷貝、就會超越。美克美家作為主品牌已經(jīng)夯實了基礎，而我們要為新品牌建設一條高速公路，讓它在軌道內(nèi)高速發(fā)展。

現(xiàn)場力就是戰(zhàn)斗力

CBR：在國內(nèi)家居行業(yè)，用直營方式管理加盟商并不是普遍做法。

葛承康

美克家居多品牌運營副總經(jīng)理，負責美克家居零售多品牌戰(zhàn)略的實施及運營，全面負責多品牌管理體系和運營渠道的建設。在此之前擔任美克美家家具連鎖有限公司運營副總經(jīng)理，負責管理美克美家零售門店運營。

你如何處理A.R.T.品牌與加盟商的關系？

葛承康：在這個行業(yè)里，家居品牌的加盟商都嘗夠了不規(guī)范市場的苦果，它們想和優(yōu)秀的行業(yè)領軍者攜手合作甚至是成為伙伴，從而與優(yōu)秀品牌共同成長、共同面對不斷升級的中國家居消費市場的新挑戰(zhàn)。當然這也是我們美克家居和選擇我們的加盟商的共同愿景。

因此在加盟商的選擇上，我們使用的是一套科學的評審體系，我們看重加盟商過往的經(jīng)營背景、經(jīng)營年限，成功案例。標準包括一共9大項30多個小項，將評判體系的顆粒度做細。除此之外，我們還要選擇那些志同道合、不追求短期利益的伙伴。而加盟之后，公司實行的是區(qū)別化管理，因地制宜地為每個加盟商解決各自的問題，而不是用一個藥方解決所有人的問題。除此之外，公司還要傾聽全國加盟商的需求，公司成立了包括加盟

“我們對一線員工所有的表現(xiàn)、評估的衡量都在店面現(xiàn)場進行，因為零售行業(yè)并不需要高科技或是深奧的理論，而是需要現(xiàn)場的一致性?！鄙檀碓趦?nèi)的決策咨詢委員會來傾聽加盟商的意見。

葛承康說

CBR：直營與加盟相結(jié)合的運營模式優(yōu)勢何在？能否舉幾個執(zhí)行層面的例子？

葛承康：在挑選和評估加盟商時，我們會根據(jù)幾個維度為加盟商進行畫像。比如一個加盟商的自我運營能力很強，我們就會從外圍給予它一些幫助，包括增加曝光度，提高市場推廣的精準度等等；如果一個加盟商的團隊能力有所欠缺，我們就會聘請獵頭幫它物色合適的職業(yè)經(jīng)理人。根據(jù)畫像，我們就能發(fā)現(xiàn)加盟商的缺項部分，并根據(jù)這個信息提供給它最急需的幫助。

此外，我們還有督導現(xiàn)場管理的做法。在酒店行業(yè)，有新店開業(yè)時，有經(jīng)驗、有資質(zhì)的員工就會被抽調(diào)過去帶領新的團隊。在家居行業(yè)，通常是招商人員扮演這個角色，但效果往往不好。我們單獨成立了督導團隊，而它們的任務就是在去到新城市之前根據(jù)相關信息把問題聚焦，并在當?shù)剡\用可視化、可衡量的方式做好督導工作、解決問題。我們的要求都很具體、聚焦，每次解決一件事、解決一個問題就好。

CBR：對于A.R.T.加盟商的定制化運營，會不會增加公司的負擔？

葛承康：其實我們是在標準化的基礎上定制，A.R.T.品牌來到中國剛剛一年，還在為強勢品牌的目標打基礎的階段。現(xiàn)在，我們有側(cè)重地去培養(yǎng)一線人員的能力，同時壓縮總部的后臺職能部門，以此來增強復制能力，加快開店的速度。

在家居行業(yè)，生產(chǎn)力體現(xiàn)在一線，零售就是以現(xiàn)場為戰(zhàn)場，因此加強“現(xiàn)場力”至關重要。什么是“現(xiàn)場力”？我們對一線員工所有的表現(xiàn)、評估的衡量都在店面現(xiàn)場進行，因為零售行業(yè)并不需要高科技或是深奧的理論，而是需要現(xiàn)場的一致性。

CBR：如果說美克美家從當時中國家居紅海中找到了一片藍海，那么A.R.T.如何從現(xiàn)在家居同質(zhì)化競爭中開拓藍海？

葛承康：在中國家居行業(yè)，有90%的消費是在賣場產(chǎn)生的，而美克美家不進賣場，采取直營連鎖店的零售模式。當如今家居品牌紛紛從賣場出走，開設直營連鎖的時候，A.R.T.又殺入賣場。A.R.T.品牌中國旗艦店是2014年7月18日于上海開業(yè)，一年之內(nèi)開店規(guī)模已經(jīng)達到60家。而相比業(yè)內(nèi)300平方米左右的店內(nèi)面積，A.R.T.的面積都在700～800平方米，選址在商場的最好位置。可以說，在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，我們依然堅持高速的開店速度，這種自信來自差異化，包括運營體系的差異化——對加盟商的直營化管理；包括開店、選址的差異化；包括強調(diào)零售的“現(xiàn)場力”；還包括商業(yè)模式上，從流量思維到場景思維的轉(zhuǎn)變。在2016年，我們不僅會在加盟商選擇、渠道拓展上做一些調(diào)整，讓真正有實力的加盟商、合伙伙伴凸顯出來；還會加大創(chuàng)新的力度，重點是商業(yè)模式、品牌、技術創(chuàng)新，以及組織變革帶來的創(chuàng)新。