采訪/姚音

回歸真實(shí)的生意

采訪/姚音

好的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，應(yīng)該能夠用一種顛覆式創(chuàng)新的模式，解決傳統(tǒng)行業(yè)的核心痛點(diǎn)。

涂鴻川

高原資本創(chuàng)業(yè)投資董事總經(jīng)理

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：你提到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司模式的優(yōu)化與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，這兩者的結(jié)合點(diǎn)在哪里？

涂鴻川：很多人覺得互聯(lián)網(wǎng)很神奇，就像一個(gè)魔盒，不敢去打開，尤其是對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)而言。四年前、五年前的確如此，但今天互聯(lián)網(wǎng)已逐漸成了與水電煤同樣性質(zhì)的基礎(chǔ)設(shè)施，越來越普及化了。未來的B2B和O2O領(lǐng)域，線上線下，到底誰的話語權(quán)會(huì)更大呢？

舉個(gè)例子，鏈家網(wǎng)致力于打造萬億級(jí)O2O真房源平臺(tái)。它原本做的是傳統(tǒng)行業(yè)，同時(shí)創(chuàng)始人很早就開始利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，優(yōu)化線下的房產(chǎn)資源。所以，鏈家網(wǎng)能在短時(shí)間內(nèi)做到“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。如創(chuàng)業(yè)公司僅只提供手機(jī)APP燒錢吸引購房消費(fèi)者的眼球，并沒完善與線下渠道的結(jié)合的話，那么這個(gè)商業(yè)模式的可持續(xù)性就不易驗(yàn)證了。

再比如華為，原本是一家非常傳統(tǒng)的通信設(shè)備制造商，所謂消費(fèi)品牌力也不強(qiáng)大，但是只花了一年多時(shí)間，它就把所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維、社交營銷模式給摸索出來了。我個(gè)人認(rèn)為，這一兩年華為手機(jī)很大的成功是在優(yōu)化其在互聯(lián)網(wǎng)營銷，通過社交媒體更好地掌握了用戶對(duì)手機(jī)的需求，從而推出嶄新的手機(jī)產(chǎn)品。同時(shí)在國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力的時(shí)候，它除了利用互聯(lián)網(wǎng)渠道，也有效地利用原有的運(yùn)營商渠道優(yōu)勢(shì)，在海外尤其在歐洲，借助與運(yùn)營商的綁定服務(wù)推廣手機(jī)產(chǎn)品。另一面，華為還持續(xù)不斷地投入芯片的自主研發(fā)。故其新款手機(jī)的設(shè)計(jì)的伸縮空間就更靈活。畢竟最終，市場(chǎng)的持久戰(zhàn)不能只光靠燒錢做營銷，或者單一的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而必須綜合各種能力。

再舉一個(gè)例子，過去餐飲行業(yè)如果生意好，就再去開一個(gè)門店，或者依靠點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站導(dǎo)流。這樣做，量可能增加了，但毛利并不高。那么真正的解決之道是什么？金百萬集團(tuán)的鄧超說了一句很有意思的話，“我們真正的價(jià)值還是要把菜給做好，再去優(yōu)化各種訂單的服務(wù)能力”。這體現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)策略。

CBR：結(jié)合現(xiàn)在的投資環(huán)境，你是否更傾向于尋找有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的潛力公司作為下一輪的投資方向？這里面有哪些不同的策略和打法？

涂鴻川：不論是從線下到線上，還是線上覆蓋到線下，能夠干成的公司，就是我們所謂的“下一代企業(yè)”。傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型有很大的機(jī)會(huì)，但核心首先在于高管、老總的心態(tài)要改變。

我們?cè)诮衲?月以26億元出售了六間房——一家原本做視頻的互聯(lián)網(wǎng)公司，現(xiàn)在做手機(jī)秀場(chǎng)，并購方是宋城演藝。一開始我們非常驚訝，因?yàn)樗纬茄菟囀且患覀鹘y(tǒng)公司，從沒有做過類似的互聯(lián)網(wǎng)并購，他們過去的主要模式就是做線下演藝：招募人才、面試、培訓(xùn)、上臺(tái)表演，去主題公園等地演出……但是去年以來，宋城內(nèi)部就提出要提升產(chǎn)業(yè)效率。他們關(guān)注到六間房的商業(yè)模式很靈活：在線上有六萬多簽約的主播，這些人在線上演出，擁有自己的粉絲。他們覺得這種模式能有效地延伸傳統(tǒng)演藝產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)尾，將“選優(yōu)”的權(quán)力釋放給觀眾。并購之后，宋城演藝保留了六間房的CEO和團(tuán)隊(duì)，也并沒有將其改造為自己的一個(gè)部門，還把線上業(yè)務(wù)交給他們來管理，給予足夠的自由發(fā)展空間。這就為企業(yè)拓展了模式優(yōu)化的空間。

所以，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，最重要的還在于傳統(tǒng)行業(yè)的老板思維要進(jìn)步，要打開眼界并且愿意花時(shí)間擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司沒有去顛覆原有行業(yè)，它就不是一個(gè)創(chuàng)新公司，頂多是在延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)線。如果只是把原本不錯(cuò)的行業(yè)效率提高了20%～30%，那也不是一個(gè)真正好的創(chuàng)業(yè)公司。

CBR：2016年，你在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的時(shí)候，是否會(huì)把“產(chǎn)業(yè)+”作為一個(gè)重要的要素？

涂鴻川：一定會(huì)參考。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司沒有去顛覆原有行業(yè)，它就不是一個(gè)創(chuàng)新公司，頂多是在延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)線。如果只是把原本不錯(cuò)的行業(yè)效率提高了20%～30%，那也不是一個(gè)真正好的創(chuàng)業(yè)公司。所謂好的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，應(yīng)該能夠用一種顛覆式創(chuàng)新的模式，解決傳統(tǒng)行業(yè)的核心痛點(diǎn)。

比如，我們?cè)诤Ｍ庠?jīng)投了一家制造機(jī)器人的公司叫Rethink，投資時(shí)看中的是它們的技術(shù)能力，可沒想到隨著中國民工荒的日益嚴(yán)重，從上個(gè)月開始，已經(jīng)有中國企業(yè)開始購買Rethink的流水線機(jī)器人以替代人工。可以想見，未來隨著中國制造業(yè)效率的飛速提高，這種新模式對(duì)制造業(yè)效率的提升將帶來根本性的改變。

所以，投資不在于特定的行業(yè)，而在于一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的老總心態(tài)是否開放，是否真的在不斷進(jìn)化自我。如果能夠始終保持著一種剛?cè)胄械膶W(xué)習(xí)心態(tài)，這類企業(yè)家不管是身處互聯(lián)網(wǎng)公司，還是傳統(tǒng)行業(yè)，都有實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)+”與“被+”的可能。

一個(gè)理性的創(chuàng)業(yè)者和投資人，要清醒地意識(shí)到商業(yè)化的“臨界點(diǎn)”，必須要考慮在沒有資本的援助之下，如何與產(chǎn)業(yè)結(jié)合。

CBR：隨著資本市場(chǎng)的收緊，互聯(lián)網(wǎng)投資也有了過冬跡象。作為國內(nèi)投資圈內(nèi)自成一派的“狙擊手”，你怎么看待未來創(chuàng)投趨勢(shì)？

涂鴻川：對(duì)于一個(gè)理性的創(chuàng)業(yè)者和投資人而言，既要考慮市場(chǎng)推廣、用戶量、市場(chǎng)份額的成長(zhǎng)，也要清醒地意識(shí)到模式商業(yè)化的“臨界點(diǎn)”，必須要考慮在沒有資本的援助之下，如何與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的真實(shí)成長(zhǎng)。今年上半年市場(chǎng)泡沫時(shí)期，不少成立才一年的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)融了三輪資，估值甚至都到達(dá)了幾十億元。這背后恰恰是投資者的心態(tài)不斷膨脹所致，認(rèn)為后面有人接盤，只要能夠保持高速的增長(zhǎng)率，不斷地做高估值，吸引新的資本補(bǔ)進(jìn)來燒，就能成就“獨(dú)角獸”了。很多人只看“成長(zhǎng)”——比如追求被投公司70%、80%甚至100%的成長(zhǎng)率，卻忽略了創(chuàng)新成長(zhǎng)的本質(zhì)。比如O2O外賣行業(yè)，給投資人看的數(shù)據(jù)往往是當(dāng)月的訂單量、市場(chǎng)份額等成長(zhǎng)性指標(biāo)，沒有人會(huì)告訴你其中有多少毛利和純收入，都避而不談?dòng)?，這就失去了平衡。

A股的崩盤對(duì)于創(chuàng)業(yè)募資、融資會(huì)帶來這么大的影響，這是很多人沒有想到的。如今最明顯的是投資者心態(tài)發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變，愿意出天價(jià)接盤的人沒有多少了，“高成長(zhǎng)——高估值——高融資”的鏈條斷了。要收拾這一殘局，很自然地又回到了由市場(chǎng)來決定的原點(diǎn)。

CBR：熱潮退了，到底誰在裸泳？

涂鴻川：之前所謂的“獨(dú)角獸”，最近開始瘦身了。補(bǔ)貼少了，合并不斷發(fā)生，大家學(xué)會(huì)了抱團(tuán)。這也說明，不管你是獨(dú)角獸，還是新公司，抑或是上市公司，都逃不過一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理：作為一個(gè)企業(yè)，血液（資金）的循環(huán)是否通暢比什么都重要，現(xiàn)金為王的時(shí)代遠(yuǎn)沒有過去。沒了外部輸血，企業(yè)“自我造血”的能力有沒有改善？這是所有企業(yè)在資本寒冬尤其要考慮的問題。

有人會(huì)說，F(xiàn)acebook也不盈利，亞馬遜IPO之后也不盈利，但大家忽略了一點(diǎn)：它們?cè)谑杖氩粩嘣鲩L(zhǎng)的同時(shí)，每年的運(yùn)營能力都在不斷優(yōu)化，虧損額在大幅減少。這些企業(yè)善于向成熟的產(chǎn)業(yè)公司學(xué)習(xí)提升運(yùn)營效率，逐漸將商業(yè)模式推向盈利的平衡點(diǎn)。反觀國內(nèi)，許多互聯(lián)網(wǎng)公司在高速增長(zhǎng)的同時(shí)伴隨巨額虧損，這時(shí)若失去外部輸血，就是最危險(xiǎn)的。

因此，回到商業(yè)的原點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也好，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司也好，首先要回歸真實(shí)的生意（real business），專注于某一產(chǎn)業(yè)的具體商業(yè)問題的解決能力，而不純粹是玩資本的游戲。