江西科技學院財經(jīng)學院 諶 英

一、引言

EPC交鑰匙施工合同是近年來國際上較為流行的項目管理模式，EPC合同即：設計－采購－施工（Engineering，ProcurementandConstruct）合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC合同模式有以下的特點：（1）EPC合同模式是一種快速跟進方式（階段發(fā)包方式）的管理模式。EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。（2）項目實施過程中的絕大部分風險由承包商承擔工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主負責的風險、承包商負責的風險、不可抗力風險。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）；經(jīng)濟風險（如通貨膨脹，匯率波動等）；法律風險（如法律變更）等，其余風險由承包商承擔，另外，出現(xiàn)不可抗力風險時，承包商一般不負擔業(yè)主損失。但在EPC合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。（3）EPC合同的管理方式不同于傳統(tǒng)的管理方式。EPC合同的管理方式與傳統(tǒng)的采用獨立的“工程師”管理項目不同，有些EPC項目業(yè)主對承包商的工作只進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商充分自由的選擇設備生產(chǎn)商，施工分包方，便于承包方按照自己的方式管理項目，做到責權(quán)利的統(tǒng)一；但是有些EPC項目也不是這樣，業(yè)主很可能要求對項目的決策權(quán)，不經(jīng)過它的審批合同將不能成立，甚至有些項目是成本加利潤的方式，這種管理模式下就不應該是真正的EPC項目，而只是項目管理。

通過對GD公司目前在EPC項目中所存在的主要財務管理問題的分析，來找到GD公司在工程成本控制、資金管理、存貨管理中的不足之處,并針對這些問題提出自己的一些改進構(gòu)想,希望這些設想能有助于GD公司在今后的改革中不斷地完善和改進這三個方面的管理

二、GD公司EPC項目財務管理現(xiàn)狀分析

（一）預算控制虛位 雖然公司對EPC項目開工后的管理比較重視，組建了專門的管理機構(gòu)，制定了一系列的EPC項目管理制度，但是卻忽視了開工前的一系列管理。其實EPC項目開工前的一些關鍵因素對工程起著至關重要的作用，項目的業(yè)績在開工前就大致確定了，通過項目的管理只能在一定程度下改善業(yè)績。沒有科學合理的預算，在項目外委招標的時候也不能形成合理的報價底限，這樣無形中就會大大增加項目成本，影響最后的業(yè)績。

（二）未形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

（1）對成本內(nèi)容認識不足，認為成本管理就是管理工程項目的生產(chǎn)成本，忽視從投標到竣工驗收的全過程成本動態(tài)控制。其實無論在投標階段還是在項目運作過程中，設計工作始終是EPC項目管理的關鍵。大量經(jīng)驗表明，影響項目工程成本的關鍵在設計階段。建設工程的規(guī)模、標準、構(gòu)造等都是通過設計來實現(xiàn)的，設計是項目運作中材料、設備采購和施工的前提。設計所設定的材料、設備技術(shù)規(guī)格和技術(shù)要求一旦通過設計審核，材料設備的采購費用和施工費用也基本確定。

（2）從成本管理方法來看，事前、事中和事后成本管理有些脫節(jié)。公司的成本管理只在事后作成本核算和簡單的成本分析，缺乏事前成本預測、事中成本控制和事后成本考核。一些現(xiàn)代管理方法，如目標成本法、成本企劃、價值工程等，在EPC項目成本管理中尚沒被大規(guī)模推廣和運用，一定程度上制約了成本管理的效果。

（三）資金管理靈活性不夠，效率較低 公司項目資金管理主要采取以下形式：業(yè)主撥付的收入首先全部匯回總公司所在地，然后總公司財務部根據(jù)審批后的月度資金計劃直接支付給設備采購方或分包方。這種管理形式下增加了資金調(diào)撥的環(huán)節(jié)，同時網(wǎng)上銀行使用力度不夠，必然會提高財務費用，大大降低資金使用效率，浪費大量人力、物力、財力；由于市場瞬息萬變，有些原材料價格波動幅度較大，稍有遲疑就會失去機會，資金不能到位可能會大大增加采購成本，也會影響到工程進度，增大項目風險。另外雖然每個月項目部都編制月度資金計劃，但只是籠統(tǒng)的提供工程的資金支出，比較粗，沒能與工程進度以及設計變更等結(jié)合起來，并且財務人員信息比較滯后，不能及時掌握工程進度，所以對資金計劃的支出是否必要根本不清楚，純粹就是走形式，無法真正準確的控制，無形之中加大了資金的風險。

（四）存貨管理水平較低，價值鏈上信息共享不夠 由于公司以前主要進行設計業(yè)務，設計圖紙從未作為存貨管理，因此存貨管理方面經(jīng)驗不夠，重視程度也不夠。而項目總承包業(yè)務設備材料采購金額很大，在項目總成本中占了極大的比例，將直接影響到項目的利潤，因此存貨管理成為了重中之重。

（1）零庫存思想在存貨管理中幾乎沒有得到執(zhí)行。項目采購隨意性大，采購人員為了完成計劃，降低自己的風險，不顧工程進度是否變化，機械的按照工程原計劃采購設備，這樣就很可能造成存貨大量積壓，必然會加大相關的存貨管理成本；同時由于現(xiàn)場環(huán)境一般比較惡劣，日曬雨淋，也會造成不必要的損壞；積壓的存貨占用了大量的資金，也就降低了資金周轉(zhuǎn)效率。

（2）存貨的財務賬與實物賬缺乏必要的及時核對。有些項目存貨管理人員和財務人員信息溝通不夠，共享化程度不夠，這樣不可避免的就會出現(xiàn)實物賬與財務賬不一致，特別是隨著工程設計的變更必然會導致材料使用量等的變化，出現(xiàn)材料的退貨不及時甚至根本不退貨，這樣極大的增加了貪污挪用，存貨丟失的可能性，最終增加項目成本；還有工程竣工后由于賬實不符，無法確認真正的剩余材料量，實物處置就會出現(xiàn)問題，必然會減少剩余材料處置所帶來的工程收益。

三、EPC項目財務管理模式創(chuàng)新設計

（一）EPC項目目標的確定 由于公司初涉EPC總承包市場，EPC項目并不能單純的追求以利潤最大化為目標。如果單純的以利潤最大化為目標必然導致一切以經(jīng)濟利益為中心，而忽視其他各方面的利益。這樣雖然本項目可能獲得了較大利潤，但是可能會因為這個短期利益損害到長遠利益，使公司整體利益遭受損失。如果一味追求利潤最大化而損害了與價值鏈上下游如業(yè)主、供貨商等的關系，必然會阻礙公司市場的開拓，不利于長遠發(fā)展，因此在現(xiàn)階段確認EPC項目目標的時候，在保證一定利潤的前提下，提高市場占有率是當務之急，為此需要考慮各方面的利益，既保障自己利益又要兼顧價值鏈上下游各方的利益，確保價值鏈上下游形成的戰(zhàn)略同盟利益最大化。不僅要確保財務目標的實現(xiàn)，還要完成其他非財務指標，如顧客滿意度，工程質(zhì)量與安全，市場開拓等等。結(jié)合EPC項目特點的平衡計分卡正好符合這一要求。詳見預算控制。

基于GD公司提出的新的發(fā)展戰(zhàn)略即創(chuàng)建國際型一流工程公司，大力發(fā)展EPC總承包，為此應該樹立新的戰(zhàn)略思想——公司不應局限于這個項目是否盈利作為項目實施的出發(fā)點，而應以是否有利于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，也就是如何提升公司的核心競爭力，開發(fā)新的技術(shù)和工藝，提高公司的市場形象和市場占有率，同時把戰(zhàn)略思想貫徹到預算體系的建立，流程的設計，成本控制，資金管理，存貨管理，項目考核等關鍵環(huán)節(jié)當中去。

（二）流程控制 項目是由很多流程組成的，環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系在一起。比如在通常的項目控制中，一般應有如下工作程序：項目進度控制程序；項目質(zhì)量控制程序；項目費用控制程序；項目合同管理程序；項目安全監(jiān)督程序；項目材料控制程序；項目信息管理程序；項目變更控制程序；其它控制文件。這些工作程序主要就是流程控制，由于流程控制只有與具體環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起才能體現(xiàn)出來，這里不再詳細論述，具體思想將體現(xiàn)在下面的成本控制，資金管理，存貨管理中。

（三）預算控制 工程項目財務管理應該以項目投標作為起點，因為投標時報價一旦確定，工程收入也就隨之確定，而報價很大程度上取決于預算?？墒怯行┕景杨A算僅僅作為一種形式，更多的是在考核階段作為一種業(yè)績考核的參考手段，極大地降低了預算的作用。作為事前控制就需要把預算管理納入項目財務管理，這樣才能控制住工程風險和保證工程利潤。如果要進行預算控制就必須建立一套行之有效的預算體系。那么怎么建立預算體系呢？

（1）必須建立編碼系統(tǒng)，從而使工程部門、采購部門、存貨管理部門、財務部門等所使用的編號統(tǒng)一，這樣才能保證信息在項目管理部門間的高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)信息的共享。

建立一套符合EPC項目要求的編碼系統(tǒng)首先要按照設計方案和預算需要對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS可以提高費用估算和成本控制、資源分配、工程進度安排精確度；建立項目進度控制和費用控制的共同框架，從而建立項目分析、控制的基礎；同時，滿足項目報告和考核的需要。

通過分解，最后建立WBS最低級層次－工作包，工作包應當含有以下要素：編碼（或作業(yè)代號），成為財務部門，存貨管理部門，工程部共享的信息化平臺的統(tǒng)一代碼；對應的項目的具體名稱和內(nèi)容；相應的責任人及控制措施；相應的資源、費用、工程量及進度；所要達到的目標及考核標準。

建立WBS的同時，項目還應建立對應的項目組織分解結(jié)構(gòu)編碼（OBS），落實具體的項目管理責任部門，便于成本控制和績效考核。同時建立物資編碼系統(tǒng)，包括所有的設備和材料的規(guī)格、品種、數(shù)量和價格等相關信息，為存貨管理所服務。

當公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源和預算按照以上系統(tǒng)進行分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應的費用結(jié)構(gòu)分解（ABS）。

有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡進度計劃，按照時間進程就可以得到詳細的項目進度計劃和費用計劃，項目的基準計劃就制定好了，從而為以后的成本控制，存貨管理，資金控制打下了堅實的基礎，能大大提高項目管理各部門的效率和協(xié)調(diào)性，降低工程風險，確保目標的實現(xiàn)。

（2）建立好編碼系統(tǒng)，明確了預算的明細項目，從而奠定了預算體系的基礎，預算體系也就可以隨之展開。按照預算內(nèi)容項目預算可以分為責任利潤，責任成本預算和資金預算兩部分，分別從這兩方面講述如何建立預算體系：

一是責任利潤、責任成本預算。責任利潤=責任收入-責任成本-稅金及附加。責任收入的確認不采用權(quán)責發(fā)生制，而是收付實現(xiàn)制，包括收到的工程收入、資產(chǎn)處置收益、財務收益、其他收入等。責任成本不僅包括工程的直接成本，如設備采購成本、安裝成本、土建施工成本等，還包括應該分攤到該項目的管理費用和財務費用，如租用總公司的房屋的相關成本，公司職能部門配合發(fā)生的人工費、辦公費、借款利息費用等，但不包括為職工發(fā)放的工資及勞務報酬。稅金及附加主要是所得稅、營業(yè)稅、城建稅、教育費附加以及地方收取的各項稅費，但不包括代扣代繳的各項稅款。

計算出責任利潤后按一定比例提取用于項目部發(fā)放的工資獎金總額，剩余的利潤上交公司本部。獎金發(fā)放采取按責任利潤預算完成情況考核預支，工程竣工結(jié)算后通過績效考核后多退少補的結(jié)算方式。這樣就能很好地將項目業(yè)績與項目人員的自身利益掛起鉤來。

利用倒推法去測出項目總成本。首先根據(jù)以往項目經(jīng)驗，綜合考慮項目規(guī)模大小，市場同類項目報價等，預測出項目的投標價格，從而確認項目目標收入，接著根據(jù)以前所完成項目經(jīng)驗，得出這個項目的收入利潤率，從而得出目標利潤。通過公式目標成本＝目標收入－目標利潤，得出項目的目標成本。通過分解目標成本，確認到各個責任主體的責任成本，土建部門負責土建成本，安裝部門負責設備安裝成本；設備材料采購部門負責所需材料設備成本；庫存部門負責存貨保管成本；綜合管理部門負責后勤、交通等成本；財務部門負責項目籌備等成本。部門成本最后根據(jù)職責落實具體的責任人，以上成本由項目經(jīng)理作為總負責人控制，作為最后項目竣工決算時的考核依據(jù)。假如項目有些階段采用外委方式，可以把這些成本加上目標利潤作為確定分包方投標價格的依據(jù)，在轉(zhuǎn)移工程風險的情況下控制外委成本。通過層層分解最終把成本的壓力傳遞給項目部的所有人員，促使每個人在確保目標實現(xiàn)的基礎上共同努力控制成本發(fā)生，最終確保預算的執(zhí)行，從而在風險最小化的基礎上取得較好的業(yè)績，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

具體責任利潤預算表見表1：

表1 xx項目責任利潤預算表 單位：萬元

二是資金預算。資金預算關鍵在于如何確保資金計劃與工程進度計劃的和諧統(tǒng)一。由于資金進度是與工程進度配比的，因此資金預算關鍵在于確定工程進度。一旦工程進度確定，就可以根據(jù)它確定相應的工程所需的材料、設備采購時間、土建進度、安裝進度等，也就能確定采購材料設備、施工、外委支出等所需要的資金，再考慮到所需要的管理費用就能得出總的資金需求；下一步根據(jù)所確定的工程收費情況計算出資金缺口，安排融資進度，這樣總的資金計劃表就出來了，最后按照工程進度對應的資金需要進度分解得出詳細的工程期間的資金預算表。

三是除了建立責任利潤等預算外還應該建立用于績效考核的平衡記分卡的預算，這樣可以在項目實施過程中就能事先起到激勵和控制的作用。具有EPC項目特色的平衡計分卡包括：顧客方面考慮顧客滿意度，比如可以通過設置業(yè)主付款及時度、供貨方供貨及時度、業(yè)主下期項目中標與否等指標來反映顧客滿意與否；財務方面考慮責任利潤等；內(nèi)部流程方面包括質(zhì)量、安全事故發(fā)生；學習與成長方面考慮新技術(shù)采用情況。同時具有EPC項目特色的平衡計分卡應該是根據(jù)工程變化適當調(diào)整的,這樣才能確?？冃Э己说淖饔?。通過建立以上的平衡計分卡預算，對應的考核預算體系隨之建立了。項目決算后所得的平衡計分卡分數(shù)超過了預算數(shù)有獎勵，沒達到則會罰款。

至于預算編制方法，如果完全由項目部通過傳統(tǒng)方法編制并不是完全可行的，因為項目部對信息的掌握是第一手的，利益與他們是迫切相關的，項目部很可能從本位主義出發(fā)編制出有利于自己的預算，比如壓低項目責任利潤，這樣一旦項目最終實現(xiàn)的利潤超過預算就能獲得超額獎勵，而公司由于獲得的信息可能已經(jīng)是被項目部加工了的，這樣就很容易出現(xiàn)公司整體利益受損的情況。

怎么才能解決這個問題呢？筆者建議可以采用融入了博弈論思想的核定基數(shù)法。聯(lián)合確定利潤基數(shù)法是一種用來確定基數(shù)的理論，是一種委托人對代理人的比較有效的業(yè)績考核方法，是杭州商學院院長胡祖光教授利用國家自然科學基金項目資助研究的最新成果，最常用的是用來確定利潤基數(shù)。為了防止代理人利用自己的內(nèi)部人地位進行信息控制而達到與委托人談判的有利地位，產(chǎn)生損害委托人利益的后果，這樣企業(yè)需要通過設計一種激勵相容的剩余權(quán)分享機制，使委托人與代理人利益一致，達到均衡。聯(lián)合確定利潤基數(shù)法正是為解決此難題而進行的一種制度創(chuàng)新努力。通過聯(lián)合核定基數(shù)法，項目部和公司通過協(xié)商最后共同核定責任利潤以及成本費用預算基數(shù)。這樣項目部必然提出更切合實際的責任利潤預算數(shù)，并且盡最大努力實現(xiàn)公司與項目部的雙贏，形成一種激勵相容機制，大大降低公司談判、監(jiān)督等交易費用，最終共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

四、結(jié)論

通過以上方法建立了一整套預算體系，但是如果不能時時對預算執(zhí)行的監(jiān)控，分析，那么預算就不能防范和控制各種工程風險，可見必須建立一套預算預警體系。如果將財務核算軟件和預算系統(tǒng)結(jié)合起來，使之形成一個整體，就能構(gòu)建出財務的預算預警系統(tǒng)。財務核算系統(tǒng)中首先應該按預算明細設置輔助代碼，便于以后進行動態(tài)的預算執(zhí)行分析。然后把預算的金額等輸入對應的輔助代碼，作為控制的上限，其中管理費用就按費用類別設置，如辦公費、差旅費、郵電費等，而工程成本則應按預算中的工程各階段設置對應的輔助核算代碼，如土建、安裝、設備等，同時這些大類再繼續(xù)細分到與預算一致。最后按工程進度將預算成本分解到具體的每個月，并且設置一套與之相配合的報表系統(tǒng)，報表系統(tǒng)能時時自動的從財務核算系統(tǒng)中取數(shù)，這樣就能時時分析出預算執(zhí)行情況，構(gòu)成一套完整的預算預警系統(tǒng)。同時財務核算系統(tǒng)中也應該按存貨出入庫單中的編碼統(tǒng)一設置輔助核算代碼，這樣月底可以把賬務系統(tǒng)中的存貨領用情況與庫存管理部門統(tǒng)計的發(fā)出存貨情況及時進行核對，這樣就能及時發(fā)現(xiàn)存貨賬物差異，及早發(fā)現(xiàn)問題解決問題。以上過程可以通過圖1反映出來：

圖1 預算流程圖

［1］曹明閣：《EPC工程項目內(nèi)部會計控制研究》，東北石油大學2010年碩士論文。