楚云帆

面對暢游2014年慘淡的利潤預(yù)期，CEO王滔或許會懷念，前兩個財年每年近3億美元凈利潤的光景。而在搜狐高層看來，造成這種財務(wù)狀況的正是王滔的平臺化計劃。

對于暢游的母公司——控股67.9%的搜狐集團而言，以網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)為主的暢游，就是要保證搜狐業(yè)績，持續(xù)為搜狐貢獻利潤。而作為暢游的掌舵人，王滔有責(zé)任給暢游一個未來。王滔設(shè)想通過平臺業(yè)務(wù)布局，可以最終實現(xiàn)“游戲賺錢養(yǎng)平臺，平臺占渠道推游戲”。這樣的遠期布局與愿景，自然與搜狐的要求相違背。如果說搜狐集團曾經(jīng)贊同并且支持王滔的做法，也是“望子成龍”，希望暢游能夠成為第二個騰訊。但是眼下搜狐最核心的視頻業(yè)務(wù)競爭激烈，對資金的渴求強烈，連續(xù)幾個季度的等待讓搜狐失去耐心。

一個純游戲公司的困境

五年前，是《天龍八部》把暢游送進了納斯達克。2009年3月，搜狐暢游宣布，旗下主力游戲《天龍八部》最高同時在線人數(shù)突破80萬人，此后不久，暢游開始了在納斯達克上市的招股與路演。4月3日，暢游正式在納斯達克上市，發(fā)行價16美元，開盤價22.06美元，收盤價格為20.02美元。以當(dāng)日收盤價計算，暢游市值為10.26億美元，持有暢游公司14.6%股份的CEO王滔身價達1.5億美元。彼時，走上人生巔峰的王滔只有33歲，而距其加入搜狐游戲事業(yè)部也僅有4年半的時間。

五年后，《天龍八部》依然支撐著暢游60%以上的總收入，依然是國內(nèi)用戶最多、收入最高的網(wǎng)絡(luò)游戲之一。像暢游這樣的，在客戶端網(wǎng)游市場，依靠一款成功游戲，支撐公司5年以上發(fā)展的例子不勝枚舉。然而中國游戲市場有一個規(guī)律：游戲成功之后，無論該公司開發(fā)或代理多少款游戲，幾乎難有與之比肩者。上市公司如此，中小公司同樣如此。后繼乏力，幾乎成為了中國游戲企業(yè)難逃的困境——只有騰訊是個例外。

平臺化戰(zhàn)略推進

在發(fā)布2013年第三季度財報后的電話會議上，王滔表示暢游在該季度完成了未來5年的規(guī)劃，并制定了長遠的戰(zhàn)略目標。

“一個相對比較重要的決定是，我們不再滿足于只作為一家游戲產(chǎn)品公司，所以我們會投入資源去推廣一些移動應(yīng)用……我們也在通過一些工具，尋找新的市場機會，以便明年進行大規(guī)模推廣。”在此之前，暢游董事會還批準了一項規(guī)模高達1億美元的股票回購計劃，也是從側(cè)面反應(yīng)暢游對平臺化的美好預(yù)期。根據(jù)股票回購計劃，暢游公司可在2013年7月27日至2015年7月26日，回購暢游的流通美國存托股票。

于是，在接下來的兩年里，暢游開始了一系列眼花繚亂的資本運作和新平臺布局。

用Mobogenie占領(lǐng)新興市場

暢游原本設(shè)想在新興市場——比如印度，在第三方應(yīng)用市場空白的情況下，搶先建立類似360手機助手、豌豆莢的Android應(yīng)用市場。在一年多巨額的市場投放下，取得了可觀的裝機量，但是用戶留存率并不高。更為重要的是，暢游在平臺化戰(zhàn)略上投入了大量的開發(fā)與市場費用，但是目前這一系列平臺化產(chǎn)品，對現(xiàn)有游戲業(yè)務(wù)鮮有幫助。

分散的平臺，難“暢游”

如果我們建一個2013年到2014年的時間軸，在這個軸上會布滿了暢游馬不停蹄的收購和推新。

2013年下半年，暢游旗下17173游戲網(wǎng)先后推出游戲瀏覽器、網(wǎng)游寶貝、最強攻略系列、游戲頭條等應(yīng)用，游戲、秀場等直播平臺。

2013年11月20日，暢游以5000萬美元收購昆侖萬維旗下的游戲語音聊天工具RaidCall62.5%的股權(quán)。RaidCall在臺灣等市場擁有2000萬以上的用戶，除游戲外也提供音樂、K歌等服務(wù)。

2014年7月16日，暢游以9100萬美元收購海豚瀏覽器開發(fā)商百納信息51%的股權(quán)。海豚瀏覽器在海外擁有超過1億的用戶，也可以作為暢游海外推廣的一個渠道。

2014年8月14日，整合了頁游網(wǎng)、第七大道、17173頁游平臺、8641、wan900的玩游戲網(wǎng)頁游戲平臺上線。在網(wǎng)頁游戲領(lǐng)域，盡管暢游對第七大道的收購足以成為近年資本市場的成功案例，但是網(wǎng)頁游戲生命周期相對短暫，成功率也很低。相比而言，頁游作為渠道的作用更加明顯，因此暢游希望能夠通過高品質(zhì)的自研和獨代游戲，發(fā)展自己的頁游渠道。

在單機游戲領(lǐng)域，暢游也有所布局。2013年，暢游代理了國產(chǎn)游戲中最有影響的品牌之一—軒轅劍的新作《軒轅劍6》，同時推出正版單機游戲市場“打醬油”平臺，并于2013年末收購了以單機游戲、小游戲下載為主的逗游網(wǎng)……與其他成形的平臺化產(chǎn)品不同的是，暢游開發(fā)或收購的一系列產(chǎn)品普遍沒有關(guān)聯(lián)性，用戶規(guī)模雖大但過于分散，沒有能在市場上構(gòu)成統(tǒng)治地位的產(chǎn)品。暢游的平臺化，產(chǎn)品沒有粘合，更沒有崛起之勢。這一點，王滔也很清楚。

暢游開啟平臺化近一年后，在2014年第二季度財報電話會議上，摩根士丹利的分析師曾問王滔：“根據(jù)我的理解，一個平臺老是花錢買用戶的話，那它就不是一個真正意義上的平臺。所以，暢游預(yù)計會在什么時候，或是什么階段能看到平臺業(yè)務(wù)帶來的好處？”

這個問題讓王滔躊躇：“會在今年下半年，嘗試在平臺業(yè)務(wù)上推出增值服務(wù)，進行這種商業(yè)化摸索”，“（海外業(yè)務(wù)）我們暫時還沒有太多的計劃”。

這是王滔當(dāng)時僅能給出的答案。

腫脹的游戲王國

如果說平臺化轉(zhuǎn)型只是暢游這枚硬幣的正面，那么硬幣的背面，就是公司持續(xù)膨脹帶來的負累。暢游在2013年下半年增加了5300萬美元的市場費用，而截至2014年第三季度末，暢游市場費用支出達到了2.3億美元，比正常年費的支出增長至少1.4～1.5億美元。

除了市場費用支出，人力成本也在不斷攀升。在2014年第三季度，暢游的員工數(shù)達到了6214人，而2009年暢游剛剛上市時員工人數(shù)只有600余人，5年之間擴張了近10倍。即便是橫向與國內(nèi)網(wǎng)游公司對比，這個規(guī)模也十分夸張。在人力擴張的同時，裁員與優(yōu)化也在不斷進行，帶來了更多的人力成本支出。根據(jù)2014年財報數(shù)據(jù)，暢游在前三季度的營業(yè)費用支出中，產(chǎn)品開發(fā)費用與管理費用合計2.43億美元，超過2013年同期2倍，2012年同期3倍以上，成本支出增長明顯。

相較往年，暢游在前三個季度的營業(yè)收入是有一定提升的。但大幅上漲的營業(yè)成本扯了后腿，公司凈利潤直線下降，在2014年第一季度甚至首次出現(xiàn)虧損。在一些暢游中高層員工看來，讓搜狐失去耐心的根本，就是平臺化業(yè)務(wù)所帶來的成本提升，凈利潤大跌。畢竟在張朝陽和他的搜狐看來，暢游的角色是搜狐集團的搖錢樹。但王滔作為暢游的創(chuàng)始人和多年的掌舵者，在暢游內(nèi)部有著根深蒂固的關(guān)系，即便搜狐對其在平臺化上的過度投入有所不滿，也很難介入王滔的管理。

就在這個節(jié)骨眼上，王滔引入的“卓越管理體系”頻頻曝出問題，直接把刀柄送到了搜狐的手里。

因為“卓越”而“戰(zhàn)斗”

在開展平臺化業(yè)務(wù)之前，卓越運作體系便開始在暢游內(nèi)部籌劃運作了。就實際情況來講，引入一個科學(xué)管理體系對于急速擴張后的暢游，本來是十分有必要的。畢竟，暢游早已不是僅有600余人的中小公司了。

在上市多年后，暢游仍然維持著上市之初的管理團隊，但是現(xiàn)有的管理層，普遍缺乏領(lǐng)導(dǎo)和管理這樣規(guī)模公司的經(jīng)驗，因此暢游吸取國內(nèi)其他大公司的優(yōu)秀經(jīng)驗：引入華為內(nèi)部引以為傲的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）系統(tǒng)。這是一種在華為所屬的通信制造業(yè)廣泛應(yīng)用的系統(tǒng)，主要內(nèi)容是基于市場需求和競爭分析來決定產(chǎn)品開發(fā)，并在立項到上線的過程設(shè)置多個決策評審點，通過階段性評審來決定項目進程，同時根據(jù)結(jié)果對團隊和個人進行考評。這一系統(tǒng)主要適用于那些投資大、周期較長、業(yè)務(wù)目標清晰的項目，而如果放在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和游戲開發(fā)上，很有可能事與愿違。

2013年1月7日，在華為工作了15年的潘文娟加入暢游，擔(dān)任首席信息官，向剛剛從COO的位置卸任的陳德文匯報，而她的主要工作就是將IPD 系統(tǒng)引入暢游，以更高效地推進暢游內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)進度。在王滔的支持下，潘文娟在暢游成立了一個名為卓越運作體系的部門，主要職責(zé)是幫助業(yè)務(wù)部門規(guī)范流程，包括梳理業(yè)務(wù)流程、建立部門文檔、挑出業(yè)務(wù)問題，最后形成部門拆解，將所有業(yè)務(wù)變成一種流水線式的體系。

由于卓越運作體系的員工大多沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，加上流程異常繁瑣，引起了多數(shù)業(yè)務(wù)部門員工的排斥與抵觸。陳德文在內(nèi)部論壇上發(fā)表《我的戰(zhàn)斗宣言》，表達了對暢游目前管理的不滿。這篇文章后來被外界反復(fù)轉(zhuǎn)載，徹底將暢游內(nèi)部人事矛盾曝光在公眾視野里。

其實，在此之前，陳德文就在內(nèi)部論壇發(fā)布了一篇帖子，特意談到“華為四大禁之一：禁止沒有實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人，去做組織經(jīng)驗和流程變革”，隱晦地表達了對現(xiàn)狀的不滿。

那么，什么是卓越運作體系？不妨將這種體系理解為一種對游戲開發(fā)的“事前審查”。在這種流程中，只有通過推演保證月收入預(yù)期超過千萬元以上的游戲，方能立項。王滔引入卓越運作體系的一個原因，也是他本人和公司對移動端的重視。

暢游在2013年前后就開始進行手游開發(fā)，王滔在一次電話會議上曾表示，“從事移動游戲開發(fā)和運營的人員基本上會與以前持平，大概會維持在一千人左右”。但是這樣一個“一千人左右”的團隊，在近兩年的時間里，最終完成并上市的游戲數(shù)量并不多。某種程度上講，卓越運作體系起到了很大的影響。

與之對應(yīng)的是，近年來在移動游戲市場頗有影響的一些游戲，如《Puzzle & Dragon》、《部落沖突》等，初期都是10人左右的開發(fā)小團隊，開發(fā)過程中也并沒有繁瑣的流程約束。即便放大至全球游戲市場，游戲開發(fā)也是一種需要創(chuàng)意、持續(xù)迭代的行業(yè)。隨著移動游戲市場的火爆，國外所流行的這種扁平化管理，也逐漸被更多國內(nèi)企業(yè)所接受——騰訊2014年10月已將原有的8個自研工作室打散、撤銷，重組為二十多個更小、更靈活的工作室;完美世界近期也將旗下5大工作室拆分成了單獨的公司，以便更快速、更高效地響應(yīng)市場變化。相比而言，暢游所施行的“卓越運作體系”與扁平化的管理方向完全背道而馳。

暢游的當(dāng)下和未來

如果說對平臺化的過度投入，導(dǎo)致搜狐對王滔失去了耐心和信任，那么卓越運作體系等內(nèi)部問題，則使王滔失去了部分底層員工的支持。不過也有暢游員工認為，卓越運作體系的影響并沒有外界看來的那么大，而之所以飽受指責(zé)，更多的是充當(dāng)了業(yè)務(wù)部門業(yè)績不力的出氣口。

“即便這兩年沒有卓越運作體系，暢游的現(xiàn)狀就一定會更好嗎？”一名暢游中層員工如此問到。

王滔卸任后，擺在暢游現(xiàn)任管理層面前的任務(wù)無疑十分艱巨：一方面，是不斷變化的市場環(huán)境，包括客戶端網(wǎng)游市場的疲軟，自有網(wǎng)頁游戲生命周期面臨考驗，以及移動游戲洶涌而至的大潮;另一方面，是搜狐對暢游利潤額的要求，雖然目前可以通過裁員、減少平臺化產(chǎn)品的市場費用來彌補，但是依賴《天龍八部》，收入來源單一的風(fēng)險一直都在;兩年前曾為暢游整體貢獻超過20%收入的第七大道，用戶數(shù)據(jù)和收入也都有所下滑;頁游平臺、手游發(fā)行等新業(yè)務(wù)還沒有完全成長起來。未來是繼續(xù)專注于做一家游戲公司，開發(fā)高品質(zhì)的游戲產(chǎn)品在市場取勝，還是繼續(xù)平臺化之路？暫時也沒有人能給出答案。

但是只要能找到一條重新出發(fā)的道路，與市場上的大部分游戲公司相比，暢游依然擁有著無可比擬的優(yōu)勢：《天龍八部》目前還是端游市場上最成功的作品，在社區(qū)與活動系統(tǒng)的設(shè)計上影響了很多的游戲，每年也依然可以為暢游貢獻高額的收入與利潤。而手握多部金庸作品的IP授權(quán)，也讓暢游有足夠的底氣重新出發(fā)。暢游需要的，只是一個方向。