韓璐 羅東

8月16日晚，在一個(gè)北京胡同的四合院里，IDG前合伙人李豐帶著新基金FreeS亮相。對(duì)于李豐來(lái)說(shuō)，這是他離開(kāi)IDG后的“重新出發(fā)”，F(xiàn)reeS也是他在VC行業(yè)做的一次“全新試驗(yàn)”。

管理費(fèi)對(duì)賭、降低LP（有限合伙人）門(mén)檻、重設(shè)溢價(jià)回報(bào)機(jī)制，幾乎每一項(xiàng)都在挑戰(zhàn)著以往VC機(jī)構(gòu)的既有規(guī)則，一石激起千層浪。不難發(fā)現(xiàn)，善于捕捉各行業(yè)“顛覆”、“創(chuàng)新”的VC，已經(jīng)開(kāi)始醞釀自身的“變革”。

事實(shí)上，在新構(gòu)筑的VC試驗(yàn)室里，玩家遠(yuǎn)不止李豐。2013年，原IDG合伙人張震、高翔成立高榕資本，原戈壁投資合伙人童瑋亮成立梧桐樹(shù)資本;2014年，原紅杉VP曹毅成立源碼資本，原IDG合伙人毛丞宇成立云啟創(chuàng)投。今年初，原經(jīng)緯合伙人吳運(yùn)龍和原愷英網(wǎng)絡(luò)COO趙勇一起創(chuàng)立了零一創(chuàng)投。

越來(lái)越多老牌機(jī)構(gòu)的干將開(kāi)始選擇自立門(mén)戶，紛紛從“業(yè)界大佬” 轉(zhuǎn)身為“創(chuàng)業(yè)新兵”。

嚴(yán)格意義上，國(guó)內(nèi)的VC行業(yè)其實(shí)從2000年才真正開(kāi)始，如果把以IDG、軟銀為代表的美元投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)劃為VC 1.0，那么2005年前后，紅杉、高瓴、經(jīng)緯中國(guó)等一批本土化基金的誕生則是國(guó)內(nèi)VC2.0時(shí)代對(duì)行業(yè)格局的重塑。而從2013年開(kāi)始的“投而優(yōu)則創(chuàng)”的浪潮，則讓國(guó)內(nèi)的VC行業(yè)又迎來(lái)一次銳變。

背后的原因，一方面是整個(gè)創(chuàng)投環(huán)境在發(fā)生改變。在創(chuàng)業(yè)政策、IPO注冊(cè)制預(yù)期加上資本市場(chǎng)并購(gòu)、新三板等退出通道的刺激下，掀起了一輪創(chuàng)業(yè)潮，而上游VC/PE鏈條上多元化的需求也噴涌而至。

另一方面，出離大機(jī)構(gòu)的背后，也意味著早期VC機(jī)構(gòu)的窗口期優(yōu)勢(shì)正在收窄，當(dāng)新老力量匯聚，蓄勢(shì)待發(fā)的或許不只是老VC人的“重新出發(fā)”，而是一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的無(wú)聲戰(zhàn)役。

“搶賽道確實(shí)是一種有效的方法，但我們現(xiàn)在更愿意賭一把‘垂直’?！边@是吳運(yùn)龍?jiān)诮邮堋抖皇兰o(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱(chēng)《21CBR》）記者專(zhuān)訪時(shí)，所定義的投資邏輯。

相比老派平臺(tái)化機(jī)構(gòu)“橫向賭賽道”，新派VC更傾向于“縱向建通道”。趙勇坦言，VC的創(chuàng)業(yè)其實(shí)與其他創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一樣，成功的關(guān)鍵在于高效率與專(zhuān)業(yè)化，以“小而美”來(lái)突破，未嘗不可。

零一創(chuàng)投是一個(gè)“美元+人民幣”架構(gòu)的新晉風(fēng)險(xiǎn)投資基金，首期募資1億美元，8個(gè)月的時(shí)間里，落子16個(gè)項(xiàng)目，從項(xiàng)目性質(zhì)來(lái)看，整個(gè)基金高度專(zhuān)注在以交易為核心的企業(yè)服務(wù)上?！皩?zhuān)注非常重要，你的判斷、資源都會(huì)縱向不斷累加，大機(jī)構(gòu)里真正看企業(yè)服務(wù)的可能也就五六個(gè)人。這個(gè)道理就像小公司也可以戰(zhàn)勝BAT，幾萬(wàn)人分一部分在某件事上，與五六十人的專(zhuān)注相比，后者更有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

在吳運(yùn)龍與趙勇的概念里，新基金首先需要真正找到自己的切入口，以“點(diǎn)”擊破整個(gè)“局”。趙勇承認(rèn)，那些見(jiàn)一次面或者很短時(shí)間交談，就能給出Term Sheet（風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)議）的情況并不夸張，“當(dāng)你在這個(gè)行業(yè)里不斷接觸團(tuán)隊(duì)，很快就能辨識(shí)出自己想要的究竟是怎樣的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)構(gòu)成迅速?zèng)Q策的可能性?！?/p>

平臺(tái)化運(yùn)作向?qū)I(yè)化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上是一種市場(chǎng)供需的驅(qū)動(dòng)?！癡C以前是個(gè)小眾行業(yè)，但如今已經(jīng)變得很大，我們需要不斷升級(jí)換代，不論是VC的模式、股權(quán)眾籌、投融資平臺(tái)都要加速轉(zhuǎn)變，這是創(chuàng)投市場(chǎng)所決定的，如果不適應(yīng)，就會(huì)被時(shí)代淘汰?！鼻蹇苿?chuàng)投董事長(zhǎng)倪正東向《21CBR》記者強(qiáng)調(diào)，更為精細(xì)化的VC運(yùn)作是大勢(shì)所趨。

離開(kāi)戈壁投資的童瑋亮，將自己的梧桐樹(shù)資本比作是“手工藝人”，強(qiáng)調(diào)以服務(wù)為核心的深度參與，譬如他們有時(shí)需要充當(dāng)其投資的公司的CFO，處理一些資本化方面的工作并且在第三方審計(jì)、法務(wù)進(jìn)場(chǎng)前，予以引導(dǎo)和對(duì)接。

換言之，如今的新基金對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，已經(jīng)不止于“給錢(qián)”。定位“讓靠譜的項(xiàng)目找到靠譜的錢(qián)”的創(chuàng)投平臺(tái)天使匯，目前完成的融資項(xiàng)目達(dá)到402個(gè)，其公關(guān)負(fù)責(zé)人趙雨萍透露，創(chuàng)業(yè)者更需要VC提供一個(gè)公平、公正的環(huán)境，“傳統(tǒng)VC圈，投資某項(xiàng)目后，同時(shí)再以投資意向?yàn)橛?，拖垮同一個(gè)領(lǐng)域里其他幾個(gè)競(jìng)品的事情并不少見(jiàn)，也使得創(chuàng)投的生態(tài)變得不健康?！?/p>

如何成為好的服務(wù)者，成了當(dāng)下VC們的新課題。這或許正是我們看到越來(lái)越多VC開(kāi)始將自己定位成為“Co-Founder （聯(lián)合創(chuàng)始人）”的原因。

以李豐的FreeS為例，之所以取名FreeS，是因?yàn)橐龅氖虑橥耆@四個(gè)英文單詞（Free Service，F(xiàn)ree Style，F(xiàn)ree Startup，F(xiàn)ree Spirit）的次序一致。他直言，“希望通過(guò)提供服務(wù)，以靈活的形式，實(shí)現(xiàn)最終解放創(chuàng)業(yè)者本身，解放心靈的理想?！?/p>

從投資人到服務(wù)者，VC角色定位的轉(zhuǎn)變，其實(shí)也能從這些新基金背后的LP性質(zhì)以及退出路徑窺見(jiàn)端倪。

有意思的是，與傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)背后的國(guó)內(nèi)外主流LP不同，如今在資金層面，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者以及上市公司高管正在成為L(zhǎng)P的新勢(shì)力。而在退出機(jī)制上，從初創(chuàng)等到企業(yè)IPO的傳統(tǒng)思路，也開(kāi)始出現(xiàn)越來(lái)越多的上市公司并購(gòu)?fù)顺觥?/p>

用吳運(yùn)龍的話說(shuō)，新生代的LP可能并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)基金經(jīng)驗(yàn)，但卻是行業(yè)的親歷者，很多甚至就是開(kāi)創(chuàng)者、領(lǐng)路人，并且掌握著“資源”，就這一點(diǎn)而言，在當(dāng)下已經(jīng)與“資金”本身扮演著同樣重要的作用。

“除了錢(qián)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，還有兩個(gè)方面很重要，找方向和找人。”趙勇告訴記者，早期創(chuàng)業(yè)公司按第一份BP走到IPO的幾乎沒(méi)有，基本都是沖著一個(gè)大方向快速迭代前進(jìn)。投資人需要根據(jù)自己對(duì)行業(yè)的思考和眾多項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，和項(xiàng)目創(chuàng)始人保持著對(duì)戰(zhàn)略方向的探討：什么時(shí)候該拐彎，什么時(shí)候該加速，什么時(shí)候要過(guò)河，什么時(shí)候準(zhǔn)備爬雪山。

2015年8月基金擬投資行業(yè)基金數(shù)量圖

除了模式討論外，VC們還需要為創(chuàng)業(yè)者搭建團(tuán)隊(duì)，以及尋找下一輪的融資來(lái)源，“過(guò)去，VC是評(píng)委，隔著桌子量化地去考量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，所有都是‘你’的事、‘你’的指標(biāo)、‘你’的業(yè)務(wù)。但現(xiàn)在更多需要主動(dòng)意識(shí)，發(fā)現(xiàn)短板并且一起解決問(wèn)題?！壁w勇說(shuō)，這些人、方向、錢(qián)很多就來(lái)自于背后的LP資源。

除了LP角色轉(zhuǎn)變外，李豐的FreeS的新游戲規(guī)則里，甚至大幅降低資金層面的準(zhǔn)入門(mén)檻，相比以往動(dòng)輒500萬(wàn)-1000萬(wàn)元人民幣，F(xiàn)reeS 的LP出資額起點(diǎn)被鎖定在100萬(wàn)元人民幣（人民幣基金）或者20萬(wàn)美元（美元基金）。與此同時(shí)，設(shè)立了管理費(fèi)對(duì)賭協(xié)議與進(jìn)階式Carry機(jī)制，打破了旱澇保收GP（普通合伙人）管理費(fèi)收益，立下了“不賺錢(qián)就不收錢(qián)”的規(guī)矩。

雖然，不排除上述改變是迫于當(dāng)下時(shí)點(diǎn)募資困難做出的妥協(xié)，正如倪正東所言，“整個(gè)VC/PE行業(yè)又出現(xiàn)了新到的錢(qián)趕不上投資的錢(qián)的階段”，而且，F(xiàn)reeS也面臨管理良莠不齊的出資人的考驗(yàn)，但不得不說(shuō)，“全民LP”所能夠帶來(lái)的資源、影響力依舊值得期待。

李豐說(shuō)了一句耐人尋味的話：“我是最后知道我是要離職創(chuàng)業(yè)的人”，他感激IDG對(duì)于創(chuàng)新的寬容之余，也承認(rèn)做早期投資對(duì)于內(nèi)部機(jī)制造成了巨大沖擊。

而類(lèi)似的無(wú)奈或多或少都在這些出走的VC老將身上發(fā)生過(guò)，為此，自立門(mén)戶的過(guò)程中，他們也在試圖打破陳規(guī)的枷鎖，包括最重要的利益分配以及管理架構(gòu)。

“對(duì)于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制，零一打破行業(yè)慣例的最大創(chuàng)新在于分成的透明化?！壁w勇解釋說(shuō)，“公司是績(jī)效管理制，分紅獎(jiǎng)金說(shuō)多少就是多少，項(xiàng)目啟動(dòng)前，定下比例，并且簡(jiǎn)潔明了地成文，每年在項(xiàng)目回顧會(huì)將個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)量化。項(xiàng)目結(jié)束后，融、尋、投、提、退等每個(gè)步驟中有參與的人，會(huì)根據(jù)量化標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)一定比例的獎(jiǎng)金?！?/p>

實(shí)際上，在不少機(jī)構(gòu)化VC內(nèi)部，利益分配的不透明導(dǎo)致骨干力量流失已是“公開(kāi)的秘密”?！皩?duì)于基金的收益、分成，整個(gè)行業(yè)都非常含混，不是玩文字游戲，就是換算方式不透明，即便獲得回報(bào)，與業(yè)績(jī)?nèi)绾螔煦^？合伙人與VP級(jí)別的或許會(huì)知道，但團(tuán)隊(duì)是迷惑的?！币晃徊辉妇呙腣C高管向記者表示，團(tuán)隊(duì)真正享受到利潤(rùn)的并不多，在大機(jī)構(gòu)VC中，長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)為主，因?yàn)轫?xiàng)目從投入到退出至少5-6年，即便上市后還有2-3年鎖定期，周期漫長(zhǎng)，拿到手的收益很少，真正落地時(shí)不夠透明，這是行業(yè)痼疾。

在組織架構(gòu)上，改變同樣在發(fā)生。

對(duì)于大部分新基金而言，都選擇了將架構(gòu)扁平化以降低溝通成本、提高決策效率，“我們所有的項(xiàng)目都是合伙人沖在第一線，保證信息傳遞和決策的效率，最終討論后的決定，合伙人的意見(jiàn)占比更重，但投資經(jīng)理會(huì)有一定權(quán)限嘗試自己認(rèn)可的項(xiàng)目?！壁w勇強(qiáng)調(diào)上傳下達(dá)的效率，在于是否親力親為。

同樣有基金開(kāi)始嘗試“反扁平化”，來(lái)解決溝通效率低下的問(wèn)題。戈壁投資在以往“投資經(jīng)理—合伙人”的組織架構(gòu)中，再架設(shè)了高級(jí)投資總監(jiān)的層級(jí)，采用“學(xué)徒制”，一個(gè)總監(jiān)帶兩個(gè)經(jīng)理，構(gòu)成一個(gè)協(xié)作小組，并針對(duì)不同量級(jí)的投資給予不同的決策權(quán)重。

相似的嘗試發(fā)生也在中路資本內(nèi)部，據(jù)其內(nèi)部人士透露，今年，中路資本將原本的團(tuán)隊(duì)分拆成3個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的合伙人。以往由投資經(jīng)理直接向中路集團(tuán)董事長(zhǎng)陳榮匯報(bào)，如今每個(gè)團(tuán)隊(duì)都擁有自己的決策機(jī)制，“只有陳總特別在意的項(xiàng)目會(huì)直接負(fù)責(zé)外，其他團(tuán)隊(duì)合伙人就像CEO，擁有拍板權(quán)”。