張穎馨

住在北京朝陽區(qū)酒仙橋的王暉夫婦最近終于睡上了“安穩(wěn)覺”。兩夫妻經(jīng)營著一家小本餐館，為了多賺點錢，常經(jīng)營到凌晨2點，6點不到又得爬起來買菜，辛苦折騰一番，有時甚至“搶”不到中意的菜品?，F(xiàn)在，他們僅通過一個APP，便無需趕早購菜，而且還能在開張前收到新鮮的蔬菜。用王暉的話說，“先不說讓我每天能多睡兩個小時，光是菜就便宜了不少”。

仔細(xì)打聽之下，原來王暉口中的APP是一個把食材送到中小餐館的供應(yīng)商，名為鏈農(nóng)。最近一輪的媒體報道集中在今年6月，這家平臺得到大眾點評、紅杉資本3000萬美元的B輪融資。此后，鏈農(nóng)選擇了“低調(diào)”，與媒體玩起“躲貓貓”，就連此次采訪也是在某活動上，“抓住”CEO劉源而得以進(jìn)行。用他的話說，“B輪融資之后，先退到焦點圈外，做點實事”。

第三次創(chuàng)業(yè)：直戳“痛點”

對于連續(xù)創(chuàng)業(yè)者劉源來說，拿到融資的路可不太好走。在鏈農(nóng)誕生前，他曾創(chuàng)辦過折扣網(wǎng)和西米網(wǎng)，但都遭遇“小敗局”，融不到錢。而這次，在他主動尋求融資前，風(fēng)投提前一步找上門來。

第三次創(chuàng)業(yè)為何能成功？劉源將其歸因為“直戳‘痛點’”。頗有意思的是，這個“痛點”正是在創(chuàng)辦西米網(wǎng)的過程中發(fā)現(xiàn)的。

“西米網(wǎng)是一個為年輕人配送零食的電商平臺，那時我每天都要去市場采購食材。在采購過程中，經(jīng)常會看到很多中小餐館的經(jīng)營者抱怨農(nóng)產(chǎn)品價格太高，還需要負(fù)擔(dān)人力和運輸成本?！眲⒃唇忉尩?，中國的農(nóng)產(chǎn)品鏈條非常長，從種植到消費經(jīng)歷了四五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又加價百分之幾十，這就造成了“菜賤傷農(nóng)，菜貴傷民”的情況。同時，產(chǎn)業(yè)鏈條過長也導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品腐損率高達(dá)20%～30%，而在歐美國家這個數(shù)字還不到5%。

于是，在西米網(wǎng)失敗后，劉源瞄準(zhǔn)中小餐館的“痛點”，直接幫助中小餐館解決食材采購的難題。2014年6月，鏈農(nóng)APP正式開始接受訂單。

能省，為什么不?。?/p>

如何吸引更多的中小餐飲老板在鏈農(nóng)上下單？劉源似乎不擔(dān)心這個問題，他笑著說：“成本降低就是我的‘殺手锏’?！?/p>

大部分情況下，中小餐館由于采購量小，導(dǎo)致議價能力弱。鏈農(nóng)在匯集這部分餐館的需求后統(tǒng)一采購，議價能力提高，可將食材價格下降20%左右。對于餐館來說，這意味著可以簡化采購流程，減少采購人員，節(jié)省運營成本。針對農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈過多中間環(huán)節(jié)加價的問題，鏈農(nóng)的解決方法是直接前往如北京新發(fā)地這樣的一級批發(fā)市場采購，減掉二級市場環(huán)節(jié)。劉源透露，目前他正在探索“基地直供”模式，通過直接與京郊周邊的生產(chǎn)基地建立關(guān)系，繞過一級批發(fā)市場，繼續(xù)降低采購成本。

憑啥拿到“橄欖枝”？

2014年9月，鏈農(nóng)在種子期就獲得58同城CEO姚勁波、雄心資本創(chuàng)始人王冠雄和360創(chuàng)始員工曾強(qiáng)投資;2014年10月，天使輪獲險峰華興100萬美元投資;2015年3月，得到紅杉資本800萬美元A輪融資;2015年6月，B輪融資斬獲大眾點評、紅杉資本3000萬美元。鏈農(nóng)為何頻頻贏得投資人轉(zhuǎn)身？

“很多餐飲創(chuàng)業(yè)者將焦點集中在前端，食材采購便成了‘被遺忘的金礦’。”劉源透露，目前，北京有近10萬家餐館，其中中小餐館占據(jù)了70%的比例，除去那些能夠集中采購的餐廳，至少有5萬家餐館仍有食材采購的負(fù)擔(dān)。鏈農(nóng)上每日客單價為1000元，以此估算，僅北京市場的規(guī)模每年至少就能夠達(dá)到150億元。放眼整個中國餐飲業(yè)市場，利潤可以說是相當(dāng)可觀。盡管目前仍在“燒錢”，但巨大的盈利空間讓資本迅速敲定投資意向。

靠融資畢竟不是生存之道，而且要想打動“精挑細(xì)選”的投資人，鏈農(nóng)必須找到更多的盈利渠道?！安少彅?shù)據(jù)或許是我們未來可能的盈利點?！眲⒃吹难壑小皩憹M了”自信，通過前期掌握龐大的采購數(shù)據(jù)，鏈農(nóng)便能夠為餐館提供咨詢服務(wù)，讓它們了解什么樣的進(jìn)貨量可以將損耗降到最低，知道什么樣的菜品更受消費者歡迎等。

鏈農(nóng)未來的發(fā)展目標(biāo)是什么？“2015年，鏈農(nóng)計劃進(jìn)入餐館集中度最高的前10座城市，覆蓋超過60%的餐廳，爭取年銷售額達(dá)到20億元，規(guī)模化后的銷售毛利率將穩(wěn)定在15%～20%。”然而，劉源的野心絕不僅限于此，他的最終目標(biāo)是要打造“中國版的Sysco”，即把鏈農(nóng)打造成一個以全國餐館為核心的生態(tài)服務(wù)圈，為其提供采購、廚師求職、選址經(jīng)營、金融服務(wù)等綜合服務(wù)。

據(jù)了解，Sysco是一家美國的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，1970年上市。在美國，Sysco為42萬家餐廳、學(xué)校、醫(yī)院等客戶提供包括肉類、蔬菜、水果、廚房用品等食材，目前市值超過200億美元，年營收465億美元，市場占有率達(dá)到25%。

值得注意的是，Sysco在美國市場的成功源于其有競爭力的價格、對緊急需求的快速響應(yīng)、龐大的銷售和支持人員、高品質(zhì)的自營產(chǎn)品，以及對客戶經(jīng)營提出系統(tǒng)化建議等等。

對比Sysco，毫無疑問，“鏈農(nóng)”目前的發(fā)展仍處于初級階段，要想通過現(xiàn)有的采購方式，在較為分散的中國市場上復(fù)制Sysco的成功，鏈農(nóng)接下來恐怕還得花不少“功夫”。