從2012年開始，互聯(lián)網(wǎng)思維在各行各業(yè)都掀起了一片漣漪，似乎成為了傳統(tǒng)行業(yè)的救命稻草。一家賣煎餅果子的小店黃太吉利用層出不窮的營銷手段和所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維火了起來。從美國飛來只為一睹煎餅真容的吃貨、外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅一時間在微博上賺足了眼球。然而，不知從何時起，黃太吉煎餅還是被消費者看透了，在滿足了嘗鮮的心理需求之后，消費者終于選擇尊重自己的味蕾，不再被所謂的眼球經(jīng)濟左右。

由于黃太吉的財務(wù)數(shù)據(jù)不公開，無法得知它的真實經(jīng)營狀況，但通過百度指數(shù)可以知道其市場熱度。最近30天，黃太吉的移動搜索指數(shù)環(huán)比下降7%。從2012年7月到2015年1月，黃太吉的搜索總體相對平穩(wěn)，最高值出現(xiàn)在2014年9月下旬，隨后迅速下跌并趨于平緩。

隱患一：

2012年7月28日，第一家黃太吉在北京東三環(huán)建外SOHO西區(qū)正式開業(yè)，一年多時間，黃太吉的估值就達到數(shù)千萬元，連開多家分店，創(chuàng)始人赫暢如明星一樣出現(xiàn)在各種公開場合。隨后赫暢表示，黃太吉要實現(xiàn)6個月內(nèi)銷售1個億，2015年下半年要開到20家店，最終要實現(xiàn)美國上市，年營業(yè)額達到百億元。

黃太吉的這一做法與當(dāng)年央視標(biāo)王秦池、步步高有些相似：通過主流宣傳渠道短時間把一個同質(zhì)化的產(chǎn)品做成品牌，然后超常規(guī)發(fā)展。黃太吉聲稱，年營業(yè)額要達到100億元。天津頂益集團2012年的營收比較接近這一數(shù)字，而該集團擁有德克士和康師傅兩大品牌，在中國食品行業(yè)排名第二，代理商遍布全國。排名第一的百盛中國2012年營業(yè)額超過500億元，其旗下包含肯德基、必勝客、小肥羊等品牌。而黃太吉只在北京、上海、重慶和成都有店，如果依照黃太吉的計劃將煎餅果子賣到100億元，那么黃太吉很有可能一躍成為中國餐飲企業(yè)排名第二的企業(yè)，這不僅對于黃太吉來說任重而道遠，對于整個餐飲行業(yè)來說也堪稱奇跡。

隱患二：

黃太吉的創(chuàng)始人赫暢曾說：“一切都是可以連接起來的，這叫互聯(lián)網(wǎng)思維。移動互聯(lián)網(wǎng)時代做煎餅，我們要控制成本結(jié)構(gòu)，如果我們能把房租成本壓到5%以下，就已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了?！?/p>

什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？首先是要以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的經(jīng)營，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用戶粘性強，使用頻率高，擁有用戶平臺，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性強。評價一家好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要看用戶的流量、貨幣化能力、用戶體驗和企業(yè)家精神，絕非不是靠著控制成本，把房租成本壓到5%以下就能夠稱之為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的。況且在寸土寸金的北京鬧市區(qū)開店，如果能讓房租只占成本結(jié)構(gòu)的5%，還以下，有點癡人說夢的意思。去年8月，德勤發(fā)布的《中國零售力量2013》顯示，2012年商業(yè)地產(chǎn)租金平均增長率為3%，黃金商圈的平均增幅達到10%。以味千拉面為例，其2011年的店鋪租金占營業(yè)額的比例為14.5%，同比提高1.3個百分點；2012年該比例再度提高了1.2個百分點至15.7%，一線地段的比率高達17%。如果按照赫暢5%的房租成本，黃太吉不知道應(yīng)該選擇在哪里開店。

隱患三：

做餐飲，萬變不離其宗的還是味道，有食客對黃太吉做出了這樣的評價：“再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也要回歸產(chǎn)品本質(zhì)：口味、價格、位置?！边@一點在大眾點評網(wǎng)上有著直觀的表現(xiàn)：建外SOHO旗艦店三星、口味6.5分，東直門來福士店三星，口味6.5分，三里屯SOHO店三星，口味6.4分，朝外SOHO店三星，口味6.8分，UBP店三星，口味6.3分，SOHO現(xiàn)代城店三星，口味5.9分，遠洋國際中心店兩星，口味6.1分?？v觀大眾點評網(wǎng)上的7家位于北京的黃太吉店，6家店的評價為三星，剩余1家為兩星。

黃太吉慢慢被冷卻下來的最重要原因還是味道。營銷勝過口味，慕名而去，味道一般，價格還不低，類似的評價在大眾點評網(wǎng)越來越多。以互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗來思考傳統(tǒng)美食，注重網(wǎng)絡(luò)體驗而忽視了實實在在的食品體驗，真的難以服眾。乘興而去，敗興而歸，用戶被營銷吊的口味高，吃后第一感覺卻覺得不值，這對黃太吉是極其不利的。黃太吉在煎餅上的專注，特別是用戶口味的掌控上，與互聯(lián)網(wǎng)營銷上的專注相比，確實有些弱了。高調(diào)的營銷并沒有給用戶帶來令人回味無窮的驚喜，反而隨之而來的是各種失望，更別說回頭客了。

隱患四：

黃太吉煎餅前景堪憂，但其旗下的餐飲版圖卻在急速擴張，未來走上擴張之路的黃太吉，有資本的支撐以及市場的期待，依靠時間積累以及行業(yè)人士的經(jīng)驗，可能問題不會太大。而約束其發(fā)展的，還是黃太吉本身的產(chǎn)品局限性。

年銷售額30億以上的餐飲企業(yè)有一個共同特點：飲食比較大眾化，南北方的消費者都能不同程度地接受，不會有太大偏差。但是黃太吉的煎餅果子，即使拋開價格因素，在南方城市水土不服的幾率也相當(dāng)高。

而如果黃太吉只攻北方城市，適合黃太吉定位的城市又很有限，當(dāng)?shù)氐南M水平是一個繞不過去的坎，畢竟12塊錢的煎餅不是任何人都愿意去消費的，也不是每一個城市都有北京這么多的小資、潮人和白領(lǐng)。