齊向宇

盡管大數(shù)據(jù)這個(gè)詞已經(jīng)被說到爛大街了，但，記者還是認(rèn)為它正在改變?cè)S多東西。比如，有些灰頭土臉的HR因?yàn)樽兩怼叭肆Y源數(shù)據(jù)分析師”，而被老板贊為“靠譜的角兒”。當(dāng)CFO用財(cái)報(bào)和老板對(duì)話時(shí)，HR用什么和老板對(duì)話？是績效結(jié)果？還是培訓(xùn)計(jì)劃？懊惱！好像要和老板對(duì)話的資料太多又太細(xì)，專業(yè)價(jià)值又不足以讓老板認(rèn)同。HR什么時(shí)候也可以像CFO一樣在公司里憑一張A4紙，挺直腰板？這是一個(gè)方法論，中人網(wǎng)董事長兼CEO何國玉女士跟記者分享了關(guān)于人才報(bào)表（以下簡稱“才報(bào)”）的價(jià)值。

她說：“當(dāng)Facebook、微博、微信等交流平臺(tái)闖進(jìn)我們的生活時(shí)，企業(yè)進(jìn)入雙驅(qū)動(dòng)管理。老板的元?jiǎng)恿由蠁T工的自我需求，把企業(yè)帶入了自我管理時(shí)代。HR的挑戰(zhàn)也逐漸地升級(jí)。老板喊話：我要的不光是一個(gè)HR，我要的是一個(gè)成事的HR！如何衡量HR工作成果？首先看HR是否會(huì)量化工作。是否能夠通過建立才報(bào)形成工作指標(biāo)，并建立分析模型，促動(dòng)管理行為改善，以合理的框架優(yōu)化組織和人才管理體系。用報(bào)表說話，用數(shù)據(jù)證明?！?/p>

HR，調(diào)正“上下同欲”目標(biāo)

關(guān)鍵點(diǎn)：企業(yè)驅(qū)動(dòng)+個(gè)人自主驅(qū)動(dòng)

記者：作為一個(gè)企業(yè)的CEO，您不僅是一位成功的創(chuàng)業(yè)家，也是一位令人尊重的學(xué)者，聽說您對(duì)人的欲望有很好的研究，欲望這個(gè)詞很大，這里我們只談企業(yè)里人的欲望。您認(rèn)為在一個(gè)企業(yè)里，人都有哪些欲望呢？

何國玉：您過譽(yù)了，我是一位學(xué)習(xí)者，談不上“學(xué)者”。對(duì)于欲望，我有很多體會(huì)和思考，但也談不上“研究”。馬斯洛認(rèn)為：實(shí)現(xiàn)并超越自我、尊重和認(rèn)可、愛和歸屬、安全及生理需求是人類需求的五個(gè)層次，這些需求也可以說是人類“欲望”的五個(gè)層次。企業(yè)也如此，從追求盈利（生理需求），到追求核心競爭力（安全需求），到建設(shè)企業(yè)文化（愛和歸屬的需求），到重視完善價(jià)值分配體系（尊重），到強(qiáng)調(diào)共同的夢想和使命（自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），再到強(qiáng)調(diào)為人類幸福和世界美好無我拼搏（超越自我）。企業(yè)中人的欲望，我們往往關(guān)注兩類人群：一類是創(chuàng)業(yè)者，一類是員工。

在“生命——社會(huì)——自然”三維結(jié)構(gòu)中，麥克里蘭博士長期研究的結(jié)果顯示，創(chuàng)業(yè)者也就是我們通常說的企業(yè)家，往往是具有更高的社會(huì)成就動(dòng)機(jī)，換言之，是社會(huì)成就欲望更強(qiáng)烈的一群人。企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心欲望的馬甲，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“定海神針”。通過麥克里蘭的研究證明，創(chuàng)業(yè)家的社會(huì)成就需求是最高的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過他們的權(quán)力需求和親和需求。就像樂視創(chuàng)始人賈躍亭最近想做汽車一樣。作為一家比較年輕的企業(yè)，大家都想讓它的腳步稍微踏實(shí)些，所有的高管都投票反對(duì)，但他卻說，我想干這事，哪怕萬劫不復(fù)也得干。這個(gè)就是老板非常強(qiáng)烈的核心欲望。作為HR，在面對(duì)你的老板時(shí)，你要去認(rèn)知他。否則，在你的組織內(nèi)談任何人力資源管理都是難以實(shí)現(xiàn)的。

反過來說，作為優(yōu)秀的老板，不僅要滿足外在客戶的欲望，更要滿足內(nèi)在客戶的欲望，也就是員工。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，未來的人力資源管理的趨勢之一就是，由“人才為我所有”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬艦槲宜谩薄?0后大軍已經(jīng)任性地闖入職場，他們中的大多數(shù)“不差錢”、“不差事兒”、“不差人”。如果再用傳統(tǒng)的人力資源管理模式來對(duì)待這個(gè)群體，我想很難做到“人才為我所用”。所以，無論是老板還是HR，從根本上要了解這個(gè)群體的欲望是什么。很多90后員工的需求可能直接跳過生理需求而爬升到尊重需求乃至自我實(shí)現(xiàn)的需求上，所以在騰訊，他們提到一個(gè)游戲的口號(hào)：“我要，現(xiàn)在就要”，這是非常直接的，這種自主的強(qiáng)烈欲望，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們的前輩。被管理正在逐漸變成自主管理，這樣一個(gè)需求在迅速加強(qiáng)。當(dāng)更多人擁有“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望”時(shí)，自由的市場經(jīng)濟(jì)、民主政治、Facebook、微博、微信等商業(yè)模式成為主導(dǎo)，企業(yè)管理也進(jìn)入到“自主管理時(shí)代”，而人才發(fā)展，也更多地進(jìn)入到“雙驅(qū)動(dòng)時(shí)代”：企業(yè)驅(qū)動(dòng)+個(gè)人自主驅(qū)動(dòng)，即新生代員工之需要就達(dá)到第五層次“自我實(shí)現(xiàn)”。

記者：在人力成本不斷上升的大環(huán)境下，人力資本是否穩(wěn)定成為考核HR最重要的指標(biāo)，但在很多情況下，這又不是HR能左右的事情，一個(gè)企業(yè)要想招好人，留住人，就要達(dá)到一種上下同欲的狀態(tài)，您認(rèn)為

HR的工作該如何達(dá)到企業(yè)內(nèi)的上下同欲目標(biāo)？

何國玉：上下同欲根本的基礎(chǔ)就是組織和個(gè)人的使命，能夠在某種程度上和而不同地匹配在一起，通過共贏的關(guān)系達(dá)成兩個(gè)方面的終極目標(biāo)。一個(gè)是組織的目標(biāo)，即提升績效;另外一個(gè)是員工的需求得到滿足，這是一個(gè)共贏的過程。至于如何達(dá)到上下同欲，有兩個(gè)層面的解讀：

一方面，上下真正能“同”的往往只是“核欲”。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，科技讓人們更自由，人們的欲望也是多元而復(fù)雜的，老板與員工的共識(shí)變得更少了，但也更重要了，如果這群人對(duì)于使命、愿景、組織治理機(jī)制，尤其是價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)有一致性的話，其實(shí)就建立起了“長期欲望的共識(shí)”，這才是上下同欲的核心內(nèi)涵。

另一個(gè)方面，上下能“同”的是“共贏”這個(gè)點(diǎn)，我滿足你的欲望、你滿足我的欲望，才能走在一起。從這個(gè)角度而言，組織一定要弄清楚每位員工真正的核心欲望是什么，尤其是核心員工的欲望。而員工也一定要弄清楚，企業(yè)給我提供的環(huán)境和條件，希望我實(shí)現(xiàn)的核心目標(biāo)是什么。弄清楚對(duì)方的欲望，就是互相滿足對(duì)方欲望的開始，也是同欲的開始。

HR要有數(shù)據(jù)思維

關(guān)鍵點(diǎn)：“現(xiàn)象”轉(zhuǎn)“現(xiàn)場”，“文本”變“人本”

記者：在大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們的生活被各種數(shù)據(jù)包圍著。曾在微信朋友圈里看到一篇文章——《一個(gè)故事告訴你大數(shù)據(jù)如何改變生活》，一位顧客給一家比薩店打電話叫外賣，客服人員通過顧客的會(huì)員卡號(hào)就能查到其家庭住址、宅電、公司電話、個(gè)人及家人身體健康情況等等，為顧客推薦合理的食物。讓人們見識(shí)到大數(shù)據(jù)的威力。有一種普遍的職場思維，在企業(yè)里拿著一大堆數(shù)據(jù)說話的人應(yīng)該是財(cái)務(wù)人員，因此，財(cái)務(wù)人員的地位一直是很高的。那我可不可以這樣認(rèn)為，在企業(yè)里，HR的地位之所以一直不受重視，原因之一是因?yàn)樗麄儧]有做到用數(shù)據(jù)說話。

何國玉：是的， HR在做總結(jié)時(shí)更多的是定性的描述，和老板、直線經(jīng)理及員工溝通時(shí)量化的內(nèi)容比較少，不能以數(shù)據(jù)的同比環(huán)比內(nèi)外部比來說明問題、預(yù)警趨勢以促動(dòng)對(duì)方行動(dòng)，這樣就很難達(dá)成共識(shí)。如果HR也能像財(cái)務(wù)人員一樣用數(shù)據(jù)說話，清晰地預(yù)警不同部門、不同層級(jí)、不同階段的組織和人才戰(zhàn)斗力狀態(tài)，現(xiàn)象就會(huì)變成現(xiàn)場，文本就會(huì)變成人本。

我想人人都會(huì)說，員工的流失對(duì)公司的影響很大，但是如果老板問HR，這次員工的流失對(duì)公司到底產(chǎn)生怎樣的影響，很大是多大？如果HR用一個(gè)具體的數(shù)據(jù)來回答：這一年流失的員工帶來的損失是一億兩千萬。我想老板一定會(huì)通過這個(gè)數(shù)據(jù)更好地制定出下一步人力資源戰(zhàn)略。再舉個(gè)例子，越來越多的公司開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，可是推廣起來卻很難，老板下任務(wù)，員工不配合，HR只能默默地受夾板氣。HR一遍又一遍地說：“企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展很重要！”可員工會(huì)問：有多重要？如果HR說：企業(yè)文化好的公司的營業(yè)額增長率是不重視企業(yè)文化公司的4倍，凈收入也多出756倍，那么，還有誰會(huì)不配合呢？

一直在客戶心中有極佳口碑的順豐快遞并不是浪得虛名?？蛻粢粋€(gè)電話進(jìn)去，其訂單數(shù)據(jù)就進(jìn)入龐大的數(shù)據(jù)庫，并將經(jīng)過至少十道程序到達(dá)收件人手中，可能只有12小時(shí)，貨物就被送到客戶的手中了。1號(hào)店利用大數(shù)據(jù)分析找出商品重合度最高的訂單。把購買聚合度較高的商品放在一起，如可樂和薯?xiàng)l，目前平均一單有16.7件貨，員工揀一單貨只需不到80秒的時(shí)間。正如騰訊科技的戴俊俊所說，有些數(shù)據(jù)不算大數(shù)據(jù)，但重要的是HR要有挖掘數(shù)據(jù)的能力。

才報(bào)帶來財(cái)報(bào)

關(guān)鍵點(diǎn)：才報(bào)與財(cái)報(bào)，事前與事后

記者：您曾說過，未來企業(yè)會(huì)有兩張報(bào)表，“才報(bào)”和“財(cái)報(bào)”，甚至“才報(bào)”的重要性會(huì)超過“財(cái)報(bào)”。具體來講，什么是才報(bào)呢？它和財(cái)報(bào)有哪些聯(lián)系和區(qū)別呢？

何國玉：才報(bào)即企業(yè)人才報(bào)表，是反映企業(yè)員工戰(zhàn)斗力狀態(tài)的報(bào)表。我來用一個(gè)“人才報(bào)表”的圖展示一下什么是才報(bào)。

從某種意義上說，才報(bào)與財(cái)報(bào)最大的區(qū)別是“事先”和“事后”。

財(cái)報(bào)往往是在事情發(fā)生之后，財(cái)務(wù)人員做出一張張報(bào)表，讓老板和員工知道公司近期的收入、利潤多少和經(jīng)營結(jié)果等指標(biāo)。

而才報(bào)則可以提前基于組織和人才的戰(zhàn)斗力狀況預(yù)警可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)人才能力下降，造成團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不足，接下來的財(cái)務(wù)指標(biāo)一定會(huì)受到影響。

在很多情況下，HR的各種報(bào)告都無法得到老板的認(rèn)可。老板會(huì)質(zhì)疑：“你說的是這樣嗎？”“我不太關(guān)心你說的這個(gè)問題?！毙量嗾沓鰜淼恼{(diào)研報(bào)告沒有任何作用，問題出在你沒有搞清楚老板與職能部門對(duì)HR部門的預(yù)期。例如，業(yè)務(wù)部門需要50名業(yè)務(wù)人員。按常規(guī)，HR要做需求分析、崗位職責(zé)分析、員工工作量分析等等，要盤點(diǎn)現(xiàn)在員工的數(shù)量多少，能力強(qiáng)弱，人員到底是多了還是少了？現(xiàn)在達(dá)到了什么水平？業(yè)務(wù)部門是否有職位空缺，哪些人需要做晉升還是調(diào)薪。這是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，每個(gè)問題都可能是非常大的項(xiàng)目。所有的環(huán)節(jié)都涉及到了資金，可業(yè)務(wù)部門卻天天催著要人。老板這時(shí)候又會(huì)說，這個(gè)錢花得價(jià)值有多大？如果HR能用數(shù)據(jù)說話：一共要花多少錢，辦了什么事，解決了什么問題……這樣，職能目標(biāo)就變成了一個(gè)數(shù)據(jù)量化的標(biāo)準(zhǔn)。通過數(shù)據(jù)制定方案，HR和業(yè)務(wù)部門的溝通也會(huì)變得比較順暢。如果HR能把這樣的一個(gè)報(bào)表做出來，那么業(yè)務(wù)部門就會(huì)在“成本與產(chǎn)出”一個(gè)可依循的框架下，合理地配置資源。他們就會(huì)有一個(gè)自身的規(guī)劃，我到底是要招新人，還是要培養(yǎng)現(xiàn)有的人。這個(gè)重要的調(diào)整在于，他不再把調(diào)薪、招聘、培養(yǎng)員工全部認(rèn)為是HR的事，他會(huì)覺得這就是他分內(nèi)的事。同時(shí)，用數(shù)據(jù)說話，也能讓老板看到招聘所花成本產(chǎn)生的實(shí)際價(jià)值，使其對(duì)下一步的資金投入更有信心。HR不用多說話，但對(duì)管理者的影響、對(duì)組織和人才發(fā)展的影響，卻是非常即時(shí)和前置于財(cái)務(wù)結(jié)果的。所以說，好的“才報(bào)”會(huì)帶來好的“財(cái)報(bào)”。

才報(bào)“四力”，從走心開始

關(guān)鍵點(diǎn)：組織元?jiǎng)恿S員工勝任力

記者：才報(bào)作為中人網(wǎng)的主打項(xiàng)目，近年來受到很多企業(yè)的青睞，據(jù)我了解，平安、騰訊、中集、中興通訊、阿里巴巴都在著手建立自己的才報(bào)體系。在才報(bào)體系中，有一個(gè)重要的“四力模型”，即元?jiǎng)恿?、?qū)動(dòng)力、勝任力和生產(chǎn)力。請(qǐng)何總為我們介紹一下四力模型的由來。

何國玉：回想中人網(wǎng)12年的發(fā)展歷程，我們一直在推動(dòng)中國企業(yè)人力資源開發(fā)的進(jìn)程。怡安翰威特、韜?；輴偟瓤鐕芾碜稍児荆恢敝铝τ趯⑽鞣降囊恍┕芾硭枷?、方法、工具、系統(tǒng)，根據(jù)中國企業(yè)的實(shí)踐加以優(yōu)化改進(jìn)，把

這些標(biāo)準(zhǔn)移植在中國的企業(yè)上。2008年，勝任素質(zhì)方法鼻祖麥克里蘭唯一的華人合作者陳為博士加入中人網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，他近15年的研究大部分在勝任素質(zhì)方法的方向上，尤擅“動(dòng)機(jī)”評(píng)估。他主張對(duì)創(chuàng)業(yè)者、銷售人員潛質(zhì)的評(píng)估要精準(zhǔn)。2009年我們決心朝著這一方向前進(jìn)，在對(duì)《美國獨(dú)立宣言》和《美國憲法》的學(xué)習(xí)中，在對(duì)《國富論》“背后的手”的思考里，在對(duì)《易》、《道》、《儒》、《釋》、《禪》的領(lǐng)悟中，我們開始結(jié)合人的欲望、組織的欲望，思考如何讓人才和組織共贏發(fā)展。我們也開始架構(gòu)能引導(dǎo)海量人群“同欲、合力、共修、共贏”的四力模型。

這個(gè)成果絕不僅僅屬于中人網(wǎng)，它更屬于很多熱愛HR行業(yè)的精英們。2013年以來，在原光寶移動(dòng)全球副總裁曹淵勇老師、原怡安翰威特中國區(qū)人才管理首席顧問唐斌地先生、TCL集團(tuán)副總裁許芳女士、聯(lián)想集團(tuán)人力資源副總裁高嵐女士、原諾基亞中國區(qū)HR負(fù)責(zé)人劉大維先生等100名成員的參與和支持下，我們從東方覺欲之道和西方共贏法術(shù)器的結(jié)合入手，融合線下和線上平臺(tái)，逐步構(gòu)建了推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才和組織共贏發(fā)展的才報(bào)體系。

記者：這個(gè)模型包含了對(duì)企業(yè)的特性、老板和員工的欲望的分析，包括對(duì)于員工新時(shí)代的訴求，把這些方面整合起來思考新時(shí)代的人力資源管理究竟是什么樣的狀態(tài)。請(qǐng)何總為我們?cè)敿?xì)分析一下，“四力”之間的內(nèi)在聯(lián)系是怎樣的？

何國玉：如圖所示，我們可以看到四力模型最上

面的是元?jiǎng)恿?，是?chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中長期的欲望，公司的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)的元?jiǎng)恿?。它最終有沒有得到實(shí)現(xiàn)用績效結(jié)果來衡量，也就是四力模型里的生產(chǎn)力，它包括企業(yè)的銷售額、利潤、人均產(chǎn)能種種績效結(jié)果，是組織層面的和個(gè)人層面的績效指標(biāo)。

當(dāng)然，企業(yè)并不是有了元?jiǎng)恿湍軌蜻_(dá)至生產(chǎn)力，這是很多老板所碰到的種種困擾的關(guān)鍵根源，他們以為走直線會(huì)很快。要知道，成功是沒有捷徑的，因?yàn)槔习暹€要顧及到員工有沒有這樣的勝任力。如果沒有，那么從元?jiǎng)恿Φ竭_(dá)績效結(jié)果就缺少能力支撐。另一方面，如果有了能力但沒有動(dòng)力仍然不會(huì)有績效結(jié)果，為此，驅(qū)動(dòng)力就是從滿足員工薪酬福利、成長發(fā)展、組織氛圍需求入手。只有在元?jiǎng)恿?、?qū)動(dòng)力的協(xié)調(diào)之下，企業(yè)才會(huì)有勝任力去協(xié)同完成工作，最后達(dá)到生產(chǎn)力。正像任正非所說，沒有績效結(jié)果的能力是不被認(rèn)可的能力。所以員工隊(duì)伍的勝任力一定要通過元?jiǎng)恿Φ哪酆蜕a(chǎn)力的體現(xiàn)，最后才能得到驅(qū)動(dòng)力的滿足。因此，我們可以看到“四力”相互依賴，彼此平衡，構(gòu)成了企業(yè)平衡的生態(tài)，這是我們構(gòu)建“四力模型”的整體思路。

很多企業(yè)發(fā)生管理方面的混亂就在于“四力”沒有平衡，比如有些公司過于強(qiáng)調(diào)組織的元?jiǎng)恿蜕a(chǎn)力，而忽視了員工隊(duì)伍的勝任力和驅(qū)動(dòng)力，最后企業(yè)散了架。就像孫宏斌的順馳地產(chǎn)，當(dāng)年號(hào)稱要超越萬科地產(chǎn)，卻由于資金鏈斷裂而被其他公司收購。表面看起來是資金鏈斷裂，根源上其實(shí)是人才鏈斷裂了，人才勝任力沒能跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展。元?jiǎng)恿Πl(fā)自始創(chuàng)者以及始創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，它時(shí)刻在提醒企業(yè)創(chuàng)始人為什么要?jiǎng)?chuàng)建這個(gè)企業(yè)，其使命、愿景以及價(jià)值觀究竟是什么，企業(yè)未來要選擇什么樣的戰(zhàn)略。

大數(shù)據(jù)武裝HR，需要方法論

關(guān)鍵點(diǎn)：既做對(duì)的事，又把事情做對(duì)

記者：1962年，美國潘興導(dǎo)彈在第一次發(fā)射失敗時(shí)，負(fù)責(zé)人克勞士比通過反思提出“零缺陷管理”，即通過時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量全面量化控制，將每一個(gè)細(xì)節(jié)與數(shù)據(jù)精確到位，使數(shù)字的力量轉(zhuǎn)化為成功。通過您的介紹，我發(fā)現(xiàn)才報(bào)的“四力模型”是很有說服力的，如果HR能拿出這樣一張人才報(bào)表，企業(yè)上下還會(huì)認(rèn)為HR是花瓶嗎？那我也現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣一下，請(qǐng)何總用數(shù)據(jù)為我們分析一下才報(bào)對(duì)企業(yè)有何價(jià)值呢？

何國玉：你這是想考考我呀。中人網(wǎng)研發(fā)出來的四力框架之上有40個(gè)指標(biāo)，對(duì)于每個(gè)指標(biāo)，都有定義、公式。比如人均效益，公式是運(yùn)營利潤除以全職員工人數(shù)。為什么用全職員工人數(shù)，而不是目前的實(shí)際員工人數(shù)呢？因?yàn)椴灰欢ㄋ袉T工全年在崗，有的人會(huì)放假，有的人會(huì)加班，所以要把分母考慮清楚。比如現(xiàn)在全職員工人數(shù)350人，8小時(shí)工作制，每位全職員工平均每天加班時(shí)間是1小時(shí)，這等同于全職員工的人數(shù)（加班）增加了43.75人，同時(shí)兼職的人、就是一天只工作半天的人數(shù)是100人，這相當(dāng)于50個(gè)全職員工，那么全職員工總數(shù)為350+43.75+50=443.75人，

這個(gè)就是分母，分子是利潤，這樣一除我們就可以算出人均效益。HR只有做到如此詳細(xì)，并且與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致，這個(gè)數(shù)據(jù)才有用。

通過這個(gè)例子可以看出，才報(bào)的價(jià)值是滲透到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。對(duì)于企業(yè)來說，實(shí)時(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)斗力狀態(tài)，衡量人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。對(duì)高管來說，才報(bào)實(shí)時(shí)反映核心人才狀況、及時(shí)預(yù)警、輔助科學(xué)決策。對(duì)于HR來說，才報(bào)可以挖掘出業(yè)務(wù)人員與HR的聯(lián)系，引導(dǎo)各種角色共同參與HR工作，建立數(shù)字化溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從人才管理向人才經(jīng)營轉(zhuǎn)變。對(duì)HR部門來說，才報(bào)建立了HR和老板、直線經(jīng)理、員工的數(shù)字化溝通平臺(tái)，讓數(shù)據(jù)說話;所有的才報(bào)指標(biāo)，都是站在業(yè)務(wù)的角度;所有指標(biāo)全部是業(yè)務(wù)部門人員與HR共同承擔(dān)的指標(biāo)。

記者：據(jù)了解，谷歌、惠普、英特爾、寶潔和通用汽車這些“巨頭”都有專門的人力資源數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。即使是麥基食品這樣規(guī)模不那么大的公司也躍躍欲試，足見才報(bào)有諸多價(jià)值?？刹豢梢韵蛭覀兺嘎兑幌?，如何在企業(yè)內(nèi)部建立和運(yùn)用才報(bào)體系呢？

何國玉：首先我介紹一下整體的程序。

診斷：才報(bào)開始前，由項(xiàng)目顧問通過問卷或訪談，對(duì)學(xué)員所在組織進(jìn)行針對(duì)性問題的收集和分析，確保研修及輔導(dǎo)更具針對(duì)性。

研討：才報(bào)集訓(xùn)期間，采用翻轉(zhuǎn)課堂的培訓(xùn)方式，由最具實(shí)戰(zhàn)的專家針對(duì)企業(yè)人力資源管理所面臨的核心難題，從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，提供系統(tǒng)化且多樣性的道法術(shù)器，對(duì)才報(bào)指標(biāo)算法、預(yù)警水位、分析模型、管理者促動(dòng)方法、短板指標(biāo)優(yōu)化解決方案進(jìn)行研討，以保證學(xué)員更深入地掌握才報(bào)體系，更好地應(yīng)用于企業(yè)。

輔導(dǎo)：才報(bào)期間，導(dǎo)師輔導(dǎo)學(xué)員收集數(shù)據(jù)、建立指標(biāo)預(yù)警、分析、促動(dòng)和優(yōu)化體系，提升才報(bào)關(guān)鍵指標(biāo)。

促動(dòng)：才報(bào)期間，由助教持續(xù)促動(dòng)學(xué)員落地建設(shè)才報(bào)1.0，用結(jié)果說話。

修煉：才報(bào)期間，每天的早晨、上午、中午、下午、傍晚、晚上，學(xué)員都要在微信群里有6次覺欲——悟道——修德的安排，每次只需要花2-3分鐘，但很多學(xué)員都感受到，堅(jiān)持下去就會(huì)獲得巨大的收益。

平臺(tái)：對(duì)于渴望進(jìn)一步將才報(bào)成為企業(yè)管理的即時(shí)性決策工具的企業(yè)，可以考慮與我們合作開發(fā)才報(bào)軟件平臺(tái)，就像我們與騰訊合作的模式一樣。

至于如何應(yīng)用于企業(yè)，當(dāng)然是具體問題具體分析。比如一家剛剛成立四年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，主營業(yè)務(wù)是游戲研發(fā)以及基于移動(dòng)游戲底層開發(fā)。他們對(duì)于才報(bào)的應(yīng)用，主要是一些日常的量化指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)主要傾向于財(cái)務(wù)指標(biāo)上。目前主要有三個(gè)：

第一個(gè)指標(biāo)是月度的收入完成度，根據(jù)大家實(shí)際的收入除以一個(gè)目標(biāo)的收入，乘以一個(gè)百分之百，以百分比計(jì)算。

第二個(gè)指標(biāo)是利潤率，產(chǎn)品的流水除以各個(gè)渠道的分賬，減去公司的人工成本、辦公成本、市場成本，還有其他管理成本的分?jǐn)?，得出一個(gè)凈利，再除以流水收入額得到一個(gè)利潤率。

第三個(gè)指標(biāo)是用戶導(dǎo)量的完成度，移動(dòng)游戲領(lǐng)域和端游不同的是，沒有自己的用戶，他們都要從像360手機(jī)助手、91助手這些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口拿用戶，用戶導(dǎo)入程度直接關(guān)系到他們的收入。

如何量化這些指標(biāo)，HR設(shè)置一個(gè)預(yù)警線，對(duì)于收

入完成度和渠道導(dǎo)量的完成度的預(yù)警線是90%。老板的驅(qū)動(dòng)力就是獎(jiǎng)金，低于90%，當(dāng)月沒獎(jiǎng)金。這個(gè)指標(biāo)曾經(jīng)歷過90%再到70%再回到90%的變遷，90%到70%這個(gè)指標(biāo)太嚴(yán)格了，因?yàn)橹笜?biāo)有的時(shí)候誰也不能說得非常精細(xì)，難免有情緒化的成分，如果大家的業(yè)績達(dá)成率是89%，那么一分錢獎(jiǎng)金都沒有是不合理的。所以HR又把這個(gè)政策改成分段的，只要達(dá)到70%就可以有獎(jiǎng)金，低于70%沒有獎(jiǎng)金，70%-90%之間有一個(gè)折扣系數(shù)，90%-110%多少，超額完成又怎么樣。這個(gè)制度實(shí)行以后，該公司的達(dá)成度就徘徊在70%左右，后來逐漸提升。

另外還有其他的指標(biāo)，比如日均活躍數(shù)、次日留存等等，但是這些指標(biāo)分得很細(xì)，管控項(xiàng)目組每周都要有周會(huì)，把這些數(shù)據(jù)的走勢呈現(xiàn)給部門負(fù)責(zé)人，大家一起看。如果一些數(shù)據(jù)低于平均值的話，大家要分析原因，找出后續(xù)的方案以確保后續(xù)績效的達(dá)成。

記者：聽您講了這么多，讓我感覺才報(bào)就像《周易》說的一樣，一陰一陽之謂道，一個(gè)1和一個(gè)0構(gòu)建了一個(gè)完美的數(shù)理系統(tǒng)，來預(yù)測企業(yè)人才管理的方向。但是有一點(diǎn)我還不確定，才報(bào)數(shù)據(jù)可以與行業(yè)對(duì)標(biāo)嗎？如何規(guī)避才報(bào)建設(shè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)？

何國玉：中人網(wǎng)才報(bào)為了更好地量化預(yù)警、分析、促動(dòng)管理者行為和優(yōu)化人力資源體系，每年聯(lián)合國內(nèi)各行業(yè)龍頭企業(yè)共同發(fā)起“共享才報(bào)數(shù)據(jù)調(diào)研”。根據(jù)多家領(lǐng)先企業(yè)的才報(bào)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，才報(bào)建設(shè)過程中很多學(xué)員都會(huì)擔(dān)心，才報(bào)分析得對(duì)不對(duì)？最大的風(fēng)險(xiǎn)在于錯(cuò)誤的模型架構(gòu)所導(dǎo)致的問題，成因錯(cuò)誤分析、錯(cuò)誤的管理者行為促動(dòng)、無法推動(dòng)組織的持續(xù)優(yōu)化。有時(shí)候，即使模型架構(gòu)正確，但如果不清楚數(shù)據(jù)之間的關(guān)系、數(shù)據(jù)背后的問題，以及如何解決問題的措施，對(duì)企業(yè)的管理也不會(huì)產(chǎn)生多大價(jià)值。

基于企業(yè)和人性的根本規(guī)律研究，已經(jīng)形成的才報(bào)指標(biāo)體系可以呈現(xiàn)所有組織和人才相關(guān)的問題，同時(shí)，我們對(duì)各種行業(yè)特征研究的積累，足可以把好方向標(biāo)，從而讓才報(bào)更系統(tǒng)?；诠芾碚咝袨樘卣餮芯浚呀?jīng)形成了針對(duì)不同預(yù)警情況的管理者行為促動(dòng)方法，也能讓才報(bào)有能力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展?；趯?duì)組織活力和人才能動(dòng)性研究的深入積累、具有針對(duì)不同預(yù)警情況架構(gòu)分析模型和優(yōu)化方法的能力，可以通過才報(bào)系統(tǒng)支持組織建設(shè)形成“更智慧的生態(tài)”。

記者手記

管理見影，數(shù)據(jù)留痕

學(xué)妹高雪給我講了一個(gè)段子：一天，她問德國男友：你說我到底胖了還是瘦了，不許含糊其詞。男友在她腳下擺了一個(gè)嶄新的體重稱——“上帝贊成用數(shù)據(jù)說話?！?/p>

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)常用的概念“效用”，度量管理效用，量化是個(gè)好辦法。我是個(gè)偽球迷，但我知道2014年世界杯奪冠的是德國隊(duì)。他們隊(duì)的HR早在2006年就啟動(dòng)了“大數(shù)據(jù)管理球員”項(xiàng)目，利用芯片傳感器將球員的各項(xiàng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳回SAP HANA平臺(tái)，并進(jìn)行快速分析整合，使教練通過一個(gè)平板電腦，就能夠輕松配置最優(yōu)團(tuán)隊(duì)、掌握球員體能和換人時(shí)機(jī)。每遇到點(diǎn)球前，教練都會(huì)將一張寫有對(duì)方球員點(diǎn)球習(xí)慣與射門角度的紙條遞到守門員手里。而這正是基于知己知彼的“才報(bào)數(shù)據(jù)”所得出的結(jié)論。

不可思議，賽場成了管理學(xué)應(yīng)用的實(shí)戰(zhàn)課堂，這也為企業(yè)用大數(shù)據(jù)武裝HR提供了參照系。春節(jié)期間，我采訪一位趙老板，他對(duì)我說：現(xiàn)在的HR多是浮躁下的人力資源管理，《道德經(jīng)》中說：“靜為躁君”，“躁則失君?！盚R的“躁”管理會(huì)造成許多“沉默成本”收不回來。偏定性分析，乏定量控制，是管理基礎(chǔ)的失衡。我需要的是，有計(jì)量的像財(cái)務(wù)上報(bào)的“損益表”。

“要做一個(gè)成事的HR”，對(duì)話何國玉時(shí)這句話給我的印象最深。HR不該是老板使東喚西的角色，才報(bào)或可是一種四兩撥千金的預(yù)防系統(tǒng)，或可是人力資源數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)的數(shù)字力量，或可是HR與老板伙伴關(guān)系的“體用邏輯”。所謂清風(fēng)有痕，明月有影，曾國藩講，天道忌巧。面對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代，HR需要涵濡浸漬“量化”的基本功。還記得道格拉斯那句大膽宣言——“一切皆可量化”。

曹淵勇：中人網(wǎng)人力資源管理專家、“才報(bào)說話”項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人、“才報(bào)說話”項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人及“才報(bào)-生產(chǎn)力”導(dǎo)師、中人網(wǎng)人力資源管理專家。曹先生對(duì)于數(shù)字化人力資源很早就有探索，在2013年8月卸任人力資源工作時(shí)，已經(jīng)有了和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人達(dá)成共識(shí)的周而復(fù)始人力資源數(shù)字化、系統(tǒng)化的成功實(shí)踐。

唐斌地：中人網(wǎng)人才管理首席顧問。“才報(bào)-元?jiǎng)恿Α敝髦v老師。唐先生是美國管理協(xié)會(huì)會(huì)員，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的自組織轉(zhuǎn)型、人才發(fā)展和管理、打造高績效組織等領(lǐng)域有深厚積累和經(jīng)驗(yàn)，并于2013年翻譯出版《超越授權(quán)——自我管理時(shí)代的到來》，廣受好評(píng)。