不如從一個值得思考的問題開始：互聯(lián)網(wǎng)普及的今天，電商企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的界限其實相當(dāng)模糊，IT技術(shù)上沒有任何差異，那么京東商城與蘇寧易購、國美有什么區(qū)別呢？怎樣才能利用IT系統(tǒng)實現(xiàn)超高速的增長、野蠻的擴(kuò)張？

文科背景的劉強(qiáng)東，一手打造了京東商城ERP系統(tǒng)。一個供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)表明：京東的3C類產(chǎn)品平均庫存周轉(zhuǎn)率為12.6天，而國美蘇寧為60天，傳統(tǒng)百貨就更慘不忍睹。京東前臺的訂單下單后，系統(tǒng)會根據(jù)用戶的送貨位置計算最快的送貨路徑，以自動匹配倉庫，現(xiàn)在在國內(nèi)12個城市可以做到上午11點下單，晚上11點送到。京東商城憑借著自建物流體系，在電子商務(wù)配送方面設(shè)下了門檻。

答案可以一句話表達(dá)為：沒有線下包袱的在線銷售企業(yè)從零開始設(shè)計供應(yīng)鏈，然后才有人和公司，人是流程中的環(huán)節(jié)。而傳統(tǒng)的優(yōu)秀零售商家如蘇寧、國美等，卻是先有人和公司，然后才有流程優(yōu)化和不間斷的主動或被動的供應(yīng)鏈演化。沒有歷史負(fù)擔(dān)的供應(yīng)鏈設(shè)計更容易抓住供應(yīng)鏈本質(zhì)——信息傳遞成本，一開始就發(fā)揮了超常規(guī)的威力，為京東商城造就了超高速的增長。這是傳統(tǒng)行業(yè)大鱷最眼紅也是最頭疼的地方。

傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)，從完全照搬到嘗試?yán)没ヂ?lián)網(wǎng)特性重構(gòu)行業(yè)，到催生顛覆行業(yè)的創(chuàng)新，可以分為三個層次。

第一層，移植。許多傳統(tǒng)業(yè)者開始積極采納互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺，這點很好。糟糕的是，在電子商務(wù)實施層面，仍僅限于將商品擺到自建網(wǎng)站或一些網(wǎng)購平臺，最多做了部分網(wǎng)絡(luò)營銷的工作——線上業(yè)務(wù)更多的是完全照搬線下模式——這也沒辦法，長期浸淫于行業(yè)的傳統(tǒng)團(tuán)隊很難跳出定勢去思考。因此線上業(yè)務(wù)為主的運(yùn)營團(tuán)隊多數(shù)都有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)背景。

所謂的“B2B2C”的分銷體系，除了電子手段外并無更新的內(nèi)容。違反互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)而刻意增加分銷環(huán)節(jié)，基本為創(chuàng)新而創(chuàng)新，自然不會被市場所認(rèn)同。在我們觀察過的此類平臺上，零售商常常跳過中間商去批發(fā)并在線下交易，線上平臺自然無利可圖，交易傭金在整個收入結(jié)構(gòu)中占比一般都很低。在B2C領(lǐng)域，天貓、當(dāng)當(dāng)、京東、凡客等等均屬于同樣的“移植”，這些公司在互聯(lián)網(wǎng)早期具備了先發(fā)優(yōu)勢。然而隨著電商化節(jié)奏加快，線上模式之間與線上線下之間都呈現(xiàn)白熱化的競爭狀態(tài)，近年來每年的“雙11”和時不時爆發(fā)的電商價格戰(zhàn)就是例證。這個是電子商務(wù)普及早期的一批模式，不妨用電子商務(wù)1.0代表之。

第二層，重構(gòu)。目前普遍認(rèn)同這樣的觀點，電子商務(wù)已不能看作傳統(tǒng)商務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上的簡單移植。既然電子商務(wù)1.0可定義為線下商務(wù)的移植，那么2.0的電子商務(wù)版本又將如何呢？從業(yè)者在不斷探索。電子與商務(wù)有機(jī)整合的結(jié)果，催生了無數(shù)創(chuàng)新的模式。這些模式都有個特點：搬回線下實行起來會很困難，典型如團(tuán)購。阿里巴巴的余額寶也同樣如此，短短4個月內(nèi)使得默默無聞的天弘基金成為全國最大的基金公司。事實上，余額寶曾經(jīng)嘗試過和國內(nèi)排前列的基金公司溝通，但無一例外均因思路太保守而放棄合作。

長尾理論是2004年美國《連線》前編輯Christ Anderson觀察到的互聯(lián)網(wǎng)上零碎供需匹配提出的觀點。阿里巴巴的幾大產(chǎn)品：阿里巴巴、淘寶（天貓）、阿里媽媽、乃至余額寶，都是長尾理論應(yīng)用的典型案例。因此我們判斷，貼合互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的電子商務(wù)模式，應(yīng)該是長尾的，去中介化的，并且通過市場要素重組、重構(gòu)整個利益網(wǎng)絡(luò)。

第三層，破壞。在Christensen的破壞性創(chuàng)新理論里，傳統(tǒng)公司的內(nèi)外部資源，流程、價值觀和思維方式，均是應(yīng)對此類創(chuàng)新的障礙。電子商務(wù)戰(zhàn)略涉及公司業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)等多個業(yè)務(wù)條線和部門，但一般企業(yè)尤其是大型企業(yè)主要按照部門劃分而非依據(jù)業(yè)務(wù)管理需求設(shè)置，缺乏協(xié)調(diào)溝通，信息傳遞不暢，難以實現(xiàn)快速反應(yīng)。以現(xiàn)行考核體系將部門作為核算單位，難以系統(tǒng)性考核涉及多部門的業(yè)務(wù)，更無法建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。還有公司越大，機(jī)構(gòu)層級越多，客觀阻礙了業(yè)務(wù)創(chuàng)新。大型企業(yè)逐層授權(quán)，復(fù)雜的層級機(jī)構(gòu)和權(quán)限設(shè)置大大降低了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效率。

若企業(yè)非得抱殘守缺，甚至成為舊規(guī)則的衛(wèi)道士，除非特有的優(yōu)勢（如國家給予的壟斷門檻），最終難免一敗。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)給越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)帶來沖擊時，傳統(tǒng)企業(yè)想要自保必須進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，而非試圖改變市場游戲規(guī)則，死守既得利益。跳出價格競爭的黑洞，上升到創(chuàng)新競爭、服務(wù)競爭，從產(chǎn)品運(yùn)營與增值服務(wù)的雙邊市場尋求出路，無論對企業(yè)還是對用戶，帶來的都將是雙贏的結(jié)果。

道理很簡單，然而，為什么少有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)成功呢？答案在于破壞性創(chuàng)新本身的“破壞”二字，恰恰就是針對市場在位者而言的，它需要市場在位者有斷臂重生的勇氣。例如數(shù)碼相機(jī)戰(zhàn)之于柯達(dá)，明顯將影響其未來若干年的膠片收入，同時由于數(shù)碼相機(jī)是一次性收入，與膠片的持續(xù)性收入完全不同，商業(yè)模式包括渠道和營銷體系均需全部推翻再造。有這樣大智慧大勇氣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層顯然屈指可數(shù)。

在調(diào)研中碰上一家廣東的生產(chǎn)企業(yè)則是另外的情況，該公司生產(chǎn)出口的高端羊毛衫，價格比國內(nèi)恒源祥還高一倍不止。由于前些年我國外貿(mào)出口的萎縮，曾考慮轉(zhuǎn)型內(nèi)貿(mào)。研究之下發(fā)現(xiàn)，其此前均為代工生產(chǎn)，無自主品牌，也無銷售渠道，“一張白紙好寫字”，反而有利于其在國內(nèi)電商市場的布局。廣東是外向型經(jīng)濟(jì)大省，這個案例對外貿(mào)出口生產(chǎn)企業(yè)可能有著特別的意義。

未來，電商化的實施成本將不斷降低，相比線下業(yè)務(wù)，線上業(yè)務(wù)真正出現(xiàn)了成本優(yōu)勢。但基于各種原因，例如為了保證用戶的體驗以及特定商務(wù)模式的設(shè)計，實體店仍然大量存在，不同的是傳統(tǒng)企業(yè)開始（主動或被迫地）將許多線下實體店轉(zhuǎn)型為體驗店。

此外，經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)渠道的商務(wù)，天然地有消費(fèi)數(shù)據(jù)獲取的優(yōu)勢。在充分市場競爭環(huán)境下，經(jīng)過十余年的積累，數(shù)據(jù)成為“鎮(zhèn)山之寶”。近年來，電子商務(wù)企業(yè)呈現(xiàn)橫向拓展趨勢，但垂直行業(yè)仍然存在機(jī)會。線上企業(yè)建立了品牌和聲譽(yù)，物流和供應(yīng)鏈成為核心競爭力的關(guān)鍵要素，客觀上要求與物流供應(yīng)鏈更加深度整合。于是在同樣的邊際成本之下，必然提出橫向擴(kuò)充業(yè)務(wù)的需求。這也是為什么3C電器起家的京東商城開始進(jìn)入百貨、圖書業(yè)，而堪稱全國最早的網(wǎng)上圖書的當(dāng)當(dāng)也反過來進(jìn)入百貨業(yè)。品牌的延伸和泛化讓企業(yè)獲得了額外的收入，但定位模糊化也使得垂直領(lǐng)域的進(jìn)入者們將獲得創(chuàng)業(yè)機(jī)會。（作者系暨南大學(xué)管理學(xué)院電子商務(wù)專業(yè)副教授）