FedEx 欲以 44 億歐元的價格收購荷蘭快遞巨頭 TNT Express，這筆交易劃算嗎？

回答人：何偉明

首先價格差不多，雙方都沒虧。 第二，并購是趨勢，之前UPS也說要并購，但是后來被歐盟否決了。中國的這塊蛋糕，大家都在積極布局拼搶，TNT在中國的公路網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建立得比較完整了，之前并購了天地華宇。但是天地華宇一直不賺錢，估計FedEx想通過提高管理，重新整合資源來實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)。但是感覺TNT沒扭轉(zhuǎn)過來，估計FedEx壓力也大。

整體而言，并購之后，F(xiàn)edEx應(yīng)該會在全球的貨運和快遞市場上向UPS發(fā)起新的挑戰(zhàn)，尤其在中國市場的競爭。最后，彭博稱此舉重點在于加強FedEx在歐洲的競爭。

而我認為更是在中國市場布局。

自動駕駛技術(shù)日漸成熟的背景下會帶來那些創(chuàng)業(yè)機會？

回答人：maggie

首先是代客業(yè)務(wù)，如代客泊車、代客挪車、代客加油等。汽車的智能發(fā)展會進一步降低對駕駛?cè)说鸟{駛技能要求，從事代客業(yè)務(wù)的人要求具備更高的操控汽車技能，當然隨著汽車實現(xiàn)人車一體化進程的演變，這些技能要求會越來越低。

娛樂業(yè)。高度自動駕駛使人被解放出來，有更多可以被利用的碎片時間。那么針對個人的，自定義時間小片段娛樂節(jié)目將成為一個創(chuàng)業(yè)機會。產(chǎn)生自動駕駛下的“公路社交”生活方式，人們可以在公路上聊天（線上）、拼車（線下），別忘了你有更大的可以利用的私密空間，和可以規(guī)劃的完整時間用來社交和娛樂。

基礎(chǔ)設(shè)施智能化改造。建筑業(yè)必須規(guī)劃高度自動化的停車場，私家車位甚至有可能消失，進行集中化、集成化管理。如果高度自動駕駛實現(xiàn)，路上會出現(xiàn)更多的車，現(xiàn)有的公路、高速公路、上下行線、停車場等都要提升承載強度并且支持自動化。

自動駕駛服務(wù)提供商。出行前根據(jù)個人需要定制“最快路徑”、“最優(yōu)體驗”。這些服務(wù)將繼續(xù)延伸，更加深入到我們的個人生活，直指出行目的。比如我今天打算去超市買東西，服務(wù)提供商會根據(jù)我的個人習慣、喜好、路況、超市的擁擠程度，幫我定制最優(yōu)的出行計劃。

以上想象都僅僅停留在現(xiàn)象層面，自動駕駛的普及，還涉及到城市建設(shè)、汽車行業(yè)、法律、道德等一系列深層次社會問題。反而技術(shù)是最容易實現(xiàn)的。

富國銀行是如何安然度過金融危機并成為世界第一銀行的？

回答人：郭子云

簡要來說就是富國的核心競爭力：小微企業(yè)貸款及金融服務(wù)。這些業(yè)務(wù)盈利具有一定的穩(wěn)定性，可以跨越市場的牛熊周期。

差別定位營銷和批量化是富國銀行小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型的兩個關(guān)鍵詞。公司在小微授信業(yè)務(wù)的整套流程都是圍繞這兩個關(guān)鍵詞展開。

首先，在客戶定位和業(yè)務(wù)營銷方面，公司通過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當時美國年銷售額在200萬美元以下的企業(yè)數(shù)量超過650 萬家，占全國企業(yè)總數(shù)約70%，向小企業(yè)提供小額貸款是一項前景廣闊的業(yè)務(wù)。

其次，在貸款審批流程方面，公司通過強大的前期數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和建立小企業(yè)信用專項計分卡，將客戶信息標準化、審批流程化，最終實現(xiàn)貸款業(yè)務(wù)操作批量化，極大地提高了審批效率，降低了貸款處理成本。

再次，在貸款后的賬戶管理方面，公司通過對每個賬戶進行持續(xù)跟蹤與風險評估，并采取綜合措施以提高贏利性。

BAT的內(nèi)部晉升和績效考核是怎樣的？

回答人：周萌萌

舉個例子，從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門以及員工個人的績效所決定。阿里績效考核分兩塊，大約是50%價值觀+50%業(yè)績。

在HR眼里，員工一般被分成五種：業(yè)績優(yōu)秀，但價值觀不符；沒有業(yè)績的老好人；有業(yè)績也有團隊精神；業(yè)績一般達標，價值觀基本相符；業(yè)績和價值觀都不達標。

其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，10人以上團隊按照“3-6-1”來打分，即30%的員工可以評為“最好”，10%的一定會被評為“較差”，60%的人為“一般水平”。這是強制分布的，也是阿里飽受爭議的制度之一。

阿里的考評根據(jù)員工的層級劃分為兩種：M3/P8及以下，實行通關(guān)制。通過季度考核，年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制。以述職為主要方式進行直接打總分。

阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調(diào)配資源的指導。

應(yīng)該說，這種將價值觀和業(yè)績結(jié)合的績效考評方式，對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰(zhàn)越來越明顯——對那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。