【摘 要】新的商業(yè)環(huán)境下，吸引和留住人才對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)至關(guān)重要。無(wú)疑，以激勵(lì)為紐帶的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將有助于實(shí)現(xiàn)股東與人才的雙贏格局。本文從實(shí)務(wù)操作的角度淺談股權(quán)激勵(lì)實(shí)施要點(diǎn)及可能產(chǎn)生的影響，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵(lì)；五步連貫股權(quán)激勵(lì)法

一、股權(quán)激勵(lì)實(shí)務(wù)操作中常見的問(wèn)題

從國(guó)家戰(zhàn)略高度，允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體。從新常態(tài)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展看，大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新格局迸發(fā)出巨大的市場(chǎng)活力。資本與人才的無(wú)縫對(duì)接，促使雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人向創(chuàng)業(yè)制的事業(yè)合伙人轉(zhuǎn)變?！敖M織平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化”變革應(yīng)運(yùn)而生。新興業(yè)態(tài)“劫人劫團(tuán)隊(duì)”的現(xiàn)象已不足為奇，如何留住人才，占領(lǐng)人才高地成了企業(yè)生存發(fā)展的重要條件。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃無(wú)疑成為企業(yè)吸引和留住人才的重要措施，但在實(shí)務(wù)操作過(guò)程中仍存在諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)事業(yè)愿景的總體規(guī)劃。如果企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)戰(zhàn)略以及與之相匹配的上市規(guī)劃，可能會(huì)導(dǎo)致股權(quán)價(jià)值無(wú)法合理認(rèn)定，團(tuán)隊(duì)信心不足，員工沒(méi)有歸屬感。

2.股權(quán)規(guī)劃不清晰

企業(yè)缺乏系統(tǒng)的股權(quán)規(guī)劃，引起股權(quán)與股東責(zé)權(quán)不對(duì)等，股權(quán)濫用，甚至引入了不良股東等問(wèn)題，可能會(huì)影響公司治理和股東分裂。

3.股權(quán)激勵(lì)理念存在認(rèn)知偏差

很多企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)、核心骨干甚至企業(yè)家缺乏對(duì)股權(quán)激勵(lì)正確的理念認(rèn)知。企業(yè)家可能單純的認(rèn)為“一股就靈”，股權(quán)激勵(lì)就是“金手銬”實(shí)施了就能鎖定人才；高管團(tuán)隊(duì)和核心骨干可能片面的認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就是一種“暴富工具”，而沒(méi)有更多的想到股權(quán)激勵(lì)背后的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)。

4.股權(quán)激勵(lì)方案缺乏系統(tǒng)、規(guī)范設(shè)計(jì)

股權(quán)激勵(lì)方案缺乏系統(tǒng)、規(guī)范設(shè)計(jì)，可能導(dǎo)致高管離職，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。具體表現(xiàn)在：激勵(lì)過(guò)度或激勵(lì)不足，造成的激勵(lì)水平偏差；業(yè)績(jī)沒(méi)有增長(zhǎng)甚至下滑，仍然獲得股份，造成業(yè)績(jī)考核失效；退出機(jī)制不夠靈活導(dǎo)致股權(quán)固化；激勵(lì)范圍過(guò)窄或過(guò)寬，激勵(lì)了一部分人卻打擊了另一部分人；拍腦袋確定激勵(lì)總量額度，任性分配個(gè)量份額，不患寡而患不均，有失公平性的股權(quán)激勵(lì)可能適得其反，逼走核心員工；股權(quán)太過(guò)分散，造成決策機(jī)制失靈，決策效率低下。

二、股權(quán)激勵(lì)的基本概念及理念

1.股權(quán)激勵(lì)的基本概念

從功能性定義角度，股權(quán)激勵(lì)是一種跟蹤股東價(jià)值、中長(zhǎng)期、有條件的回報(bào)機(jī)制。條件包括公司整體業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)考核。從概念分拆角度，股權(quán)是投資人由于向企業(yè)投資而享有的一種權(quán)利。該項(xiàng)權(quán)利背后承載著投資人的事業(yè)夢(mèng)想、文化理念、心里契約和權(quán)利義務(wù)；激勵(lì)則表現(xiàn)為金錢報(bào)酬、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、內(nèi)在滿足以及肯定與贊賞。

股權(quán)激勵(lì)，表面上看是人才激勵(lì)的手段和工具，但其本質(zhì)和目標(biāo)，是建立起一套長(zhǎng)效的人才激勵(lì)機(jī)制，在讓核心管理團(tuán)隊(duì)合理分享企業(yè)發(fā)展成果的同時(shí)，完成股東與股東之間，股東與企業(yè)之間以及管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)于企業(yè)未來(lái)事業(yè)發(fā)展的深度思考及溝通，進(jìn)而通過(guò)心理契約的達(dá)成以及長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的保障，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從利益共同體向事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體的成功過(guò)渡。

2.股權(quán)激勵(lì)的基本理念

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)家、管理團(tuán)隊(duì)和員工之間的核心利益。如何樹立正確的理念，關(guān)乎股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的成敗。對(duì)企業(yè)家而言，應(yīng)當(dāng)回到企業(yè)的愿景塑造、使命追求、事業(yè)夢(mèng)想、文化理念本源上去思考，尋找志同道合者和事業(yè)共同體；以?shī)^斗者為本，區(qū)分事業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)經(jīng)理人；做大企業(yè)“蛋糕”是硬道理，企業(yè)家要有心胸和氣度，合理安排股權(quán)分布。

對(duì)管理者團(tuán)隊(duì)而言，在企業(yè)沒(méi)有完成從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)扎根和管理范式前，所有股東都是投入的概念，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)成為股東，意味著風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)當(dāng)、責(zé)任和貢獻(xiàn)；努力找到事業(yè)平臺(tái)，完成從職業(yè)經(jīng)理人向事業(yè)合伙人的角色轉(zhuǎn)換，關(guān)注能責(zé)權(quán)，利是伴生的。

對(duì)核心員工而言，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)效、開放、循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制，不是短期福利計(jì)劃，更不是套現(xiàn)造富的手段和工具；更需要關(guān)注自身能力成長(zhǎng)和責(zé)任貢獻(xiàn)。

三、股權(quán)激勵(lì)實(shí)務(wù)操作的要點(diǎn)

1.股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施原則

成功的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施需要遵循一定的原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：根據(jù)企業(yè)事業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。

激勵(lì)核心崗位原則：基于戰(zhàn)略方向與組織結(jié)構(gòu)，對(duì)在未來(lái)戰(zhàn)略中承擔(dān)重要職能或功能的部門和崗位進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)崗不對(duì)人，激勵(lì)范圍覆蓋高層崗位及核心中層崗位。

責(zé)權(quán)利對(duì)等原則：承擔(dān)的責(zé)任越大，則激勵(lì)水平越高；業(yè)務(wù)中心比職能中心激勵(lì)水平要高；任多個(gè)部門負(fù)責(zé)人的激勵(lì)水平比單個(gè)部門負(fù)責(zé)人的激勵(lì)水平要高。

激勵(lì)與約束相結(jié)合原則：業(yè)績(jī)指標(biāo)高，則激勵(lì)水平高，根據(jù)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置確定激勵(lì)水平，根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果確定個(gè)人股權(quán)的多少。

內(nèi)部激勵(lì)與外部吸引力原則：激勵(lì)水平既要具備內(nèi)部激勵(lì)性，又要具備外部吸引力，打通與外部人才市場(chǎng)的通道，形成人才良性流動(dòng)。

2.股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施要素

按照薛中行老師提出的“五步連貫股權(quán)激勵(lì)法” 將股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施分解為“定股”、“定人”、“定價(jià)”、“定量”、“定時(shí)”五大步驟，環(huán)環(huán)相連，步步緊扣。

（1）定股——股權(quán)激勵(lì)模式選擇

股權(quán)激勵(lì)模式選擇通常會(huì)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、股權(quán)資源、財(cái)務(wù)狀況、股東意愿及上市時(shí)間安排等因素的影響。比如：限制性股票模式適用于成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定希望捆綁團(tuán)隊(duì)的企業(yè)；股票期權(quán)模式適用于快速成長(zhǎng)階段，且上市公司居多；分紅權(quán)模式適用于現(xiàn)金流充沛的盈利企業(yè)，企業(yè)給出實(shí)股但不希望失去控制權(quán)；現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)模式適用于現(xiàn)金流充沛企業(yè)；股權(quán)增值型適用于現(xiàn)金流充沛，有明確的中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)的企業(yè)。

（2）定人——確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象endprint

企業(yè)需綜合考慮公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)資源、人力資源狀況以及財(cái)務(wù)狀況，確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，一般以公司高管、核心骨干為主，適當(dāng)考慮特殊歷史貢獻(xiàn)員工，不宜做全員持股。具體激勵(lì)對(duì)象選擇可以分為兩步：

首先，根據(jù)激勵(lì)計(jì)劃的目的和企業(yè)現(xiàn)狀，確定激勵(lì)對(duì)象選擇原則，比如：是否認(rèn)同企業(yè)事業(yè)夢(mèng)想？是否能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？是否能夠持久的提供業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)？然后，根據(jù)激勵(lì)對(duì)象選擇原則確定激勵(lì)對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)：比如：事業(yè)愿景一致性，戰(zhàn)略重要性，資源稀缺性，未來(lái)成長(zhǎng)潛力。

（3）定量——總量額度與個(gè)量分配

激勵(lì)總量由激勵(lì)范圍和激勵(lì)水平?jīng)Q定。個(gè)量分配依據(jù)首次股權(quán)激勵(lì)主要考慮歷史貢獻(xiàn)和崗位價(jià)值兩個(gè)方面，基本原則是以崗位價(jià)值為主，面向未來(lái)。如果崗位職責(zé)不明確的則建議重調(diào)崗位職責(zé)后再進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

具體而言激勵(lì)總量與額度分配通常可以采用“聚沙成塔法”和“蛋糕切分法”兩種分配方式，該兩種方式可結(jié)合使用，相互印證，并重點(diǎn)向核心人員傾斜?！熬凵吵伤ā备鶕?jù)業(yè)績(jī)結(jié)果確定激勵(lì)總量，然后根據(jù)職級(jí)系數(shù)直接將總量分配到個(gè)人。通過(guò)系數(shù)安排體現(xiàn)向核心人員的傾斜?！暗案馇蟹址ā备鶕?jù)股權(quán)激勵(lì)占全面薪酬的比重，從個(gè)量匯總到總量。通過(guò)不同級(jí)別股權(quán)激勵(lì)占比不同體現(xiàn)向核心人員傾斜。

（4）定價(jià)——確定股權(quán)價(jià)格

在股權(quán)定價(jià)模式選取過(guò)程中，通?？紤]：公司成本、股東成本、股東權(quán)益以及激勵(lì)對(duì)象承受能力等多重因素。較為可行且直接有效的是非上市公司通常采用凈資產(chǎn)定價(jià)法，或參考行業(yè)情況的相對(duì)估值法。

凈資產(chǎn)定價(jià)法優(yōu)勢(shì)：在未流通市場(chǎng)中較為客觀，容易被雙方接受，員工與股東可通過(guò)折價(jià)或溢價(jià)方式以達(dá)到雙方利益平衡點(diǎn)；劣勢(shì)：可能涉及到公司經(jīng)營(yíng)信息披露問(wèn)題；對(duì)于高速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，凈資產(chǎn)定價(jià)會(huì)在較大程度上稀釋實(shí)際控制人的股份比例。

相對(duì)價(jià)值法優(yōu)勢(shì)：可以參照同行業(yè)上市公司數(shù)據(jù)模擬公司在行業(yè)中所處的地位、競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值增長(zhǎng)，較為符合公司上市預(yù)期，通常會(huì)給予很大的流動(dòng)性折扣；劣勢(shì)：未流通市場(chǎng)中市價(jià)可能與其真實(shí)價(jià)格存在較大差異，需要尋找員工與股東雙方利益平衡點(diǎn)。

（5）定時(shí)——確定實(shí)施時(shí)點(diǎn)

股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)點(diǎn)確定受企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)績(jī)條件影響。只有合理的設(shè)定業(yè)績(jī)條件，才能有效激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的能動(dòng)性。在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核時(shí)，適當(dāng)考慮原有考核制度，重點(diǎn)考核企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效，在授予和歸屬時(shí)分別設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，注意公司與個(gè)人績(jī)效的結(jié)合以及考核的具體運(yùn)用?？己藢用娑鄻踊?，以公司考核為主，個(gè)人考核為輔；考核時(shí)點(diǎn)全覆蓋：未來(lái)兌現(xiàn)為主，當(dāng)前授予為輔；考核周期長(zhǎng)期化：重點(diǎn)考核長(zhǎng)期，酌情考核短期；考核指標(biāo)科學(xué)化：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略均沾，行業(yè)對(duì)標(biāo)重要。

常見的業(yè)績(jī)指標(biāo)：初步發(fā)展階段一般弱化財(cái)務(wù)指標(biāo)，而強(qiáng)調(diào)重任務(wù)的完成；增長(zhǎng)階段一般采用市場(chǎng)份額，收入增長(zhǎng)率為主要考核指標(biāo)；穩(wěn)定增長(zhǎng)階段多采用銷售利潤(rùn)率，收入增長(zhǎng)率等指標(biāo)；成熟階段多采用凈現(xiàn)值、投資回報(bào)率等指標(biāo)；衰退期多采用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈現(xiàn)金流等指標(biāo)。

3.激勵(lì)對(duì)象持股方式選擇—直接持股或間接持股

激勵(lì)對(duì)象持股方式，通常有三種方式：一是直接持有發(fā)行人股份，二是設(shè)立公司法人間接持有公司股份，三是設(shè)立有限合伙企業(yè)，間接持有發(fā)行人股份。一般而言，合伙企業(yè)采用先分后稅方式，由合伙人直接納稅，避免企業(yè)所得稅和個(gè)人所得稅的雙重納稅。從稅務(wù)影響考慮，選擇有限合伙較為有利；從項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)情況分析，擬上市公司的股權(quán)激勵(lì)大多以合伙企業(yè)方式持有發(fā)行人股份；實(shí)際控制人在合伙企業(yè)層面持股或安排一致行動(dòng)人作為普通合伙人，通過(guò)合伙協(xié)議中具體的約定對(duì)員工離職及退出價(jià)格進(jìn)行約定。

4.擬上市過(guò)程可能面臨的股份支付問(wèn)題

根據(jù)《股份支付準(zhǔn)則》股份支付是指企業(yè)為獲取職工和其他方提供服務(wù)而授予權(quán)益工具或承擔(dān)以權(quán)益工具為基礎(chǔ)確定的負(fù)債的交易。如果公司以低于股權(quán)公允價(jià)值的價(jià)格向員工增發(fā)股份或公司大股東以低于股權(quán)公允價(jià)值的價(jià)格向員工轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為當(dāng)期費(fèi)用。實(shí)務(wù)中股份支付的公允價(jià)值的認(rèn)定比較復(fù)雜，無(wú)確定標(biāo)準(zhǔn)可循。從證監(jiān)會(huì)發(fā)審經(jīng)驗(yàn)看，報(bào)告期前兩年的放寬估值方法確定，但必須超凈資產(chǎn)；一年一期內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行，同期有PE入股的，視作公允價(jià)值。若無(wú)，可能會(huì)要求專門機(jī)構(gòu)作報(bào)告認(rèn)定公允價(jià)值，相關(guān)成本一次計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用。作為擬上市公司，股份支付對(duì)利潤(rùn)直接造成影響，從而可能導(dǎo)致當(dāng)期凈利潤(rùn)不能滿足上市要求，因此員工持股與PE投資時(shí)間應(yīng)當(dāng)盡量拉開，間隔6個(gè)月以上為宜；如果間隔時(shí)間較短，員工入股價(jià)格與PE投資的價(jià)格不宜差距過(guò)大；如果差異較大，在員工持股數(shù)量上，可以控制在一定比例內(nèi)。

綜上，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是企業(yè)基于事業(yè)愿景而設(shè)計(jì)出的一套長(zhǎng)效的人才激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)合理的利益安排，更加體現(xiàn)對(duì)員工的人本關(guān)懷和利益分享，打造企業(yè)與員工之間的事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體。在具體的實(shí)務(wù)操作過(guò)程中，企業(yè)需要把握基本的操作原則和注意要點(diǎn)，平衡好長(zhǎng)短期、內(nèi)外部之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)出符合自身發(fā)展需求的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

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作者簡(jiǎn)介：

張曉峰（1984-），男，漢，會(huì)計(jì)師，會(huì)計(jì)碩士，上海泓濟(jì)環(huán)保工程有限公司，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。endprint