■胡麗華 ■廈門國源房地產(chǎn)集團有限公司，福建 廈門 361000

致力于構建和完善房地產(chǎn)項目招標階段的成本控制體系，立足建設單位角度，以系統(tǒng)的觀點完善地在招標過程中各方面探索成本控制的思路和方法，為建筑單位招標階段成本控制提供有價值的信息。綜合招標理論、交易費用、成本控制理論基礎，圍繞招標全過程構建以降低采購成本為控制目標，以工程價格和交易費用為控制對象，以實施層、組織層、決策層為控制主體，以招標組織形式、招標模式、評標方法、合同談判為控制手段，建立以制度保障和信息保障為保障措施的房地產(chǎn)項目招標成本控制體系框架。

1 招標階段的工程成本控制

(1)對招標階段工程成本控制又可細劃分為合約策劃、承建商管理、招標過程管理、加工物資管理。在項目開工前一個月內完成項目的合約策劃報告的編制工作，其策劃內容包括但不限于以下幾點:項目概述、合約策劃綜述、招標分判計劃、建安成本目標計劃、人員配置計劃、總結、附件等等。

項目概述:包括項目位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類型、項目定位、項目預計竣工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發(fā)展周期、項目的總建安成本。

合約策劃綜述:策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節(jié)點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其他部門的銜接、不利因素分析、應對政策。

招標分判計劃:包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標、工料測量(或造價咨詢公司)的招標。

材料及設備采購計劃:包括材料設備的供應方式和采購計劃。

建安成本管理根據(jù)成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制要點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效的降低項目發(fā)展成本，以實現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。

在進行人員配置時必須滿足土建、水電、物資等專業(yè)人員以及地盤QS 的合理配置計劃。

在進行合約策劃時應提供項目發(fā)展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。

(2)承建商資格分為候選承建商、試用承建商、合格承建商三個等級。建設單位要與各部門在招標工作中選取中標候選人時必須根據(jù)實際建設情況和投標單位實際進行最佳選擇。

(3)在招標過程中，分判工程合同金額預計超過100 萬元的，在招標工作開始前，由合約管理部門制定該分判工程招標工作計劃。分判工程招標工作計劃總體上要滿足工程施工進度需求，同時可根據(jù)各部門在本項目分判工程上的工作準備情況，適當調整各個環(huán)節(jié)的工作時間。分判合同金額預計超過100 萬元，投標單位數(shù)量不得少于4 家。主(總)包工程建筑面積超過5 萬平方米其工程合同金額預計超過1000 萬的，投標單位數(shù)量不得少于6 家，主(總)工程建筑面積超過10萬平方米其工程金額預計超過3000 萬元的，投標單位數(shù)量不得掃與8家。在招標過程中投標單位的數(shù)量也會在一定范圍內決定成本控制，也便于建設單位更好的選擇各方面優(yōu)良的供應商。在投標單位中，試用和合格承建商的數(shù)量，原則上不得少于投標單位數(shù)量的50%。經(jīng)濟標由合約管理部門負責分析，技術標由項目部負責評定，設計方案的合理性和經(jīng)濟性有設計管理部負責評定。議標單位由公司領導召集相關部門負責人(或合約評審委員會及類似機構)討論決定。合同金額超過100 萬的招標，不得實行“開標即定標”制，必須組織一次或多次議標后方可定標。每次選擇議標單位的數(shù)量，原則上不得少于投標單位數(shù)量或上次參加

議標單位數(shù)量的50%。議標單位的選擇，應以 標價為順序，不得跨越標價順序人為地挑選投標單位安排議標。對于帶方案或設計的招標工程，投標方案或施工組織設計評審通過后，其投標總價方為有效。定標在原則上是總經(jīng)理、合約主管領導、財務負責人、項目主管領導、合約管理部負責人、項目部負責人進行商討。同辭招標以投標單位數(shù)量計算，中標幾率不得超過40%，且中標單位必須為有效最低標單位。開標過程必須嚴格按照招標文件要求評標、定標，嚴格禁止在開標后變更評標辦法。開標后應進行深入、全面的標函分析，已經(jīng)具備定標條件的必須定標，確實不具備定標條件的應進行清標，但是清標次數(shù)不能超過2 次。開標后禁止接收個別投標單位的優(yōu)惠降價，進行單獨議標。

(4)在施工過程中甲供材料必須有應供量，并作為控制超供的依據(jù)，嚴禁拖延到結算時才計算應供量的現(xiàn)象。合理確定甲供材的損耗率，甲供材損耗應計入應供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。甲供材在施工過程中應按照供應量進行超供控制，如出現(xiàn)超供，應在最近一期工程進度款中予以扣回。甲供材節(jié)約應在完工結算時計算確認。

2 招標階段成本控制中的工程量清單

(1)工程量清單是表現(xiàn)擬建工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目名稱和相應數(shù)量的明細清單。按照招標要求和施工設計圖紙要求規(guī)定將擬招標工程的全部項目和內容，依據(jù)統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則、統(tǒng)一的工程量清單項目編制規(guī)則要求，計算擬招標工程的分部分項工程數(shù)量的表格。為投標者作報價和為招標者編標底之用，為投標者提供了一個共同的競爭性投標的基礎，工程實施過程中，每月結算時可按照表中序號對已實施的項目，按合同單價和有關條款計算應付給承包商的款項。在變更增加新項目或索賠時，可以選用或者參照工程量清單中的單價來確定新項目的單價和價格。工程量清單質量的高低直接影響到投標者的報價和招標單位標底的準確性以及施工過程中的投資控制工作，必須十分重視工程量清單的編制工作。

(2)工程量清單計價是我國改革和完善工程價格的管理體制的一個重要的組成部分。工程量清單計價方法相對于傳統(tǒng)的定額計價方法是一種新的計價模式。工程量清單計價制度的推廣對工程造價成本管理制度帶來巨大影響。國家對計價依據(jù)的控制→市場雙方的自主定價，標底是評標的主要依據(jù)→無標底招標最低價中標幾率較大，總價合同為主→單價合同為主。

3 結語

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加大成本控制力度，革新成本控制理念，建立一個全過程、全方位的成本控制體系，使項目運作各階段彼此相互影響、相互制約、相互作用，從而達到有效降低成本的作用，還應與其供應鏈上的企業(yè)形成戰(zhàn)略合作關系，降低供應鏈內部消耗，從而提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，提高企業(yè)的競爭能力以及企業(yè)對市場的應變能力。

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