李紅艷

（阜陽師范學(xué)院外語學(xué)院，安徽阜陽 236037）

工程機(jī)械代理制最初由外資制造商引入中國，以工程機(jī)械行業(yè)巨頭美國卡特彼勒、日本小松為代表的外資制造商通過在中國設(shè)立分公司、辦事處，委托代理公司為其負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)及售后服務(wù)。我國工程機(jī)械代理制源于20 世紀(jì)80 年代末期，為提高市場(chǎng)份額，提升服務(wù)滿意度，代理制成為工程機(jī)械制造商發(fā)展的必然渠道模式，三一的代理模式頗具典型性。

一、代理商選擇標(biāo)準(zhǔn)及廠商關(guān)系

（一）制造商對(duì)代理商的選擇標(biāo)準(zhǔn)

全球工程機(jī)械行業(yè)龍頭卡特彼勒對(duì)代理商的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)，首先是經(jīng)營理念要一致：代理商必須接納并欣賞卡特彼勒的愿景；在所有的行業(yè)里追求第一；代理商要自愿并且用心地照顧好卡特彼勒的客戶；代理商要有持續(xù)良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，要同卡特彼勒共同鞏固彼此共有的商業(yè)信譽(yù)等。其次是要有良好的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，卡特彼勒選擇的代理商自身能夠承受較大的資金壓力，能夠先行買斷卡特彼勒的產(chǎn)品后再賣給客戶，代理商直接對(duì)機(jī)器和終端客戶負(fù)責(zé)，并分擔(dān)制造商的風(fēng)險(xiǎn)，保證制造商的現(xiàn)金流。最后是保持經(jīng)營的延續(xù)性，卡特彼勒認(rèn)為，在對(duì)代理商的管理中，管理的連續(xù)性會(huì)加強(qiáng)彼此間的互信、減少紛爭(zhēng)和資源損耗，為雙方創(chuàng)造更大的收益。如今，卡特彼勒與絕大多數(shù)的代理商都建立起了一種長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，其在全球共擁有181 個(gè)獨(dú)立代理，平均合作時(shí)間超過40 年，代理商的員工和資產(chǎn)總和已經(jīng)超過了卡特彼勒本身?？ㄌ乇死赵谥袊拇砩萄佑靡延械暮献骰锇?，即來自香港的利星行、泰國的易初明通、馬來西亞的信昌機(jī)器和來自澳大利亞的威斯特這4 家公司?！翱ㄌ乇死张c他們的全球合作都已超過半個(gè)世紀(jì)，他們不僅是卡特彼勒發(fā)掘和聯(lián)系用戶、銷售產(chǎn)品的渠道，更在產(chǎn)品研發(fā)、制造以及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)擔(dān)當(dāng)著重要角色?！盵1]

成立于1921 年的株式會(huì)社小松制作所是全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一，小松在中國沿用了其全球區(qū)域獨(dú)家代理店模式，但又區(qū)別于卡特彼勒采用國外代理商的做法，即充分結(jié)合中國的經(jīng)濟(jì)體制、人文觀念、地域差別、產(chǎn)品習(xí)慣等特性，選擇中國本地公司作為代理經(jīng)銷商。起初這些代理商數(shù)量雖多但實(shí)力參差不齊，通過小松的扶持及代理商間的優(yōu)勝劣汰，代理商隊(duì)伍逐漸發(fā)展壯大，目前小松在中國共設(shè)有6 個(gè)地區(qū)事務(wù)所、33家代理店，基本按省分區(qū)代理。小松對(duì)代理商的要求除了必須具備一定的資金、店面規(guī)模、人員數(shù)量 、維修設(shè)備等硬件外，還要求代理商的觀念必須與之契合， 代理商必須接受小松的經(jīng)營指導(dǎo)與管理，雙方才能有持續(xù)的合作與發(fā)展。

三一集團(tuán)是位列中國第一、全球第五的中國工程機(jī)械制造商，成立于2003 年的三一重機(jī)有限公司，是三一集團(tuán)旗下專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售挖掘機(jī)械的制造公司，該公司于2006 年率先在三一集團(tuán)內(nèi)推行代理制營銷模式，執(zhí)行省級(jí)區(qū)域獨(dú)家代理和多家代理并存的兩種代理制。三一重機(jī)對(duì)代理商的準(zhǔn)入和退出制定了較為詳盡的制度，其中準(zhǔn)入審核，要由其營銷公司下屬的營銷管理部、融資法務(wù)部等部門組織調(diào)查、核實(shí)申請(qǐng)者的資信材料、財(cái)務(wù)報(bào)表，考察其營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營場(chǎng)地、品牌影響力及團(tuán)隊(duì)情況。同時(shí)為避免行業(yè)內(nèi)、區(qū)域內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，三一重機(jī)要求代理商專營三一產(chǎn)品，不允許代理其他有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的產(chǎn)品。代理商退出或區(qū)域調(diào)整的啟動(dòng)條件則直接寫入一年一簽的《代理商協(xié)議》中，比如代理商連續(xù)三個(gè)月未完成月度銷售臺(tái)量任務(wù)，代理商本區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面未達(dá)到三一要求，代理商的銀行按揭逾期率高于15%，在經(jīng)營過程中有不誠信行為等。

（二）制造商與代理商之間的廠商關(guān)系

卡特彼勒的代理商要先買斷卡特彼勒的產(chǎn)品，然后再賣給終端客戶?？ㄌ乇死张c分銷商的分銷代理協(xié)議除非常個(gè)別的以外都沒有規(guī)定截止日期[2]。“讓代理成為伙伴”，這是卡特彼勒公司前首席執(zhí)行官Donald V.Fites 對(duì)于專業(yè)分銷的追求，這種“家庭式的關(guān)系”遠(yuǎn)勝于一紙合同上注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，堪稱行業(yè)典范[3]。然而這種廠商關(guān)系也并非完美無缺，關(guān)于服務(wù)范圍的界限、市場(chǎng)價(jià)格策略的不同意見等，也時(shí)常會(huì)引起矛盾，上述沖突的結(jié)果更多的有利于代理商經(jīng)營能力的提升和制造商產(chǎn)品性能的改善，從而提高銷售效率。

為搶占更多的市場(chǎng)份額，小松的分銷渠道多于卡特彼勒，但它與其33 家代理店的分銷商代理協(xié)議都是一年一簽。出于幫助代理商提升銷售、服務(wù)和融資能力的目的，小松在其國內(nèi)代理商之間，設(shè)立小松各區(qū)域辦事處（對(duì)各自區(qū)域銷售擔(dān)責(zé)）和住友商社（對(duì)小松產(chǎn)品擁有所有權(quán)），后者全款從小松買斷產(chǎn)品再轉(zhuǎn)賣給代理商。住友商社承擔(dān)了相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故最為關(guān)注代理商的經(jīng)營狀況和應(yīng)收賬款回收，而小松最關(guān)心的是市場(chǎng)占有率的提升和利潤(rùn)。小松還在嘗試與渠道分銷商進(jìn)行深度戰(zhàn)略整合，即對(duì)有一定實(shí)力和發(fā)展?jié)摿Φ拇砩踢M(jìn)行股權(quán)投資，統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營理念。

三一重機(jī)代理商主要由原銷售分公司轉(zhuǎn)制（如湖南中旺、南京力好、武漢九州龍等公司）及當(dāng)?shù)剌^有實(shí)力的加盟代理商構(gòu)成，三一重機(jī)與代理商之間是一種股權(quán)型與管理型相結(jié)合的渠道關(guān)系。2008年初三一重機(jī)開創(chuàng)國內(nèi)工程機(jī)械品牌之先河，對(duì)其全國代理商進(jìn)行了投資參股，持有代理商股權(quán)比例基本為最低為15%，此后為降低上市公司持股風(fēng)險(xiǎn)，又降低持股比例為9%，股權(quán)關(guān)系成為制造商與代理商之間強(qiáng)有力的紐帶。另外，三一重機(jī)依靠自身的實(shí)力與品牌聲望影響著代理商，其“保姆似的管理”可以迅速、有效地提升代理商的經(jīng)營能力。

二、代理商管控與支持

國內(nèi)的代理商基本是在處于強(qiáng)勢(shì)地位的工程機(jī)械制造商的扶持下發(fā)展起來的，這些缺少品牌優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力一般的代理商具有典型的短期逐利性，而其有限的管理能力、欠佳的經(jīng)營規(guī)范往往成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。因此，優(yōu)秀的制造商越來越重視規(guī)范代理商的經(jīng)營行為，通過設(shè)臵各種管理制度、操作流程來制約代理商，給予強(qiáng)有力的政策支持來助其銷售。

（一）制造商對(duì)代理商的管控

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制造商的產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，能否為終端客戶提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)往往成為市場(chǎng)決勝的關(guān)鍵，這些售后市場(chǎng)服務(wù)主要依靠分銷渠道完成，因此渠道控制是制造商必須重視的環(huán)節(jié)。制造商對(duì)代理商的管控主要是圍繞市場(chǎng)銷售任務(wù)完成、服務(wù)質(zhì)量改善和債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)防控這三方面進(jìn)行的，同時(shí)輔以財(cái)務(wù)核算的監(jiān)管、客戶滿意度調(diào)查、庫存樣機(jī)配件盤點(diǎn)等手段。對(duì)于任務(wù)完成不達(dá)標(biāo)、嚴(yán)重違反代理協(xié)議的代理商，制造商可憑其先天的優(yōu)勢(shì)對(duì)代理商暫停銷售、降低獎(jiǎng)返利數(shù)額、甚至取消其代理資格。

卡特彼勒每年都會(huì)檢查所有代理商在銷售、市場(chǎng)定位、服務(wù)能力、管理層等方面的表現(xiàn)，然后確定每個(gè)代理在未來一年的管轄區(qū)域?？ㄌ乇死諏?duì)代理商既充分授權(quán)，又注意加強(qiáng)管理與控制，使得代理商可以承擔(dān)信息收集、市場(chǎng)促銷、成交條件談判、庫存管理、融資貸款、風(fēng)險(xiǎn)控制、售后服務(wù)、二手機(jī)銷售及租賃等全產(chǎn)業(yè)鏈的渠道職能。

小松作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，以其強(qiáng)大的品牌、技術(shù)優(yōu)勢(shì)向代理商施加影響，但其日系品牌屬性又經(jīng)常受到國內(nèi)民族主義情緒影響，很難通過感召來獲得中國本土代理商的認(rèn)同，因此小松著重通過“獎(jiǎng)賞權(quán)”和“強(qiáng)制權(quán)”向分銷商施加自己的渠道控制影響。小松針對(duì)市場(chǎng)的反饋，區(qū)別對(duì)待不同的區(qū)域分銷商，迅速而經(jīng)常地使用這些控制手段，期望按分銷系統(tǒng)的整體規(guī)劃和利益，糾正渠道成員影響分銷渠道效率的行為[4]。小松為增加對(duì)代理商管控的“合法性”，根據(jù)合作自愿的原則，以債轉(zhuǎn)股、注入無形資產(chǎn)、資金與技術(shù)投入等的方式，對(duì)多數(shù)區(qū)域代理商完成了投資或控股。這些被投資或控股的代理商將被改造成為小松工程機(jī)械產(chǎn)品群的專營店[4]。

三一重機(jī)的代理商控制體系實(shí)行“經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，即三一重機(jī)向代理商派駐管理者代表，代理商在銷售政策、配件倉儲(chǔ)、分期付款、展會(huì)促銷、客戶服務(wù)、債權(quán)催收等業(yè)務(wù)流程上通過管理者代表和三一重機(jī)的職能部門對(duì)接。同時(shí)，三一重機(jī)通過各種標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度對(duì)代理商進(jìn)行制度化、流程化管理， 相關(guān)制度和流程覆蓋了營銷、服務(wù)、配件、債權(quán)四大方面，另外通過雙方簽署的《代理商協(xié)議》及其附件（《跨區(qū)域銷售管理規(guī)定》、《終止代理關(guān)系的規(guī)定》、《代理商財(cái)務(wù)規(guī)范化管理協(xié)定》等）明確地給代理商設(shè)臵了企業(yè)紅線，有效地約束了代理商的激進(jìn)行為。三一重機(jī)為防范代理商的道德風(fēng)險(xiǎn)，在代理商公司的公司章程中進(jìn)行了如下約定：代理商股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)，三一在同等條件下有優(yōu)先受讓權(quán)；股東會(huì)議，由股東按照一人一票制行使表決權(quán)（該條款導(dǎo)致三一以其不到10%的股份享有了至少30%的表決權(quán)）；公司監(jiān)事由三一任命。上述條款在法律層面上對(duì)代理商形成有效制約，保證了代理商的經(jīng)營戰(zhàn)略與制造商一致，并最大限度地減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）代理商支持體系

回顧工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展歷程，制造商要優(yōu)化營銷渠道就必須發(fā)展、支持代理商，完善的支持體系是維護(hù)代理商管控模式可持續(xù)發(fā)展的根本。

卡特彼勒對(duì)其代理商提供的支持和幫助非常全面，從保養(yǎng)服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)、存貨管理到后勤供應(yīng)、財(cái)務(wù)規(guī)范，卡特彼勒從不吝于在這些方面的大量投入，以保證其卓越的品質(zhì)。對(duì)于代理商提出的經(jīng)營需求，也及時(shí)地支持。例如，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)某特定區(qū)域，計(jì)劃以低價(jià)搶占市場(chǎng)時(shí)，卡特彼勒會(huì)迅速反應(yīng)，采取有針對(duì)性的降價(jià)措施以幫助代理商擊敗競(jìng)爭(zhēng)者。

有著“品質(zhì)卓越”美譽(yù)的小松為保證其全球品質(zhì)，對(duì)代理商有著一套完整的支持政策，包括代理商返利、營銷培訓(xùn)、廣告促銷、二手機(jī)處臵、債權(quán)能力提升等多方面。而其對(duì)代理商的信息化支持較為突出，如要求所有中國分銷商必須采用小松在中國市場(chǎng)委托開發(fā)的ERP 軟件系統(tǒng)，用現(xiàn)代信息技術(shù)使所有分銷商的進(jìn)貨、回款、銷售、壞賬、獎(jiǎng)勵(lì)、配件、服務(wù)、索賠、用戶管理等工作網(wǎng)絡(luò)化、流程化，以強(qiáng)化分銷渠道的管理和對(duì)客戶服務(wù)的及時(shí)性。此舉加強(qiáng)了制造商與各分銷商之間的信息融合效率，降低了因人為因素導(dǎo)致的流程性錯(cuò)誤，為渠道價(jià)值鏈的延伸與拓寬提供了可能。

三一重機(jī)作為國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)頭羊，自2011 年起已連續(xù)4 年獲取全國銷量第一，其競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿就是卡特彼勒、小松為代表的外資品牌。三一重機(jī)有句著名的口號(hào)叫“幫助代理商成功”，對(duì)代理商窮盡一切手段地給予政策支持，而政策的支持力度往往跟代理商的經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤。為實(shí)現(xiàn)“趕超卡特，力壓日韓”的內(nèi)部目標(biāo)，三一對(duì)其代理商設(shè)立了涵蓋銷售、市場(chǎng)、法務(wù)、能力建設(shè)、日常業(yè)務(wù)等方面的支持體系，其中一些支持政策可根據(jù)代理商等級(jí)進(jìn)行差異化支持，而代理商的等級(jí)評(píng)定主要依據(jù)于銷售業(yè)績(jī)、服務(wù)與配件、債權(quán)催收等方面的表現(xiàn)。制造商對(duì)定性為扶持類的代理商實(shí)施督辦領(lǐng)導(dǎo)蹲點(diǎn)，外派財(cái)務(wù)經(jīng)理監(jiān)管，兄弟代理商定向扶持等一系列幫扶措施來實(shí)現(xiàn)代理商的整體能力提高及均衡發(fā)展。尤為一提的是三一每年初的全國代理商年會(huì)，會(huì)議由三一集團(tuán)發(fā)起，集合集團(tuán)各事業(yè)部、全國代理商群策群力，共同討論制定下一年度經(jīng)營策略和目標(biāo)，并通過各事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃評(píng)審會(huì)議，以一戶一策為原則，確定各代理商的年度經(jīng)營計(jì)劃，包含銷售政策、服務(wù)策略、主機(jī)與配件庫存、硬件設(shè)施匹配、應(yīng)收賬款催收和財(cái)務(wù)費(fèi)用控制等方面，對(duì)代理商的經(jīng)營戰(zhàn)略起到有效的指引，極具實(shí)戰(zhàn)意義，目前該會(huì)議模式已被國內(nèi)眾多工程機(jī)械同行效仿使用。

綜上所述，我國工程機(jī)械代理制在短短的20余年時(shí)間，已經(jīng)在當(dāng)初國人的質(zhì)疑、猶豫之中落地生根并迅速發(fā)展壯大起來。筆者認(rèn)為，在正視國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)與外資品牌代理商管理水平差距的同時(shí)，也應(yīng)看到以三一重機(jī)為代表的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)迎頭而上、銳意進(jìn)取的努力表現(xiàn)。借鑒外資品牌成熟先進(jìn)的代理制經(jīng)驗(yàn)，有助于完善我國的工程機(jī)械代理制，其中值得注意之處有三點(diǎn)：

其一，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中，外資品牌對(duì)代理商產(chǎn)品買斷、配件高庫存等要求，是建立在其代理商綜合實(shí)力強(qiáng)、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富的基礎(chǔ)之上的，國內(nèi)大多數(shù)中小代理商不具備上述能力，內(nèi)資品牌沒有必要為搶占市場(chǎng)一味跟進(jìn)，搞樣機(jī)買斷，讓實(shí)力較弱的代理商承擔(dān)過多銷售風(fēng)險(xiǎn)。

其二，代理商關(guān)系的穩(wěn)定與持續(xù)，是考驗(yàn)制造商分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的關(guān)鍵?？ㄌ乇死者@種密切合作的分銷代理制已被其優(yōu)秀、持久的市場(chǎng)表現(xiàn)所證明，內(nèi)資品牌應(yīng)通過區(qū)域整合、戰(zhàn)略伙伴引進(jìn)等方式，與具備成長(zhǎng)潛力的代理商建立至少超過3 年以上的合作關(guān)系。

其三，外資品牌代理商定位較為明確，制造商與代理商核心價(jià)值觀高度一致，國內(nèi)品牌代理商應(yīng)充分融合制造商在企業(yè)文化、品牌號(hào)召力等方面的長(zhǎng)處，發(fā)揮自身一線市場(chǎng)營銷、客戶服務(wù)的先鋒作用，與制造商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而形成產(chǎn)銷結(jié)合、榮辱與共的命運(yùn)共同體。

[1]新華網(wǎng).卡特彼勒與代理商:演繹并肩同行的力量[EB/OL].(2014-08-07) [2015-04-14].http://news.xinhuanet.com/energy/2014-08/07/c_1111975346.htm

[2]湯長(zhǎng)安.日本小松和美國卡特彼勒在中國市場(chǎng)分銷渠道的比較分析[J].湖南商學(xué)院學(xué)報(bào),2005,12(4) .

[3]孫宏人.相互信賴 共同受益——卡特彼勒公司的分銷系統(tǒng)[J].種子世界,2011,(4) .

[4]付晨偉 小松挖掘機(jī)產(chǎn)品在華分銷渠道策略研究[D].北京:華北電力大學(xué),2008.